培训体系 （草稿） 目录
第一章 培训的目的 第一条
培训的目的 从员工态度、知识、技能等方面培养公司发展所需要的各专业岗位人才，形成有竞争力的人才团队，以促进企业在同行业的竞争优势。同时，用学习来吸引和留住人才，以实现员工个人职业能力提升和自我更高价值的实现，最终达到企业与员工共同学习，共同进步，共同发展的双赢效果。
第二条
培训的定位 员工培训是为公司经营管理活动中的重要内容，对企业的生存与发展有着至关重要的意义，它是开发全员潜能与创造力，全面提升员工整体素质的必要条件。为有效开展这项活动，使培训工作同企业的企业文化、发展目标、管理方法密切结合，培训也必须结合企业的战略发展目标及行业的法规标准等。
1．近期目标与长远战略 公司员工培训既要满足当前经营管理的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为公司的未来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”与“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突，为长远打算的培训项目可能费时费力，又看不到立竿见影的效果，但我们必须眼光放远，只要人才预测方向准确，经过培训的新型人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不可替代的巨大效益。培训体系的建设及完善是公司所有同仁众望所归的期盼。
2． 行业法律法规标准 同时，医药行业作为一个特殊产业，企业内部的培训也必然有它的特殊性，比如常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程，公司的培训工作任重而道远。
3．
打破传统培训观念，树立科学的培训理念 A．重技能轻态度 每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。
B. 缺乏意见征求（以实际需求为出发点制定培训计划） 各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以给予满足的矛盾。
C． 重培训轻测量及结果 培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。
D． 重数量轻质量 培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。
E． 外部培训优于内部培训 考虑任何一种培训方式，都应该考虑两点：成本和效果。对于企业来说，结合分析自身企业实力和员工发展情况来选择合适的培训方式来达到实际效果才是明智之举。
F． 员工培训只是人力资源部的工作 缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。
G． 期望值过高 培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。
第二章
培训的基本原则 第一条
培训方向 1． 基本素养 培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。
培训对象：以新进企业员工为主。
2． 专业素养 培训内容：包括与工作、相关岗位直接有关的技能，如岗位专业技能、特种作业技能等方面的内容。主要以提高个人专业知识技能为主。
培训对象：以在职员工为主。
3． 管理素养 培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。
培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。
第二条
培训计划的制定 1． 符合企业的培训目的 培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。
2． 技能与素质培训并重 在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素质培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。
3． 培训贯穿职业生涯 培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。
第三条
培训实施 1． 全员培训 全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合 全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工也要努力充当培训者。
2． 培训效果最大化 在培训时注重理论与实践相结合。培训方式要符合成年人的学习习惯，使培训效果最大化。
3． 强调学员的参与和合作 培训方式要多以体验式、互动式的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟、问答等，让学员在实践中总结理论知识，并在实践中加以应用。
4． 重点突出，尊重个性 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员进行有针对性的培训，这是提高全员素质的必由之路。要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。
第四条
培训考核 1． 行为导向与结果导向的考核评估
评估内容 评估内容说明 评估的时间 评估的主体 评估方法 培训前 培训中 培训后 行为导向 主要是针对于受训者接受培训前后的工作表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用。这一评估主要是为了检查通过培训，员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。
√培训前期进行 √培训结束一段时期后进行（如1-3个月） 由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师、人力资源部配合完成 观察报告、业绩评估报告、对照组
结果导向 主要是衡量、评估培训对某一单位的产出的贡献，包括了量化指标以及定性指标。这一评估主要关心的还是培训是否为企业的经营发展产生积极影响
√培训前期进行 √培训结束一段时期后进行，通常是3个月、半年或一年 由人力资源、受训者所在部门共同完成
业绩评估报告 2． 奖惩激励 一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。
第三章
培训的架构 第一条 培训组织与职责分工 1． 公司人力资源部 公司人力资源部是公司培训工作的归口管理部门，负责公司年度培训计划的汇总、审批申报及实施跟踪，负责新员工入职培训及管理类相关培训课程的组织实施。
