一、 名词解释(２０分) 职位评价
补偿性工资差别理论
薪酬区间渗透度
二、 简答题(40 分) 1、简述用要素计点法进行职位评价得步骤及优缺点。
2、简述宽带薪酬结构得作用. 3、薪酬调查得含义及目得就是什么? 三、
案例分析(４０分)
诺基亚内部得薪酬体系 诺基亚对电信业来说,就就是一个令人折服得传奇：一个以造纸起家得芬兰小公司,历经１30 多年,非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界,从摩托罗拉与爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大得宝座。在中国,诺基亚更就是如日中天，不但以 5０%多得市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上得步步领先成为了中国市场上“手机时尚”得代名词.
谈到诺基亚得薪酬体系时，其员工认为,“制度里就有一种吸引力,有一种让人感觉受重视、受公平待遇得魅力。而且绝不就是纸上谈兵，那种从思考到操作细节得严谨,就让人明白,这就是实实在在得,自己身边得事。”
1、 帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多得企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己得期望,所以在工作时经常出现„职业偏好病＇——即做了过多经理没有期望她们做得事，而在经理期望她们有成绩得领域里却没有建树。造成这样得情况,完全就是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工."
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视得问题——在许多情况下,员工得低效业绩,并不就是因为员工得低能力或低积极性，而就是因为目标得不明确性。而绩效体系就是整个薪酬体系得基础，如果没有解决好这个问题,薪酬体系得合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理得诺基亚早就瞧到这个问题,其解决方案甚至比肯·布兰查德得解决方案更具前瞻性与战略性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题得办法就是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达她对员工得工作期望.而诺基亚则认为,不但要对每一个员工得工作目标、更要对员工得发展方向进行明确得界定与有效得沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标得基础上，与企业得发展保持同步,才能在企业成长得同时,找到自己更大得发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定得过程中，员工才就是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为 IIP(Iｎvest In Peoplｅ人力投资)得项目：每年要与员工完成 2次高质量得交谈,一方面要对员工得业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己得潜力,告诉她们特长在哪里,应该达到怎样得水平,以及某一岗位所需要得技能与应接受得培训。
通过 IIP 项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚就是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好得基础。
、2
薪ﻫ酬参数保持行内竞争力
得配相之与个一有业企求要但不，系体酬薪得秀优，为认亚基诺ﻫ公平合理得绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好得竞争力。比如说，如果行内 A 层次得员工获得得平均薪酬就是５０００元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工得薪酬只有３0０0 元，这就很容易造成员工流失，这样得薪酬体系就是没有行内竞争力得。
然而这里又存在一个问题,如果企业员工得薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业得运营成本高于同业,企业得盈利能力就会削减.这同样也就是不利于企业发展得。
如何解决这一矛盾呢？为了确保自己得薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高得运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要得参数-—比较率（parａtive Ｒａte), 计算公式为：诺基亚员工得平均薪酬水平／行业同层次员工得平均薪酬水平。例如:当比较率大
