人力资源二级简答整理版

时间:2020-11-01 23:00:51 浏览量:

 人力资源二级简答整理版 一,,为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:

 员工参与:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革必要性和变革的责任感 人员培训:大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位 重视人才:大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阴力。

 【注意事项】 对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作,牵涉面广,涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配,各种人力、物力和财力资源的分解与再分解,因此,需要认真论证,反复评估,慎重对待,稳步推进,不能草率从事,并且做到:

 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象 尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前要做好各种准备工作,事后还需建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作 二,,改进岗位设计的基本内容。

 1,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化 工作扩大化:做得更多,指工作范围的扩大或工作多样性,从而给员工增加工作种类和工作强度

 工作丰富化:效率更高, 指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权) 三,人力资源预测阶段的程序 1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

 2,进行人力资源盘点,统计出人员缺编、超编等情况

 3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果 4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计

 5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量

 6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后 四,企业人员供给预测的程序 1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状

 2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例

 3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测

 5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测

 6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测 五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点:

 1,共同发展:将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展,这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2;适合企业特点:从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力。3,学习与创新并重:企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时,有所创新、有所前进。4,符合法律的规定:企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规大框架内进行。5,与集体合同协调一致:企业人力资源管理制度规划与企业集体合同保持协调一致。6,保持动态性:必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

 六,制定人力资源制度的程序 1,阐述建立HRM制度体系的重要性和必要性 2,对负责HRM的机构设置、职权职责和业务分工等作出具体规定 3,明确实施过程中的目标、程序、步骤及基本原则 4说明本项HRM制度的基本原理和设计依据 5详细规,定本项HRM活动的类别、层次和期限6,对HRM制度中使用的报表格式、统计口径等提出具体要求 7,对本项HRM活动结果的应用原则和规章制度等作出明确规定 8,对本项HRM活动的年度总结和表彰活动等作出原则规定 9,对员工的权利与义务、具体程序和管理办法等作出详细规定 10,对本项HRM制度的解释、实施和修改作出必要说明 招聘与配置 一,测评标准体系构建的步骤如下 1,明确测评的客体与目的 2,确定测评的项目或参考因素 3,确定素质测评标准体系的结构 4,筛选与表述测评指标 5,确定测评指标权重 6,客观性测评指标、主观性测评指标 7,试测或完善素质测评标准体系 二,笔试的优点 1,可同时对大批应聘者进行测试,成本低,费时少、效率高 2,具有较高的信度和效度,科学性强 3,客观,体现出公平、准确

 4应聘者心理压力相对较小,较易发挥出正常水平 5,涵盖范围广,测试内容多样,可对应聘者进行多方面测试

 6,可建试题库长期使用,测试结果也可作为档案长期保存以备查询 三,笔试的缺点 1,无法考察思想品德、口头表达、灵活应变、实际操作等能力 2,可能出现“高分低能”现象 3,应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等手段而获得高分

 4,不能对应聘者表达含糊的问题直接追问,进而掌握其真实的水平 四,如何构建选拔性素质模型:选拔性素质模型即胜任力模型 1,组建测评小组,测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训

 2,从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

 3,对测验样本进行价格测验,总结各个被测人员的素质特征。

 4将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。5,将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。

 五,员工招聘时应注意的问题 1,简历并不能代表本人 2,工作经历比学历重要 3,不要忽视求职者的个性特征 4,让应聘者更多地了解组织 5,给应聘者更多的表现机会

 6,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

 7,关注特殊人员:职业经历坎坷或能力超强者慎用

 8,慎重做出决定 9,考官要注重自身 六,无领导讨论的优点 1,具有生动的人际互动效应

 2,能在被评价者之间产生互动 3,讨论过程真实,易于客观评价 4,被评价者难以掩饰自己的特点 5,测评效率高 七,无领导讨论的缺点 1,题目的质量影响测评的质量 2,对评价者和测评标准的要求较高 3,应聘者表现易受同组其他成员影响 4应聘者的行为仍然有伪装的可能性,如应聘者有做戏、表演可能 八,基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1、组建测评小组并对测评小组进行培训2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验,列出招聘岗位选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。

