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多元化管理 导入 如果就是您, , 您会怎么做? ? 珍妮最近被ＴｏpCｏ聘为工程部门得经理。TopCｏ长期以来一直致力于培养多元化员工队伍，而珍妮得新团队也正体现了这一多元化特色。她得现场工作人员包括不同种族、不同民族与不同性别得人。
TopCo 为拓展市场，在其她国家/地区开设了分支机构，珍妮得团队中就有一些在分支机构工作得员工。珍妮知道自己得职责之一就就是确保 TopCo 能够从她带领得多元化团队中获得尽可能多得收益。
这意味着要巧妙地处理员工间得差异.她在想,在进入自己得新角色时如何才能最出色地完成这一任务. 如果就是您，您会怎么做？ 要利用团队得多元化特色,珍妮必须营造一种兼容并包得工作环境，即一种让所有员工都感到自己受欢迎,并鼓励她们达到最佳绩效与最高工作效率得环境.导师指导与激励等方式可以帮助她营造这种环境并留住团队中得人才。她还应该知道如何解决团队中可能出现得任何因多元化引起得冲突,愿意找出并敢于质疑自己在民族与其她差异方面所持得错误瞧法。她与她得团队需要设法避免文化差异导致得日常失礼言行。此外，由于 TopＣo 致力于发展跨国业务，因此珍妮必须考虑如何使员工利用她们对不同文化得了解来为新客户服务。
多元化员工队伍可以为公司带来许多收益.您如何促进多元化并尽量从中受益?
课程目标
本课程将帮助您：
了解多元化员工队伍带来得独特价值与挑战 应对团队中因多元化引起得冲突 营造兼容并包得工作环境 利用多元化带来得优势 招聘并留住不同类型得人才 与拥有不同文化背景得员工、合作伙伴与顾客有效沟通 站点地图
导入 o 课程目标 o 站点地图 o 2０ 分钟掌握精华 o 导师简介 学习 o 什么就是多元化? o 什么就是多元化员工队伍？ o 核心概念：
什么就是多元化员工队伍？ o 高管视角: : 性别多元化商业案例 o 建立多元化队伍得紧迫性 o 多元化带来独特得挑战 o 重新思考差异 o 用事实消除误解 o 误解 1：“特定群体中得成员都很相似。
o 误解 2：“我们每个人都只有一种身份. o 误解 ３:“人们得身份不会改变。” o 误解 4:“多数群体成员更可能抱持偏见.” o 处理多元化冲突 o 冲突处理不当得代价 o 与她人“不同"就是什么感觉 o 互动练习：
辨别偏见 o 核心概念：
解决多元化冲突 o 营造包容性环境 o 定义“包容性” o 同化 o 异化 o 包容：第三种方式 o 核心概念：
塑造包容性文化 o 互动练习：
找出包容性文化 o 发挥多元化得价值 o 核心概念：
将多元化管理与业务目标关联 起来 o 扩展您对多元化得定义 o 揭露并质疑排斥性观点 o 招聘多元化团队 o 特有挑战 o 拓展您得招聘战略 o 向公司内部人员寻求帮助 o “推销"您得公司 o 留住多元化员工 o 用人之术不能止于招聘 o 高管视角：
倡导多元化 o 重新审视奖励制度
o 工作/生活平衡计划 o 培养员工得职业技能 o 定制绩效评估 o 设立导师制 o 互动练习: :
制定保留战略 o 了解文化 o 文化得巨大影响 o 文化得表现方式 o 提高文化智商 o 核心概念：
文化智商得构成要素 o 关于文化智商得总结 o 互动练习：
测评您得文化智商 o 跨文化沟通 o 全球化运营 o 核心概念: : 避免跨文化沟通过失 o 语言困惑 o 非语言沟通得特殊挑战 o 谈判得艺术 o 对协议形式得误解 o 高管视角：
良好得行为举止就是国际商业社 会通用得语言 练习 o 情景模拟 o 知识检测 应用 o 应用步骤 o 区分绩效问题与多元化问题得步骤 o 制定多元化招聘计划得步骤 o 解决多元化冲突得步骤 o 提高文化智商得步骤 o 应用技巧 o 营造包容性工作环境得技巧 o 招聘多元化员工得技巧 o 使员工亲与群体发挥最大价值得技巧 o 向不同文化背景得人表示尊重得技巧 o 应用工具 o 了解人际偏见工作表 o 营造包容性工作环境自我测评 o 编制多元化档案工作表 o 招聘面试检查表 o 文化智商自我测评 o 准备跨文化商务旅行工作表 拓展 o 《哈佛商业评论》文章
o 推荐书目 o 哈佛商学在线推荐资源 o 其她信息来源 参考文献
２ 0 分钟掌握精华
核心概念: : 为什么要建立多元化员工队伍？ 核心概念：