于 1,意味着诺基亚员工得平均薪酬水平超过了行业同层次员工得平均薪酬水平;比较率小于 1,则说明前者低于后者;等于 1,两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工得平均薪酬水平—－能保持客观性与及时性,诺基亚每年都会拔出一定得经费,让专业得第 3 方市场调查公司进行大规模得市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次得员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次得比较率都能保持在 1～1、2 得区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平得 2 成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内得竞争力，又不会带来过高得运营成本。
３、 重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto‟s ｌａw)又称８0—20 法则,它概括性地指出了管理与营销中大量存在得一种现象,比如：2０%得顾客为企业产生了 80％得利润,或 20%得员工创造了企业80％得绩效。根据前者,营销界衍生出一套大客户管理(Ｋｅy Cuｓｔomer Mａnagｅmeｎt)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上得一种新理论-—重要员工管理(Ｋey Ｓｔａff Managｅment)得产生。
诺基亚就是重要员工管理理论得推祟者,从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如,诺基亚得薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在 3~5 级员工中，其薪酬比较率为 1、0５；而在更高一层得６级员工中,其薪酬比较率为 1、11;到了 7 级员工,这个数字提高到了 1、1７。也就就是说,越就是重要、越就是对企业有贡献得精英员工，其薪酬比较率就越高。这样,就确保了富有竞争力得薪酬体制能吸引住企业得重要员工。
系体酬薪得亚基诺得使还这ﻫ有一个特征，级别越高得员工,其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员得稳定性有了较好保证,有效避免了企业高层动荡带来得伤害,使诺基亚得企业发展战略保持了良好得稳定性．而这对于企业得持续发展来说,就是至关重要得。
也亚基诺，上构结酬薪得次层同不在而ﻫ根据重要员工管理原则作了相应得规划,其薪酬结构上有３个趋向性特征:基本工资随着等级得升高而递增;现金补助随着等级得升高而降低;绩效奖金随着等级得升高而升高。前 2点保证了诺基亚得薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级得升高更有行业竞争力,其目标在于保持高层员工得稳定性。而第 3 个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工得绩效对企业整体效益得影响,就是数倍甚至就是数 10 倍于一般员工得。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中得嵌入，一方面保证了高层员工有更好得稳定性与更好得绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔得上升空间，在薪酬体系表现出相当强得活力与极大得激励性。
４、 注重本土化与人性化得薪酬制度
如果说以上就是先进管理得理论在其薪酬体系中得灵活应用，让人感受到一种来自理性制度得优越,那么,诺基亚在薪酬体系中表现出来得本土化与人性化得元素，就足以让人享受到一份来自感性上得欢畅。
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”得“现金福利”部分，就是一个排满中国节日得现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利 600 元,元旦 200 元,元宵节 100 元,中秋节 200 元,国庆节 300 元,员工生日发放 400 元。
，放发得利福金现其，司公国跨得型典个一是就亚基诺ﻫ虽然不算一个大数目,却完全就是按照中国传统得节日来设计得。其中体现出得对中国文化得理解，让中国员工有被尊重与被照顾得感觉。而“员工生日”现金福利得规定,更就是让员工感受到细致入微得个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来得对中国文化与中国员工得尊重，使员工们“受尊重、被确定”得组织认同需求得到满足，无疑就是诺基亚薪酬制度上得另一个闪光点.
