摘要：工程项目EPC合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，既保证了项目的顺利实施，又体现了EPC管理模式的优势。合同管理工作还需要贯穿于项目实施的全过程，以达到良好的合同管理效果，促进工程企业管理水平的进一步提高。只有规范化管理，才能保证EPC合同管理的顺利开展和项目的经济效益。本文就EPC工程总承包项目的合同管理进行了分析。
关键词：EPC工程;总承包项目;合同管理
合同管理是工程项目管理的核心和保障。良好的合同管理是建设项目总体规划的前提，有利于高效、高质量地实现施工目标。随着EPC模式的推广和发展，国家层面不断引进和完善总承包制度，从根本上改变了总承包的基本目标、主要风险和创造价值的方式。建设项目合同管理也要适应新形势、新变化，进行新的探索。
1 建筑工程总承包项目的管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程的设计、采购、施工全过程，对质量、安全负全责的承包方式，项目工期和成本。工程总承包一般采用设计采购施工总承包或设计施工总承包的方式。工程总承包的主要内容包括规划设计、采购和施工管理。
在建筑工程总承包项目中，业主与工程总承包方签订工程总承包合同，总承包方分别与分包商、材料供应商、设备不团胃商签订分包合同，总承包方对业主负总责。总承包方负责项目设计、采购、施工的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程的进度、成本、质量、材料控制。因此，总承包方在工程总承包项目中承担了工程建设的大部分风险，承担着更多、更复杂的管理职能，需要更明确的权资、更高效的协调、更高水平的合同管理能力，确保项目建设顺利推进，实现项目建设目标。
2 建筑工程总承包项目合同体系及合同特点
合同及相关合同文件作为工程建设中各种复杂关系的载体，建筑工程总承包项目合同体系主要由融资合同、总承包合同、设计合同、施工合同、分包合同、采购合同、租赁合同、劳务合同等构成各类合同是各自独立的法律关系，但各合同之间是紧密衔接、相互贯通的，合同之间存在着一定的相互影响的关系。总承包项目合同具有以下特点。
（1）合同体系庞大复杂，合同涉及融资、设计、施工、分包、采购、租赁、劳务等不同领域，各类工程资料和合同相关文件数量庞大，各主体权利与义务多样且彼此之间相互影响，法律关系非常复杂。（2）合同时间跨度大，建筑工程自身特性决定了总承包项目合同履约期少则2年，长的司达5年或更长时间。（3）合同主体众多，庞大的合同体系必然涉及各类不同合同主体。首先，业主与总承包方签订总承包合同，总承包方对项目的整体建设向业主承担全面责任;其次，总承包方需要按照总承包合同主导项目建设，组织相应的设计、采购、施工等分包商实施项目建设。总承包方作为合同体系中的核心，处理项目不同阶段，不同合同关系中涉及的业主、融资方、分包方、材料供应商等各方主体的关系。
3 EPC工程总承包项目的合同管理研究
3.1项目施工前EPC合同管理的实施
首先，做好招投标研究。在决定参加EPC项目投标前，应提前收集项目的相关信息，做好信息筛选和信息分析，充分了解业主要求，进行实地调研，全面掌握当地社会支持情况、资料，劳动力等基本情况，调查当地当地的风俗习惯、经济、文化和历史，并对支付方式和招标文件中信息分析风险控制方法等规定进行了认真研究。其次，要做好绩效考核。在工程项目总承包合同中，通常约定在工程竣工后预留一定数量的质量保证。对于EPC承包商来说，这是最终的经济效益。在技术合同中，质量保证期和质量保证金直接关系到工程的各项性能评价指标。这意味着越早达到绩效考核指标，质保金越早收回，经济效益越早。基于此，必须做好绩效考核指标的审核工作。
3.2 加强材料费用和人工费用的管控
EPC合同管理与控制首先要重视材料成本的管理与控制，因为材料成本占成本的大部分。在工程建设中，工程采购成本占整个工程成本的70%，因此对材料成本的控制显得尤为重要。要做好材料成本的管理和控制，了解市场情况，合理分析市场价格，判断哪些产品适合本项目。在此之前，要充分分析建筑工程对各种材料参数的基本要求，以便选择合适的建筑材料。物资采购部门要时刻关注建材市场动态，合理选材，降低材料成本。至于人工成本的控制，是因为在施工中，人工成本是人力资源核算的重点，而人工成本的控制是施工企业控制项目成本的主要措施。劳务成本是指支付给劳务分包队伍的工资。在选择劳务分包队伍时，要选择责任心强、施工效率高、素质高的队伍。在签订合同时，也要考虑到他们的合法权益。同时，在施工过程中，要把文明施工和安全生产放在首位，奖惩分明，避免劳动争议和劳动力资源浪费，做好劳动力成本的管理和控制。
3.3 工期管理
在EPC合同管理过程中，通常采用里程碑式节点控制模式。根据节点实际完成情况进行付款，并以书面形式向业主报告进度款。及时记录每个节点的完成时间，并书面确认。作为进度记录文件归档，以解释进度提前和进度滞后的原因。
3.4 分包管理
對分包管理进行严格审查。总承包方应根据工程特点和施工总进度计划，制定施工分包方案，明确分包范围，合理划分建筑安装工程施工分包标段，并报业主批准，以确保施工质量。
3.5 变更管理
在实际项目管理中，设计变更的原因包括：一是由于设计单位工作质量的原因引起的变更;二是业主对设计要求的临时变更引起的变更;三是：，因发包人委托设计时对场地条件解释不清而导致设计变更的，如文化地质勘察条件错误等;四是经发包人同意使用特殊建筑材料的;五是施工现场出现异常情况时，必须采用新的施工方法，因此，工程变更后，可采取以下措施：①积极协商解决调价问题。当工程变更发生并给承包人造成损失时，当价格调整不能满足双方要求时，可考虑积极协商。这种谈判效率高，成本低。当发生争议时，谈判应该是第一选择。在谈判过程中，双方应遵循合法、自愿、平等、相互理解和迁就的原则，确保谈判取得应有的效果。② 根据情势变更原则申请仲裁或诉讼。固定价格合同项下工程变更引起的价格纠纷，双方难以达成一致意见时，即使双方协商解决不了，也可以采取诉讼或仲裁的方式向法院提起诉讼或仲裁，法院适用情势变更原则。通过分析可知：①非不可抗力;②非商业风险;③不可预见性。这是可以用情势变更原则来处理的事件，情势变更应具备三个前提条件。这些条件的存在具体规定了情势变更原则的适用范围。
4 结语
合同管理是项目管理的重要组成部分。它可以明确界定和划分业主和承包商的权利和责任。它是处理经济纠纷的主要参考依据。可以说，合同管理的实际效果将对业主和承包商的经济利益产生重大影响。因此，有必要加强项目合同管理，在此过程中，需要做好项目施工前EPC合同管理的实施，加强材料费用和人工费用的管控，做好工期管理、分包管理以及变更管理。
参考文献：
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作者简介：袁佳，身份证：421081198405200611
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