 九,无领导讨论的评分表 测评指标 决策能力 计划能力 组织协调能力 人际影响力 团队合作能力 语言表达能力 灵活性 推理能力 创新能力 权重 17 15 15 13 13 10 6 5 6 行为记录

 评分

 加权评分

 评分标准;优-10 良:7 中:4

 差:1 总分

  培训与开发 一,三种基本竞争战略对培训需求的影响力 战略类型 对组织和技能的要求 对培训的要求 成本领先战略 结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统 培训以降低成本、提高效率为核心,主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略 先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量牌领先地位 进行有修改、有针对性的培训,主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略 针对具体战略目标,在相关领域培训技术和经营管理能力 培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 二,培训规划的程序和步骤 1,培训需求分析 (战略分析组织分析 ,任务分析 ,人员分析 ,职业生涯分析) 2,明确培训目标(目标层次分析 ,目标可行性检查 ,订立培训目标) 3,员工培训规划设计的基本程序(明确培训规划目的

 ,获取培训规划信息 ,培训规划研讨修正

 ,把握设计关键点 ,撰写培训规划方案) 4,把握培训规划设计的关键点

  5,撰写培训规划的方案 三,年度培训计划设计的步骤 1,培训需求的诊断分析2,确定培训对象:分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象3,确定培训目标:培训目标层次分析、可行性检查、培训目标的订立4,确定培训项目和内容5,确定培训方式和方法:职内培训、职外培训、自我开发(选择题)6,培训经费预算与控制:①确定培训计划方案及经费预算情况、②确定年度培训计划、③分配培训预算、④估算部门培训费用、⑤调整部门培训预算方案、⑥确定培训项目审批培训预算方案7,预设培训评估项目和工具8,年度培训计划的确定方式 四,分析员工状况 1,工作态度不好工作能力符合要求(通过座谈或单独沟通的形式,及时了解第二区员工的想法,从而给他们更多施展才华的机会)

 2,工作态度不好工作能力不符合要求(人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话,全面地了解实情,如果情况属实,可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求,否则要进行转岗或辞退处理)

 3, 工作态度好工作能力符合要求(企业应该基于成长的考虑,安排一些相应的培训,协助员工成长,工达到激励的目的)

 4, 工作态度好工作能力不符合要求(主要侧重于保健性培训、培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求,使他们能够更好地为企业工作) 五,管理人员培训开发计划的编制 以服务培训对象为中心;以需求驱动培训;根据培训需求,确定培训计划,确定培训目标和任务;在制订培训计划的基础上组织实施与评估;完善培训激励约束机制, 六,管理技能培训开发的一般方法 1,替补训练

 2,敏感训练

 3,案例点评 4,事件过程法5,理论培训

 6,专家演讲学习班 7,大学管理学习班

 8,阅读训练 事件过程法的步骤 1、培训者给出一个事件简短的描述2、受训者询问主持人以得到更多的事实3、再由受训者作出决定4、每个受训者都被要求写一个简短的决定,由小组进行讨论。5、把这一案例与类似的情形联系起来,讨论这一案例更广泛的意义,或提出制止这类问题在将来发征的手段。

 七,培训评估的层次 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估(情感成果) 衡量学员对培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查法、电话调查法、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估(认知成果) 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为评估(认知成果) 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 3个月或半年后 学员的直接主管上级 结果评估(绩效成果) 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年或一两年后员工及公司的绩效评估 学员的单位主管 八,行为观察法的基本步骤(培训评估定量方法的一种) 1,描述和解释培训项目计划开发的特定技能,也就是观察对象2,将上诉所说的技能分解为若干行为,对这些行为进行分析和分类,并明确某一类行为与培训目标的关系3,练习上一步所说的行为分类4,被观察者开始工作,观察人员记录其真实行为5,将观察结果汇总,反馈给被观察人员及其主管 九,评估报告的撰写要求 1,调查培训结果时必须注意接受调查者的代表性