2． 其他职能部门 负责提出本部门人员培训需求，制定部门内部各岗位职责、岗位专业培训课程及讲义、文件等，并负责讲授本部门专业课程；协助人力资源部和其他部门开展新员工培训及其他培训工作。
第二条
培训资源 资源保障是企业展开培训工作的前提条件，只有前期资源准备充分，后期的培训工作才能顺利进行。一个良好的资源体系是由以下几部分组成。
1． 课程体系 ：按公司培训资源利用方式的不同培训分为：
A． 新进人员入职培训 培训对象及时机：
人事部门每月针对新进人员安排入职培训课程。
训练课程：
a) 公司简介（公司组织架构、公司规章制度/福利制度等介绍）。
b) 公司产品知识培训 c) 内务基础知识培训 d) 财务基础知识培训 e) PPT演讲培训 B． 在职人员培训 各岗位专业技能培训: 1、SAM（岗位职责） 2、SOP（本部门/相关部门) 3、OJT（岗位实际操作）
C． 通用管理类课程 1、沟通技巧
4、绩效管理
7、授权技巧 2、时间管理
5、团队建设
8、执行力 3、冲突管理
6、激励技巧
D. 各职能管理类课程 1、人力资源管理
5、市场营销 2、财务管理
6、管理学 3、物流管理
7、行政管理 4、市场营销
2． 讲师团队 培训讲师分为内部兼职培训讲师、和外部讲师两种。内部讲师由各部门推荐，经部门经理审核后最终由总经理审批，方可具备内部讲师资格，外部讲师是为具有权威机构中的咨询培训讲师。
A. 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。
B. 外部讲师主要是本企业之外的在本行业高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。
筛选原则 i. 内部讲师筛选遵循择优录取原则。
ii. 外部讲师筛选遵循择优录取原则。
3． 资金支持 作为公司全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。
第三条
培训管理制度及流程 1． 公司《培训管理制度总则》，包括公司培训原则、职责、制度、流程、实施、评估等。
2． 公司《内部培训师管理制度》，包括对公司内部培训师的筛选、培训、实施培训、考评、课件制作等。
3． 外出培训：各种外出培训，须由有关当事人提出申请，并提交书面报告，由公司相关领导审批，报人力资源部备案。
4． 专项培训管理流程：专项培训特指为职工提供的与履行现岗位职责不存在直接关系，但与职工个人职业生涯发展密切相关的，旨在拓展职工职业发展空间的各种教育培训活动。本流程适用于公司专项培训管理工作。
5． 内部培训实施流程：为了达到公司发展对人员综合素质和岗位技能的要求，在明确员工岗位职责的前提下，进一步提高员工岗位任职能力，把培训管理规范化，人力资源部特联合其他职能部门制定内部培训实施流程管理规范。
6． 培训教材准备流程：为了加强对培训教材的准备与管理，规范培训教材的管理流程，保护公司知识产权，特设立该管理流程。
7． 培训效果评估流程：培训评估流程旨在通过一定形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表达出来，继而提高培训效果，逐渐提升绩效。
第四章
培训需求与计划 第一条
培训需求与培训计划 1． 培训需求调研 公司人力资源部于每年10月份组织各部门开展培训需求调研工作，并对各部门需求进行汇总分析后将需求集中的内容列入下一年度培训计划。
2． 培训计划 A. 年度培训计划: 公司人力资源部于每年12月15日前完成下年度培训计划的汇总工作，最终经公司总经理审批通过后便可组织实施。于每年12月31日前提交年度培训执行情况表及年度培训总结报告，报告公司总经理审批。
B. 月度培训计划：各部门在年度培训计划基础上将其按月分解，于每月度15日前提出下一月度培训实施计划，由人力资源部负责汇总并负责监督实施、收集培训记录等。
第二条
培训需求分析 培训计划制定始于对培训需求的分析，根据培训需求分析的结果拟订培训计划和执行培训计划。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是帮助员工实现自我发展，达到企业的要求，最终实现企业的发展与进步。一般说来，企业培训需求分析必须包括以下三个环节：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训计划的制定、培训项目的选择提供了全面依据。
1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。
2)岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能力。
岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗位工作需要的工作条件。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、群体相容这六项原则。
3)员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求，公司可以通过不同调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。
1． 培训需求对象 全体公司员工 2． 参与培训需求分析的对象及作用 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。
培训活动 最高管理层 各职能部门 人力资源部 确定培训需要和目的 参与 参与 负责 决定培训标准 参与 负责 参与 选择培训师 参与 参与 负责 确定培训教材 —— 参与 负责 计划培训项目 参与 参与 负责 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 评价培训项目 参与 参与 负责 确定培训预算 负责 参与 参与
3． 培训需求的途径 a) 绩效分析 培训的最终目标是改进工作业绩，因此对个人或部门的业绩进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
b) 重大事件分析 确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业的发展产生重大影响的特定事件。
c) 其他信息来源 现有记录分析也是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录包括：培训满意度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对现有记录分析，找到员工的现状与期望之间的差距，并由此定出培训计划。
附：
