开题报告 论文题目：论管理创新
管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品，服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。
现在企业将追求经济效益的最大化作为创新的根本目标，这就过分强调企业管理创新的经济价值取向，可能会产生严重的社会后果。在企业管理创新成为一种时代热潮的现实背景下，旗帜鲜明地宣扬企业管理创新的社会价值取向，探索企业经济效益和社会效益相和谐的一种有效途径，既具有很高的理论意义，也具有较大的现实价值。企业是社会的一份子，在谋求自身发展的同时，也要为社会发展尽一些义务。虽然企业社会效益和企业利润有时会发生冲突，但更有相辅相成的一面。即要讲究经济效益，也要承担社会责任，是企业能够长期存在、永续经营的根本所在。我们必须引入企业社会效益经营的理念，强调企业管理创新的社会价值取向和重要性。
目
录
一、什么是管理创新…………………………………………………………………………3 （一）组织结构因素……………………………………………………………………3 （二）文化因素…………………………………………………………………………4 （三）人力资源因素……………………………………………………………………4 二、人力资源管理……………………………………………………………………………4 （一）人力资源管理者要成为学习型组织的构建者…………………………………4 （二）人力资源管理者要成为“客户向导”的先行者………………………………4 （三）人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者……………………………………4 三、管理创新的困难…………………………………………………………………………5 四、如何创造性发现管理问题………………………………………………………………6 （一）提出正确的问题比解决问题更重要……………………………………………7 （二）提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素…………………………7 （三）发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见……………………………………7 （四）机会就是问题，问题就是机会…………………………………………………8 （五）如何通过表象识别和发现正确的管理问题……………………………………8 五、管理创新的途径…………………………………………………………………………9 六、参考文献…………………………………………………………………………………11
论管理创新
内容提要：人力资源管理者要成为学习型组织的构建者、“客户导向”的先行者、战略伙伴的实践者。价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。现实中的许多成功的企业，如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些欧美企业，他们采取一系列措施极大地提高顾客的消费价值，而这些措施常常与高新技术毫无关系。企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，同样，价值创新的实现也离不开人，因此，要推动企业的价值创新，首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，人力资源管理者应如何进行价值创新呢。
关键词：人力资源
创新
价值
竞争
一、什么是管理创新
经济学家约瑟夫·熊彼特于 1912 年首次提出了“创新”的概念。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
管 理 创 新 则 是 指 组 织 形 成 一 创 造 性 思 想 并 将 其 转 换 为 有 用 的 产品、服务或作业方法的过程。也即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指把企业把新的管理要素（如新管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或者将要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。有三类因为将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。
（一）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
（二）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
（三）从人力资源因素看，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，他们还给员工提高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。
二、人力资源管理
（一）人力资源管理者要成为学习型组织的构建者：
价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如 何 将 企 业 构 建 成 为 一 个 学 习 型 组 织 就 成 为 了 人 力 资 源 者 的 首 要 任务。彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的成名作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》，提供了一套企业转变成学习型组织的方法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体动作的能力和持续创新的能力。其随后出版的《第五项修炼—实践篇》和《变革之舞》，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管理者要通过构建学习型组织，使企业全员能获得不断学习系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。
（二）人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者 价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没有被满足的需求，向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能 否实现“客户导向”的一个关键。如果在企业内部，我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动自发