 2,虽然评估可证明培训的价值,但切忌过分美化 3,评估者必须综观培训的整体效果 4,必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性

 5,当评估方案持续一年以上的时间时,培训者需要做中期评估报告

 6注意报告的文字表述与修饰 绩效管理 一,构建一个完整的关键绩效指标和标准体系,并且它应当具有以下4个基本特点:

 1,能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值 2,采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3,明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4能够跟踪团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键的绩效指标标准之间进行对比分析 二,审核关键绩效指标的要点包括:5点 1, 工作产出是否为最终产品 2,指标的评分者信度是否足够高 3KPI是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4,关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5,KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间 三,绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点:

 1,首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 2,其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 3,最后是绩效考评信息的有效性。

 四,绩效沟通的技巧 1,态度坦诚:给员工以信任感和安全感,不可使用带威胁性的词语,以询问的方式进行,通过询问获取员工更多的信息,以便帮助员工解决问题。2,具体:尽量获得与员工绩效有北的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好,反映了员工的哪方面品质,其所带来的影响如何)3,让员工知道自己的想法和需要:以便员工更好地配合工作,不能简单地认为员工应该知道自己的想法,想当然在这里只有百害而无一益。4,鼓励多于批评:不能仅仅看到问题, 更要看到成绩,鼓励多于批评的沟通才更加有效,更具前瞻性,更符绩效管理的原则。5,注意倾听:少说多听是沟通的又一重要技巧,因为多听才能获得更多需要的信息。6,及时:沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象。7,具有建设性:沟通应具有建设性,作为沟通的结果,管理者应提出建设性的意见,以帮助员工更好地调整自己,更好地完成绩效 五,避免考评者误差的方法 1,以岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,制定科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系 2,从企业的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑员工的素质状况和结构特征,选择恰当的考评工具和方法 3,重点在绩效行为和产出结果上 4,360度考评,避免个人偏见 5,培训考评者 6,各环节管理 六,360度考评方法的优点 1,全方位、多角度2,考虑的不仅仅是工作产出,还考虑胜任特征3,有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系4,采用匿名评价的方法,消除了考评者的顾虑,保证了评价结果的有效性5,充分尊重了组织成员的意见,有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新性 6加强了管理者与员工的双向交流,提高了组织成员的参与性 7,促进员工的个人发展 七, ,360度考评方法的缺点 1,侧重于综合评价,定性评价多,定量评价少2,信息来源渠道广,但不同渠道获得的信息或有冲突,3,增加了收集和处理数据的成本4,若处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象 八,绩效面谈的技巧 1,考评者摆好自己位置,双方平等2,关注和肯定被考评者的长处3,强调客观事实4,鼓励被考评者参与讨论5,针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划 九,市场薪酬调查的作用 1,为企业调整员工的薪酬水平提供依据2,为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3,有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4,有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力 十,岗位分类的主要步骤 1,岗位的横向分级,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。2,岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别3,根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4,建立企业岗位分类图,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据。

 十二,宽带式薪酬结构的特征 1支持扁平型的组织结构 2,能引导员工重视个人技能的和能力的提高 3,有利于岗位轮换。4,能密切配合劳动力市场上的供求变化 5,有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6,有利于推动良好的工作绩效。

 十三,实施宽带薪酬的几个要点 1,密切关注公司的文化、价值观和战略2,注重加可是非人力资源部门的人力资源管理能力3,鼓励员工的参与,加强沟通4,要有配套的员工培训和开发计划 十四,薪酬制度的常见问题 1,薪酬战略缺失2,薪酬理念缺乏 3,没有一套合理的薪酬体系 4,薪酬结构失衡5,职业发展通道缺乏,导致加薪通道单一 6,岗位价值没有量化,薪酬的内部公平性不足 7,薪酬调整依据缺乏 8,薪酬和绩效关联性不强 9忽视非经济薪酬的激励作用 10薪酬激励不及时 制定薪酬制度的程序 (解决10条常见问题)