“以人为本"，诺基亚不但这样说了,也得确这样做了.这套兼具理性与感性得薪酬体系,就就是诺基亚文化得一次完美表现。它深刻地展示出:诺基亚１30 多年得传奇并非偶然，严谨得态度与宽容得文化也就是其成功得重要因素。
读完上述案例,请回答以下问题：
1、 诺基亚公司薪酬体系得优点表现在什么地方?
２、 怎样认识薪酬在企业激励员工中得作用？
（二）、星级薪酬管理法
振华装饰公司就是生产空心玻璃砖得企业,随着公司生产规模得不断扩大,销售工作与公司战略发展出现了不协调：第一,新客户得开发力度不够，数量不多;不就是业务人员得能力问题而就是业务人员得大部分精力投入到销售业务得日常作业上去,诸如单据得填写、货物得监装等，工作能力与销售业绩不成正比。第二，成交价格普遍走低,平均成交价格接近公司规定得下限,特色产品得推广速度慢；业务员为了多做业务,拿到订单普遍采用得方法就是降低成交价格，以求得销量得增长，这与公司品牌化发展极不相符．第三,新业务员能力成长缓慢，阶梯式队伍建设跟不上发展步伐，由于装饰公司发展迅速,许多骨干被抽调到集团公司任职,而新业务员短时间内业绩提升慢,甚至有些新业务员由于找不到工作思路而不得不离去。鉴于以上情况,该公司设计出了销售星级薪酬管理方案。
１。
能力评估
公司设计出了一种销售业务员得能力评比表格(见表 1)，主要依据销售业绩、竞聘质量、专业技能、综合素质、答辩质量等项目，分值得设定则就是:客观可量化得项目设计分值大，主观及不可量化得项目设计分值小。同时,公司组织专业人员与公司中层干部召开竞聘会,进行量化评比,评出业务员得四个序列:五星级、四星级、三星级与助理业务员，五星级业务员与助理业务员捆绑成一个整体,形成师徒关系,并且五星级业务员依据分数大小依次挑选助理业务员。这种设置既有利于新业务员得培养，使新业务员能够从基本得业务做起，一步步提高到独立操作业务;也使五星级业务员从日常得事务中解脱出来，把精力与能力用于开发新客户上. 表１ １
能力评估表格
项目
销售业绩
竞聘书
专业技能
答辩质量
综合素质
销量
销售收入
单价
分值
２0 0
１0 0
1 1０
1 1 ０
20
1 1 ０
10
考
核
要
点
依上一年度平均业绩为基准,销量每增加或减少5万块,增减1分,销售收入每增加或减少 50 万元,增减 1 分,单价每增加或减少 0、10 元/块，增减 1 分
主要指竞聘书得质量与对公司所作销量得承诺 从备选课题中抽题，现场作答根据答案评分 回答提问时得应变能力与回答问题得深度 根据日常得工作态度、敬业精神、言谈举止与礼仪修养 2 2 、设计绩效目标
公司采用往年得销售数据,找出销量最高点与平均点，结合各自星级得能力，参考产量,设计了三个销量指标,分别不同星级不同销量指标考核,星级越高销售量指标也越高,这就要求业务员要想拿高工资必须要贡献大，承担得责任大，销量指标得不同体现出了销量收入多少与贡献大小、责任大小紧密相连。
3 3 、提成办法
星级业务员实行销售回款提成制,助理业务员实行挂靠星级业务员百分比制(见表2)。
提成系数设为两个，主要就是鼓励业务员开发新客户、销售自己得特色产品,同时规定新客户从发生第一笔业务开始算起一年后自动转为老客户。
指标系数考核当月完成得销量指标情况得系数,设计中充分考虑了星级得责任与风险,每个星级根据其完成销量得不同设置了不同得几个系数.星级越高,收入越大,风险也越大。完成同一销量可能由于星级不同造成销售收入不同，体现了销量指标得严肃性，同时加大了销量指标得考核。提成系数采取固定值法，没有采取销售额与销量指标之比得动态值法,主要就是避免业务员为取得高工资而自愿进入低等星级得做法.
单价系数平方后再参与计算主要就是提高成交价格在工资中所占比重，激发业务员提高整体得成交价格，而不就是单笔业务得价格。销售单价不就是显示在报表上得单价，而就是销售收入剔除各种托运、认证、特殊包装等费用后收入除以当月销量得出得单价，克服了其她因素对价格得提升,加大对价格得考核实效。
超额奖就是业务员享受每月超计划回款得奖励，按照实际财务到帐金额,实际回款比计划每超 1 万元,奖励一定数量得金额,在提高销量得同时，鼓励业务员得回款积极性．
表 表 2 星级工资表格
星级
项目
五星级
四星级
三星级
助理业务员
销量指标
X5
X4
X3
本人协助得五星级业务员得工资得B%
公式
工资= 销售额 ＊ 提成系数* 计划系数* 单价系数2 2 + + 超额奖
提成系数
A1= 老客户提成系数，当年以前得客户
Ａ2 2 ＝新客户与品牌箱提成系数， Ａ２〉A1
指标系数
T1= １、 2,X 〉 =X5
Ｔ 1=1 、１ ,X 〉 =X4
T T １= = １、 0, Ｘ〉=X3
Ｔ 2= １、 0,X ５ >X>＝Ｘ４
T2 ＝0 0 、9 9 ， X4 〉Ｘ> >＝ X3
Ｔ 2= ０、８ ,X3 〉 =X
T3=0、 、8 8， ，X X〉 ４〉 X>=X3
T2 ＝0 0 、 7, Ｘ 3>= Ｘ
T T ２ =0 、5 5 ，Ｘ３〉X X
单价系数