4． 确定培训需求的方法 采用方法：
在具体的员工培训需求调查中，我们可以借助如下方式进行：
1． 问卷调查 设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。
2． 面谈询问 面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想法。
3． 实际工作观察 在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。
4． 自我诊断 各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。
第三条
培训内容确定
1． 新员工入职培训 各部门每月针对新进人员一定时间的课程培训。培训课程包括：公司简介、公司产品介绍，内务基础知识培训、财务基础知识培训、PPT演讲培训。
2． 岗位专业培训 岗位必备专业知识、岗位相关文件、岗位职责、岗位SOP、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。
3． 管理技能培训 培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如目标管理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等。
4． 专项培训 培养有一定专业水平的企业的内部培训师 第四条
培训方式确定 1． 培训方法选择 在选择培训方法的时候，通常追求的不是最好的培训方法，而是最合适的培训方法，最合适的才是最好的。培训方法的选择首先决定于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。
第五条
培训计划内容 培训计划是人力资源计划的一部分，而人力资源计划是组织整体计划的一部分，这就意味着培训计划必须服从和服务于人力资源计划，而人力资源计划必须服从和服务于组织整体计划。所以，培训计划制定的背景是组织的人力资源计划和组织的整体计划，这也是培训计划制定的起点。
一个有效的培训计划首先要有四个依据：培训发展的需求，企业的发展目标，各部门的工作计划，可掌握的资源。一般来说，在制定培训计划的过程中，首先由高层下达指示，培训管理层执行，再通知各部门具体实施计划，也就是从上而下的一个流程，计划实施后要由各部门把培训的效果和相关信息反馈到培训管理部门，然后再报到高层进行审批，这个过程是自下而上的。
第六条 培训预算 对于公司和各培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于现公司正处于发展中阶段，因此一定要将经费使用在关键的地方。注意以下几方面：
1、 培训预算申请 人力资源部根据员工需求、企业原来固定培训支出及业务发展及预算规划制订培训计划；行政人事部根据业务发展的重要性、紧迫性及员工需求的共性来修正培训预算；由于培训是相对动态的，若超过预算但某些培训确实很重要，由人力资源部或有关部门提出申请，由领导进行审批。
2、 建立健全培训经费管理制度 培训经费的管理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。
3、 履行培训经费预算决算制度 经费预算是为了确保各培训项目的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结度预算的执行情况，同时，为下一年度的经费预算提供参考。
4、 突出重点，统筹兼顾 培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如 何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。
第七条
培训支持 人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在人力资源部的工作中得到实施和体现。培训单靠人力资源部部很难完成，必须得到多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。
1、组织公司内优秀骨干充当培训师，完成各项培训计划； 2、组织各部门和培训师负责编写各项培训课程的资料。培训资料既要适应公司的实际， 又要关注外部的形势变化，强调科学性、系统性； 3、提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机、录音机 等，条件许可的可以建立计算机多媒体教室），加强对培训设备硬件的投资和管理。
第五章
培训的实施 第一条
培训前期准备 前期工作：
1． 公司领导做出指示，对培训对象做需求调研，包括：对公司各部门领导及员工的访谈及征询、员工问卷调查，做培训需求调研报告。
2． 以调研报告为依据，制定并提交年度、月度培训计划，确定岗位培训内容，并由各职能部门进行审核，经公司领导审核同意，报人力资源部备案。
3． 制定下年度培训预算，并交由总经理进行审核。
4． 经总经理批准后，向有关部门发出培训通知； 5． 通知明确某期的培训的主题、时间、内容、参加人员、注意事项等； 6． 相关部门及个人收到通知后应做好工作安排，因故未能参加者应及时向人事部请假； 第二条
培训实施 中期工作：
1、 培训讲师选择 讲师体系包含：
l 外部培训机构筛选、评估、采购与管理 项目 流
程 外部培训机构筛选 机构信息入库 签订 合作 协议 合作业务洽谈 机构 能力 评价 机构资质 审评 搜集 机构信息 l 内部讲师筛选与管理 内部讲师采取自愿原则，以员工自发参与为主导，按《内部讲师管理制度》接受管理和考核，决定其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，分为一级讲师、二级讲师和三级讲师。不同级别的讲师表示授课技巧等资历均有所差异，培训课程含量亦有区别。同时，讲师的激励措施也不等，管理流程如下：
项目
初审 流
程 内部讲师筛选与管理 级别评定 试讲 TTT培训 报名/推荐 合格
2、 培训教材 教材是体现教学内容和教学方法的载体，是进行教学的基本工具，是保障和提高教学质量的重要环节。培训部应在培训前准备好培训教材，培训教材包括培训人员资料，培训部门及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程，有关的所有被引用文件或资料，外训单位提供的教材等。
3、 培训教案 教案是课堂教学的基本文书，是实施课堂教学的基本依据，是教师对单元课程内容的教学目标、内容、方法、手段、重点、难点、时间分配及注意事项等方面的总体计划和设计。教案是教师备课的具体体现，是课堂教学前必要的准备工作。
4、 培训通知 培训部在培训前，应以口头或书面通知方式知会受训部门或人员。要确保每一个应该来的人都收到通知，而且要使每个人都确知时间、地点和培训基本内容。