 1,确定薪酬策略 2,岗位评价与分类 3,薪酬市场调查 4薪酬水平的确定 5,薪酬结构的确定 6,薪酬等级的确定 7企业薪酬制度的实施与修正 劳动关系 一劳动关系的,特征 1,劳动法律关系是劳动关系的现实形态(劳动法律关系是以劳动关系和法律规范为前提形成的社会关系。)2,劳动法律关系的内容是权利和义务3,劳动法律关系的双务关系权利、义务互为对价关系。4,劳动法律关系具有国家强制性。

 二,劳务关系的特征 1、双方当事人法律地位平等。2、工作风险一般由劳务供给者自行承担3、劳务法律关系基于民事法律规范成立、并受其保护。4、劳务关系主体具有不特定性。双方可以使自然人,法人,或其他组织,劳动关系内容广泛 三,劳动关系与劳务关系的区别 1、产生的原因不同:劳动关系基于用人单位和劳动者之间因生产要素的结合而产生的关系;劳务关系基于社会分工。2、适用的法律不同:劳动关系由劳动法调整规范;劳务关系由民法、合同法调整规范。3、主体资格不同:劳动关系主体具有特定性(用人单位和劳动者);劳务关系主体特定。4、主体性质及其关系不同:劳动关系当事人之间存在交换关系和行政隶属关系;劳务关系当事人之间只存在经济关系,无隶属性。(最本质区别)5、当事人之间的权利义务方面有着系统性区别:劳动关系中的劳动者享有劳动法规定的全部权利;而劳务关系不享有前述关系,只是劳务服务的对价6、劳动条件的提供方式不同:劳动关系中物质条件如厂房、工具由用人单位提供;而劳务关系中上述物质条件由劳动者自行解决。7、违反劳动合同的法律责任不同:劳动关系违反适用民事、行政、刑事责任;劳务关系违反只有民事责任。8、纠纷的处理方式不同:劳动关系适用仲裁必经、是诉讼的前置程序;;劳务关系仲裁或诉讼各自终局,权利救济方式当事人自行选择。9、履行合同中的伤亡事故处理不同:劳动关系适用无过错原则,只要有伤亡企业就必须承担;劳务关系适用过错原则,由过错方承担。

 四,订立劳动合同规定了三项措施 1,放宽了订立合同的时间要求,规定已建立劳动关系,未同时订立劳动合同的,如果在自用工之日起一个月内订立了书面劳动合同,其行为不违法,2,规定用人单位未在自用工之日起一个月内订立书面劳动合同的,自第二个月起向劳动者每月支付两倍工资3,规定用人单位自用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同的,除在不足一年的违法期间向劳动者每月支付两倍的工资外,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同,还规定,自用工之日起一个月内,经用人单位书面通知后,劳动者不与用人单位订立书面合同的,用人单位应书面通知劳动者终止劳动关系,无须向劳动者支付经济补偿,但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬 五,外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的程序 1,应委托经政府批准的有质制的外企服务单位办理 2,涉外就业服务单位必须遵守国家法律法规和相关政策,接受劳动行政部门的监督检查,保护中国雇员的合法权益 3,中国雇员必须通过涉外就业服务单位向外国企业常驻代表机构求职应聘4,涉外就业服务单位派中国雇员到外国企业常驻代表机构工作应按规定办理有关审查手续,5,应依照国家的有关法律的固定签订劳动合同,并依法为中国雇员交社会保险6,涉外单位向代表机构提供雇员应依法签订劳务派遣协议,明确双方的权利义务7,发生劳动争议,按照国家的劳动法律法规处理8,外国机构违反国家规定直接聘用中国雇员的9,香港,澳门,台湾的企业和其他经济组织虽非外国企业,但也应参照上诉规定执行 六,调解委员会的职责 1,宣传劳动保障法律、法规和政策;2,.对本企业发生的劳动争议进行调节;3.监督和解协议、调解协议的履行;4.聘任、解聘和管理调解员;5.参与协调履行劳动合同、集体合同,执行企业劳动规章制度等方面出现的问题;6.参与研究设计劳动者切身利益的重大方案;7.协助企业建立劳动正义预防预警机制。

 

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