的实践“客户导向”。因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。
（三）人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者 目前，大多数企业人力资源管理仍处于人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的需求、还要了解客户的需要。
将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。从而为企业的价值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理价值创新。
三、管理创新的困难 加里·哈默在《管理大未来》一书中对管理创新的前景做了充满激情的描绘，令人心神向往，在书中提 供了戈尔公司、全食超市、巴西塞氏企业、谷歌公司等企业作为管理全新实践的榜样，但是看一下当今的组织世界，大多数管理者采用的还是“命令 —控制”的方法。新的管理模式难以被管理者接受主要有三个方面的原因。
首先，组织依照传统模式动作了太长的时间，旧模式让管理者觉得舒适。这种由习惯产生的惰性是相当大的。很多人觉得管理是早已有之，但是实际上管理只是晚近才发明出来的。我们今天所说的所谓现代管理（例如财务报告、绩效考核、工作设计等）大部分是在 1890年~1920 年这几十年时间里创造出来的。具有讽刺意味的是我们期待其他的技术取得突破性的进展，但是假设管理就应当是那副老样子。如果我们把管理看作一种社会技术，就没有什么理由认为它无法重新创造。其次，想象一个对现状的替代方案是一件困难的事情。
第三，旧的管理模式与一些人的利益联系紧密，特别是与官僚阶层的利益联系紧密。这些人对既有的管理模式轻车熟路，而且经过多年打拼，才做
到现在的高级管理人员的位置上，他们很享受目前的利益和特权。让他们放弃手里的一切，有点像是让火鸡投票赞成感恩节。
所以管理创新是一场“持久战”。重大的创新都需要时间。这也是为何衡量进步要同时考虑起点和终点的原因。根据我的经 验，根本性的管理创新，与空间探索这样的大型科技项目类似，也将是一个多阶段的、历时多年的进程。因为，首先，对一个已经运营多年的公司来说，不可能将它推倒重来，过快的变动是危险的。那些身处具有几十年历史的公司里的创新者面对的不是一张白纸。另外，他们在构想和实验新的管理方法的同时，还必须保证业务的正常开展。最后不要忘记了，我们这里谈的是活生生的人，而不是工具。我们都是凡人，难免有时会表现出自私、暴戾、任性或者虚假的一面。而且在任何一个组织里，总有一些少数人一天到晚是这么一副样子。但是对那些希望变得更透明、少一点官僚气的组织来说，随着时间的进展，这样的人会越来越少的。
所以，尽管我认为根本性的管理创新是可能的（例如杰克·韦尔奇上世纪 80 年代在 GE 发起的变革），但是管理创新不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺。对于管理创新来说，新的无法神奇地立即取代旧的。即使我们经过多年的勤奋努力，旧的管理模式依然会有部分内容顽固地残留着。时不时地，我们还会看到一些过分揽权的老板，关爱不足的员工，势力范围的争夺，等等。但是随着时间的推移，这些东西会更多地成为例外而不是常规。
我们刚才回顾了一下历史，现代工业企业的管理基础是在 19 世纪末 20 世纪初，花了几十年的时间确立起来的。现在，管理创新的先驱们也需要几十年的时间来构筑好“管理 2.0”的基础。他们需要建设性的批评和鼓励。而给他们这些，企业都会从管理创新的成果中受益。
四、如何创造性发现管理问题 管理问题就是管理现状和管理目标之前的差距，是是什么和应该是什么之间的差距。解决管理问题，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。是什么比做什么更重要，做正确的事比正确地做事更重要。企业创新活动的目的就是为了解决管理问题，要想解决管理问题，首先是必须明白什么是管理问题。所谓管理问题，
就是企业的经营管理活动中的现有状态与期望状态之间的差距，或者说管理就是管理现状与管理目标之间的差距，是是什么和应该是什么之间的差距。解决管理问题，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期望之间的差距。
由于人们的认识不同，同时会受到个人情绪和价值观的影响，对管理问题的理解也会不同。这所以说矛盾的 98%是误会，因为误会的98%是误解，即对问题的理解不一致造成的。一项销售任务没有完成，有人理解不是问题，因为所有的人都没有完成任务，不是我们不努力，而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是问题，因为其它企业在同样的市场竞争环境下，销售情况却我们完成得好。因为对问题的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。解决问题的前提，是发现和提出正确的问题。
（一）提出正确的问题比解决问题更重要 有时问题并不存在，我们却误认为它是问题。有的企业管理者花很多心思去解决企业员工流失的问题，而深入了解却发现，企业员工是在合理的幅度内流动，是正常的用人现象，相反，如果多年不流动的话，反而可能会成为管理僵化的问题。不加班不工作本来不是问题，有的企业却把不加班不工作视为不敬业的表现。在公司内部的 工作会议上，存在不同意见和争论是正常和必要的，有的管理人员却把提出不同意见的人看成是和自己对着干，等等。由于人们对问题的理解不一致，而产生了很多人为的矛盾和冲突。
要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的问题。能够提出正确的问题，就等于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。
（二）提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素 面对同样份额的市场占有率和销售业绩，一个战略定位在国际市场和一个定位在区域市场的企业，对当面面临的管理问题会有截然不同的解答。在企业文化上，有些现象在一个企业被视为问题，而放另一个企业却不是问题。比如在办公室抽烟，有的企业严格禁止，一旦有人抽烟就要被罚款，而在有的企业却看做是很正常的。在微软，员