5、 组织培训 在计划好的时间、地点，培训师对学员进行培训，并监控整个培训过程，做好培训记录，有待培训过程结束后进行评价。
第三条
培训体系建立达到的效果：
Ø 保障培训工作有次序、规范、高效地执行； Ø 有步骤有计划的建立学习型组织，形成良性学习循环； Ø 传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、知识和技能； Ø 有效地培养、留住人才，为公司储备高效的管理力量，从整体上提高核心竞争力； Ø 实现员工职业发展规划。
第六章 培训的评估 第一条
评估的目的 通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求，看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。同时往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。通过评估可以较客观地评价培训者的工作，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。也可以正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训积极投入的热情。
第二条
评估的原则 为确保评估的有效性及其公正，评估人员务必要遵循以下原则：
1、 方向性原则 2、 相符性原则 3、 可靠性原则 4、 实用性原则 5、 连续性原则 6、 客观性原则 第三条 评估的内容及方法 我们采用柯克帕特里克的培训效果评估四层次体系框架对培训效果进行评估。
1)反应层评估：
于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。
此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
2)学习层评估：
于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由公司各部门和公司人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。
3)行为层评估：
这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析(共性分析)，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。此项工作由公司人力资源部规划并负责，质量保证部辅助参与，培训讲师需参与。评估结果于每季度上报公司人力资源部进行备案。
4）结果层评估：
通过对受训者的工作绩效进行评估，评估方法可能通过上级、下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更加友善了。接着，评估由个人上升至组织层面，对受训者所在的组织进行绩效评估。评估方法可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件，借以确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利的影响。
确定培训结果的方法：测试法、问卷调查法、观察法、访谈法等。
第四条
培训效果评估 为保证培训实施后达到预定的目标，同时，发现优缺点及时调整培训方案，培训结束后，人力资源部将视需要对培训课程进行效果评估。评估对象分为学员、讲师和组织者。
教学质量评估由人力资源部门组织实拖。
1．
学员评价：对学员的出勤、现场反映（问卷调查）、训后测试、训后操作和业绩等进行评估。
培训及结业资格认证 包括两方面内容：选训资格认证、培训结业资格认证。
1． 选训资格认证：
指的是培训对象按照一定的资格标准选拔。总的原则是培训中心拟定选训人员资格标准，由部门领导把关，公司领导审核批准。
2． 培训结业资格认证：
学员经过系统化全程的培训，经考试以及相关考核通过后，授予结业资格证书，并记录在案，以作为绩效考核、职务变动及岗位晋升的依据之一。
2．
讲师评价：对讲师的以下方面进行评估：
1、讲义内容及设计 2、讲授风格 3、形象与感染力 4、与学员的互动效果 5、对学员的考核方式 3．
培训组织者评价：制定培训组织者质量评价表，包括：计划执行力、培训准备工作、协调能力、培训记录等、 4．
培训计划与体系的评估（PDCA）：
对公司年、月度培训计划及整体培训体系、流程进行评估，主要使用PDCA循环。在培训体系内的PDCA 循环，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。通过PDCA循环对公司培训的计划及体系进行评估以衡量培训工作开展的有效性，以便来年进行完善及提高。
第七章 培训的激励 培训激励，是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果是作为员工绩效评价的重要依据之一。
第一条 受训员工激励 1、依据受训员工的学习考核，公司评选优秀受训者，并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人，优先晋升岗位技能星级； 2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能星级晋升、评优的重要依据； 3、对于在培训中，违反培训纪律的，根据相关规定给予处罚； 4、受训员工的学习质量考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。
第二条 培训师激励 1、依据内部培训师的培训考核，公司每年评选若干名“优秀培训师”，并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人； 2、根据授课内容和授课质量等情况，公司建立内部培训师等级制度； 3、培训师培训考核不合格或不及格的，给予降低培训师级别、取消培训师资格等处理。
第三条 培训组织者激励 依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年可以（
）； 第八章
培训档案管理 第一条
培训档案 培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案； 1、员工培训档案，指员工参加培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要组成部分； 2、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。
3、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料； 第二条