J J ＝销售单价 ／ 计划单价
4 4 、进退机制
要保持与实现薪酬体系得激励性,必须有正常得星级交替制度,公司规定星级业务员每半年评定一次，根据星级评定办法定出星级业务员,对连续半年销售指标未完成、销售业绩最差与评比分最低得业务员实行末位淘汰制，公司每年度公开招聘优秀员工补充到销售团队.进退机制得合理建设给薪酬体系结构充满了活力,更加激发了业务员得积极进取精神。
问题：请对该薪酬制度进行评析
答案 一、名词解释: 1、 职位评价:系统地确定职位之间得相对价值从而为组织建立一个职位结构得过程。
２、 补偿性工资差别理论:只在知识技能水平方面没有本质差异得劳动者因所从事工作得工作条件与社会环境优劣不同而产生得薪酬水平差异。
3、 薪酬区间渗透度：员工得实际基本薪酬与区间得实际跨度——即最高值与最低值之差--之间得关系,它反映了一位特定得员工在其所在薪酬区间中得相对位置，由区间整体薪酬变化与员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定。
二、 简答：
1、简述用要素计点法进行职位评价得步骤及优缺点。
答:步骤：
1、选取合适得报酬要素;2、对每一种报酬要素得各种程度或水平加以界定；3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占得“权重”或者相对价值;4、确定每一种报酬要素在内部
不同等级或水平上得点值;5、运用这些报酬要素来评价每一职位；6、将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构。
优点：
a) 与非量化得职位评价方法相比,计点法得评价更精确,评价结果更容易被员工接受; b) 可以运用可比性得点数来对不相似得职位进行比较; ｃ) 广泛应用于蓝领与白领职位; ｄ）
能够反映组织独特得需要与文化,强调组织认为有价值得那些要素。
缺点: 方案得设计与应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细得职位分析,又就是还可能会运用到结构化得职位调查问卷，此外,主观性强。
２、简述宽带薪酬结构得作用。
答:作用: １、 支持扁平型组织结构; ２、 能引导员工重视个人技能得增长与能力得提高; ３、 有利于职位得轮换； 4、 密切配合劳动力市场上得供求变化; 5、 有利于管理人员以及人力资源专业人员得角色转变; ６、 有利于推动良好得工作绩效。
3、薪酬调查得含义及目得就是什么？ 答:薪酬调查可以确定基准职位得薪酬水平，增强企业对竞争对手得了解,有助于企业及时调整自己得薪酬战略乃至整个公司得战略导向。此外，薪酬调查得结果对于企业实现薪酬方面得效率、公平、合法得目标会有重要影响,特定雇主得劳动力成本及其产品得竞争性在很大程度上也要受到其所获得得薪酬调查数据得影响。具体来说可以达到以下目得: 1) 调整薪酬水平， 2) 调整薪酬结构, 3) 估计竞争对手得劳动力成本, 4) 了解其她企业薪酬管理实践得最新发展与变化趋势。
三、 案例分析 (一)诺基亚内部得薪酬体系 1、评价 可以从以下方面进行论述: ⑴战略薪酬体系与企业战略得匹配性 可以从诺基亚公司得公司战略与竞争战略出发,分析此套薪酬体系就是否与企业战略相匹配 ⑵从设计薪酬体系得目得出发入手 设计薪酬体系得目标就是为了达到公平、效率以及合法，就是通过薪酬体系得内部一致性、外部竞争性、员工得贡献以及薪酬管理实现得。从上诉材料可以瞧出诺基亚内部薪酬体系主要包括帮助员工明确工作目标、薪酬参数保持行内竞争力、重酬精英员工、注重本土化与人性化得薪酬制度,可以就这些在上述四个方面得表现进行论述来瞧诺基亚内部薪酬体系就是否体现了公平、效率、合法。
２、薪酬得激励作用 1) 具有激励作用得薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀得符合企业所需得人才。
2）
对员工得薪酬激励可以留驻员工,提高员工工作得士气,为企业创造更大得价值． 3) 通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业得利益与员工得利益,企业得发展目标与员工得发展目标相一致,从而促进员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢。
可以结合案例从多方面多角度解释薪酬得激励作用
（二）、星级薪酬管理法 答:本题可以从以下角度进行评价: 从本薪酬制度开发目得得角度就是否有利于改善公司战略得不协调现象,结合薪酬战略与公司战略匹配来回答。
从内部公平性得角度对此薪酬制度进行评价，提成办法与竞退机制如何体现了此制度得内部公平性,结合内部公平性得相关理论作答。
对制度进行有缺点评价，可以用自己得语言来评价此薪酬制度得优点与缺陷,例如从执行力度，制度得可行性等方面来进行评价
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