工上班可以躺在沙发上，也可以吃零食，而放在另外的企业，却可能会因为工作“懒散”而被开除。
（三）发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见 有时企业存在问题，而企业和管理者却没有发现问题，或者对问题视而不见。有些管理问题并不是显而易见的，就象扁鹊为蔡桓公诊病一样，只有企业到了病入膏肓，难以治愈的程度，企业领导者才知道出了大问题。
企业容易滞后才发现隐患的管理问题和重大危机，往往出现在以下几个方面：战略和流程的问题，用人和文化的问题，以及对外部变化的适应能力等，在这些方面，需要管理者具有前瞻性的管理洞见，需要运用创新思维，敢于突破原有框架和思维定势的束缚，才能够能及时发现问题和提出正确的管理问题。
（四）机会就是问题，问题就是机会 有些管理问题并不来源于现状，而是来源于未来。德鲁克说，成功的革新来自于对革新机会的有意识和有目的的追寻。他提出了七个创新的源泉，后来称之为企业创造变革的“机会窗口”，这七个变革的机会窗口是：1、出乎意料的事件；2、无法协调的矛盾；3、流程的需要；4、产业和市场结构的改变；5、人口结构的改变；6、观念的变化；7、新知识。这些现象在当下并不形成企业现有的威胁和问题，但是没有把握和利用它们，就可能会对企业的未来形成威胁，如果把握住了，就会变成企业发展的机遇。
因此，德鲁克建议，企业必须每隔 6 个月到 12 个月，通过这七个机会的窗口，定期进行系统的检视，以发现变革的机会，从而对企业现状进行有系统的放弃、改进、发掘成功。从前瞻性的眼光来看，机会就是问题，问题就是机会。
（五）如何通过表象识别和发现正确的管理问题 德鲁克的事业理论为我们提供了一个解释管理问题本源的思路。他提出，企业最高层的首要职责，就是通过严谨的研究来解答以下三个互相关联的问题：我们的事业是什么；我们的事业将是什么；我们的事业应该是什么。德鲁克认为，我们的事业是什么是决定企业成败的最重要的问题，因为很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这
正是企业失败的最主要原因。
为了解答我们的事业是什么，企业需要进一步回答我们的顾客是谁、顾客购买的是什么和如何购买、顾客心目中的价值是什么等问题。为了解答我们的事业将是什么，企业需要进一步解答市场潜力和市场趋势如何、未来的市场结构会发生什么样的改变、哪些创 新将改变顾客需求、还有哪些顾客需求没有满足等问题。为了解答我们的事业应该是什么，企业管理层还需要进一步解答我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业。为了回答每一个第二个层面的问题，企业还需要提出更加细分的问题要素来进一步研究和解答，直至细分到可以面对每一个具体的现实问题。
通过以上企业本源问题的层层分解和解答，界定管理问题就摆脱了盲从摸象的主观状态，接下来就可以很清晰地界定出管理问题的南北两极——企业的现有状态是什么，企业的期望状态应该是什么，以缩小两者之间的差距为出发点，从而发现和提出正确的管 理问题。因此，只有创造性地发现和提出正确的管理问题，才能够创造性地解决管理问题。
五、管理创新的途径 首先，管理者可以从质疑和检验头脑中那些既有的管理观念入手，让自己跳出“范式陷井”（paradigm trap）。对于那些今天看来已是明显谬误的错误观念（例如 20 世纪早期的管理者曾假设一旦员工赚够基本生活所需的钱就不会再继续努力工作，因此付给员工的工资如果超过这一上限是没有任何意义的），我们可能会付之一笑，但是我们现在头脑中那些关于组织、激励、领导、计划、资源分配的管理观念，又有多少是必然正确的呢。例如，许多管理者认为自由和纪律不可兼得。但是在谷歌公司，员工享有充分的创新和实验的自由，同时整个企业组织的纪律性和效率始终保持在一个很高的水准。看来自由和纪律不可兼可这条观念并不正确。
以此为起点，管理者可以进一步对那些构成现在管理基因核心规则——标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励等进行反思。这些规则曾经在工业时代有效地促进了经济繁荣，但是如果我们的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那些这
些规则就是不充分的，甚至是有害的。我们必须重构管理基因。
在思考管理创新时，人们的思维应尽可能扩散，可以从生命进化、市场、民主政治、宗教信仰、城市街道、互联网等广泛的领域汲取灵感。例如，研究发现那些有活力的城市在规划时都注意增加人们偶遇的机会，譬如将街区距离缩短，让每个区域内部构造具有多种使用功能，让不同年龄不同类型的建筑交错分布等，这些为组织如何增加交流和思维碰撞机会非常有启示意义。而在互联网上，每个人都拥有话语权，创造工具广泛分布在各个角落，开展实验变得轻而易举，各种创意之间展开公平竞争，承诺是自愿的，权威处于流动状态并且只会附着在创造价值的地方，唯一存在的层级是自然的层级，人们自由形成社区，买卖双方可以轻松地找到彼此，互联网在放大和聚合人的能力方面表现出来的巨大潜能给管理创新提供了全新的示范。
管理教育亟需变革，任何一个领域，无论是医药、工程还是企业，都可能在经历一段时间的发展之后陷入范式陷井。每个人都是按照同样的方式被培训出来的，他们的思路大同小异，理所当然地接受同样的东西。这就是当今管理界的现状。商学院的教师们需要留心那些 支撑自己观点的传统原则和教条。
21 世纪管理创新的先驱——那些对传统管理教条形成真正挑战的公司，它们的领导人大多数不是商学院毕业生。他们脑子里没有那些条条框框。所以管理者必须提高警惕，不要让自己跌入一些老旧管理教条的陷井。管理创新和组织的所有内容，都应该是开放的。
参考文献
[1]季辉 《现代企业管理》，西南师范大学出版社，1995 年出版。
[2]哈罗德孔茨·海因茨韦里克 《管理学》，经济科学出版社 1998 年出版 [3]石后芬 《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年出版 [4]龚益鸣 《质量管理学》，上海复旦大学出版社 2000 年出版 [5]加里·德斯勒 《人力资源管理》，中国人民大学出版社 1999 年出版 [6]菲利普·科特勒 《营销管理》，中国人民大学出版社 2001 年出版 [7]徐二明 《企业战略管理》，中国经济出版社 1998 年出版 [8]黄诗义 《现代企业管理》，中国商业出版社 2004 年出版 [9]斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社 2003 年出版
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