员工培训档案 人力资源部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、学习考核结果、培训激励等情况记载。
第三条
讲师培训档案 人力资源部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。
第四条
组织培训档案 人力资源部负责建立公司组织培训档案，主要内容有：
1、需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作计划、月培训工作计划、年度培训绩效分析报告； 2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等； 4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料； 5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。
第九章
课程开发 第一条 课程开发的标准 总体标准为是否有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力；是否有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。
第二条 基层管理人员培训课程 1、 管理知识 a. 监督管理的任务、责任和权限； b. 工作标准化； c. 人际关系和工作方法； d. 会议组织与控制； e. 员工考核和激励； f. 企业规章制度等。
2、 管理工作的实施 a. 产业同行的信息； b. 如何进行人员调配； c. 如何进行进度管理； d. 如何对部下进行评价和奖惩； e. 如何进行革新改进等。
第三条 新进人员培训课程 1、 公司发展历史及前景 介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献。
2、 公司的规章制度和岗位职责 使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。
3、 公司内部的组织结构 使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉。
4、 医药行业基本技能知识培训
使新员工熟悉并掌握完成本行业各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工行业竞争意识。
5、 行为规范 如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。
第四条 在职员工 1． SOP培训 2． 资格上岗证培训； 3． 技能提高培训； 4． 关键事件培训； 5． 职业道德培训； 6． 日常技术技能复训； 7． 素质能力培训； 8． 其他培训。
第五条 课程开发立项 1、 《年度培训建设计划》 人力资源部以公司培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。
2、 《课程开发项目实施计划表》 项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），该计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。
第六条
课程开发成果 课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交人力资源部部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。
1、 教材（讲义） 教材包括讲师讲义和学员讲义。
2、 教学大纲 教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。
3、 习题集 所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。
4、 成果验收 课程开发完毕，人力资源部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。
5、 课程开发难度系数 课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。
第七条 课程开发激励 每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励。
第八条 附则 课程开发成果和资料知识产权归上海某制药有限公司所有。
第十章
讲师管理 为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设公司兼职讲师队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制定讲师管理体系，人力资源部门部作为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理工作。
第一条
讲师工作职责
1、根据公司培训部的安排，承担相关课程的主要教学和讲授工作；
2、负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，完善公司培训体系； 3、负责培训学员的考勤和考核，负责课堂的教学组织工作； 4、负责编写或提供教材教案； 5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。
6、对学员的学习成果做出评价与鉴定； 7、接受上级主管的工作安排，承担岗位培训工作； 第二条 讲师角色要求 1． 能力要求 a. 具有激励受训者、增强受训者学习兴趣的能力； b. 具有同受训者、管理人员、相关部门进行积极的信息、思想沟通的能力； c. 具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力； d. 具有进行理论与实际相结合，把培训内容同企业发展现实状况联系起来，生动地进行讲授的能力； e. 具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力； f. 具有搞活班级、团队建设，促成掌握学习与管理的能力； g. 具有应付处理培训中遇到的突发事件、保证培训有序运行的能力； h. 具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训的建设性意见的能力。
2． 心理素质要求 a. 对企业发展和培训需求具有敏锐性； b. 善于听取各方意见的包容性； c. 对实施培训目标、取得培训绩效的自信心； d. 处事不惊，对外界环境变化的冷静分析； e. 与人为善、善于沟通，获得上级、同事、学员信任的宽容心； f. 对遭受挫折、打击的承受力。
3． 态度要求 a. 对培训工作要热情； b. 有工作责任心； c. 有自我牺牲精神； d. 有主动参与意识； e. 有珍惜时间、提高效率的强烈愿望； f. 有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心； g. 有献身企业、报效企业的忠心； h. 有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟； i. 有适应各种角色的心理准备； j. 有关怀、爱护学生的爱心。
第三条 讲师资格评审 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可以优先获得公司组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。
1、 讲师评选条件 a. 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合公司培训工作的开展； b. 在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； c. 形象良好，有较好的语言表达能力； d. 备编写讲义、教材、测试题的能力。
2、 等级评聘 a. 讲师申请 各部门推荐或个人自荐——人力资源部审核——总经理审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表《内部讲师推荐表》） b. 等级划分 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个等级（一级讲师，二级讲师，三级讲师），等级按《培训反馈表》得分标准评聘。
c. 等级升级 各级讲师均可以提出升级申请（见附表《内部讲师资格评聘表》），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。
同时满足以下标准可申请升级评聘：
（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：
三级讲师：
分
二级讲师：
分
一级讲师：
分 （2）授课时数：
三级讲师须授课
学时/年； 二级讲师须授课
学时/年； 一级讲师须授课
学时/年。
注：
1、必要时人力资源部邀请专业人士参与评审。
2、人力资源部与各部门应适当安排储备讲师授课。
3、公司鼓励广大干部、员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。
第四条 讲师考核 1、 培训项目考核 培训学员和人力资源部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。
2、 年终考核 人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由总经理审核（见附表《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，公司将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知人力资源部，以便另行安排。
3、 考核奖惩 a. 人力资源部对储备讲师的授课效果进行抽查（见附表《培训反馈表》），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。
b. 人力资源部对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。
c. 公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。
第五条 讲师的培训 1、 公司为提高内部培训师的培训技能，每年组织内部培训师的培训，并列入公司年度培训计划中； 2、 培训师培训的主要内容为：教材编写、授课技巧、课程开发、企业培训与员工发展、企业内训师培训等； 3、 培训师参加培训的考试成绩，纳入培训师当期月度绩效合同的关键行为指标中考核项目； 4、 参加中长期、学历外派培训和岗位取证培训的员工，必须与公司签订《培训协议》。
第六条 讲师的激励 1、 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 元/学时 二级讲师 元/学时 三级讲师 元/学时 储备讲师 元/学时
2、 报酬支付
培训费用由培训费承担。（见附表《培训费用支出申请表》） 3、 培训师评选 a. 每年末，公司根据培训师年度考核的结果评选“优秀培训师”，并给予一次性物质激励，原则上，优秀培训师数量控制比例为培训师人数的10％； b. 每年末，公司对培训师等级调整一次，调整依据为培训师当年年度考核结果和培训师自身专业技能的提升情况；由人力资源部提出调整建议，总经理审批同意后实施； c. “优秀培训师”作为年度技能系数和级别系数评定标准的因素之一； d. 中高级培训师年度考核为差的，降低培训师等级，初级培训师年度考核为差的，取消培训师资格。
第七条 外聘培训师途经及评估 1、“试了再买”，即首先要让他在公司内部试讲或派人到外面听其授课。
2、要一份培训师简历；通过简历判定该培训师的实力及与培训需要的结合点。
3、提一些问题，以了解其授课内容、方式、效果是否满足培训要求。
4、要求制定一份培训大纲。使其对培训的内容与培训需求有机结合。
第十一章 培训结果使用 1、胜任 确认能否成为公司一员（培训成绩不符合要求可以不录用、尤其是新员工）；培训不符合上岗要求就不能上岗；培训后技能不提高不能评聘等；员工内部调配及晋升也以新岗位的培训为辅助依据，没有接受新岗位的培训应给以必要措施进行补救。
2、晋升 培训的目的是培养人才而不仅仅是让员工技能提高使公司更好管理。而培养人才的一个目的就是员工的晋升机会。晋升主要体现在境界、知识面、技能提高及潜能开发。所以在培训后对员工的培训成果双方要有一个共同的期待，即员工的晋升，但它不是仅仅薪资、职务方面。更多的是观念、思想、成就感及实用价值方面。
3、考核 培训缺少了考核就缺少了评定的依据。现在很多员工以通过为前提，但成绩的高低体现的是其智商、潜在能力、学习态度等各方面。所以考核应该贯彻培训的各个步骤，如考勤、态度、成绩、实践力等。对员工培训全方位的考核才能使员工觉得培训的重要性，主动要学。同时考核成绩与其利益联系，所以作为培训师以教育技能还是培养人首先在观念上要清楚。
4、 调配 员工的技能面、知识面拓展及潜在需求增大才能为人员调配提高保障。培训的成果转移那也是一个方向。传统的生产技术人员往往从深度上进步，但现有很多生产岗位在宽度上拓展，其使用价值与人均负荷率、生产率才能真正提高。所以作为增加人力资源的质量，通过培训使员工岗位的替代性增加也是一个培训成果。