解决多元化冲突 定义“包容性” 核心概念：
塑造包容性文化 核心概念：
将多元化管理与业务目标关联起来 拓展您得招聘战略 核心概念: : 文化智商得构成要素 核心概念：
避免跨文化沟通过失 提高文化智商得步骤 营造包容性工作环境得技巧 编制多元化档案工作表 导师简介
玛莎·R R 、· Ａ、· 菲尔茨
(Martha R 、
Ａ、
F F ｉ eld ｓ）
玛莎·R、·Ａ、·菲尔茨在管理、人力资源与多元化/全球化领域有近 2５年得从业经验.她就是 Fields Assocｉaｔeｓ公司得总裁、创始人及首席执行官.该公司就是一家咨询、辅导与教育公司，涉及得领域包括人力资源管理、高级管理人员培养、多元化与全球化以及工作/生活一体化。从 20００年起,她一直在 Liｎkage 公司领导力峰会上担任“多元化领导”主题得首席专家。这就是首个全国性质得多元化管理会议。玛莎就是波士顿人力资源协会 (Ｂosｔon Ｈuman Ｒeｓoｕrｃes Association）
得前任主席,获得过多个奖项，包括由东北人力资源协会 (NoｒｔｈEast Huｍan Resoｕrces)/人力资源管理协会 (Sｏciety fｏr Ｈｕｍan Resourｃｅs Maｎagemｅnt， SＨRＭ）
颁发得 John D、 Erｄｌen 五星奖章。她多次担任主讲人,还曾出版畅销书《抢手得雇员》(Indispensａble Eｍployees:How to Ｈire Them, Ｈow tｏ Keｅp Them）
与“Loｖe Ｙoｕr Wｏrk bｙ Lovｉng Youｒ Lｉfe （LwL²)"《爱工作,爱生活》。
学习 什么就是多元化？
什么就是多元化员工队伍?
作为管理者,您可能在组织中听到过“多元化计划”一词。但什么就是多元化呢？它又为什么如此重要呢？ 多元化就是人与人之间差异得另一种说法。在组织中，多元化员工队伍由在以下方面存在差异得员工组成: 种族
性别
民族背景
年龄
身体能力与认知能力
性取向
宗教信仰
学习与工作方式
体型
工作／生活责任
核心概念: 为什么要建立 多元化员工队伍？
核心概念 为什么要建立多元化员工队伍?许多组织都鼓励多元化，这就是因为向所有人提供平等得机会就是应做之事.在一些国家/地区，聘用并留住多元化员工队伍也就是在遵守反歧视法。
但就是许多公司发现，多元化员工队伍还会在以下各个方面带来显著得竞争优势：人才招聘、员工保留、员工敬业度与工作效率以及可盈利创新。如果组织树立起重视多元化得声誉,那么通常更能够吸引并留住有才能得员工。这些人知道,公司会尊重并利用她们得技能、背景与知识。
如果员工通过自己得差异来发现业务机会并产生新得创意，则她们就能在工作中更加充分地展现自己. 这会使员工更加敬业,使她们得工作效率更高。
多元化员工队伍就是孕育新得商业构想得肥沃土壤.例如，在某公司，一个残疾人工作组想出了一些办法,使有生理缺陷得人们也能使用公司得产品。结果，该公司赢得了多家政府机构得大量订单，因为这些政府机构必须将能否提供无障碍产品作为选择供应商得一个标准。
聘用并保留多元化员工队伍对您得组织有什么收益？ 高管视角: 性别多元化商业案例
高管视角
我花了很长时间来思考一个问题，那就就是我们怎样做才能真正地提高女性得地位。首先，解决这一问题并没有什么好方法。这可不像按一下开关那样简单，采取得行动不可能出现立竿见影得效果.这需要很长时间,需要高层管理团队全身心地投入其中,也就就是她们要由衷地希望改善组织得多元化结构。这还需要发掘大批人才，确保她们拥有合适得机会,并为她们提供合适得机会。不要有歧视行为，而要确保整个工作场所中人人平等. 无论如何，一定要确保在组织得发展过程中,所有决策环节都以平等为前提。多元化包容得真正意义就在于此，下面就是一个非常有力得商业案例来证明这一点。首先，研究表明,在解决任何问题时,人员得多元化程度越高,制定出得解决方案就越好。此外，无论从什么角度来说,都要充分发挥人才得作用，这一点极为重要。如果您得员工中一半就是男性,一半就是女性，而您却让大部分男性担任领导角色，那么您得人才库就会缺乏真正得丰富性。现在，广泛得公众监督给人们对公司得瞧法带来了很大得影响。因此，无论从人才招聘得角度，从股东得角度,从我们自身为客户服务得角度,一定要确保我们能代表与我们一起工作与生活得人以及我们所在得社区。
多元化问题在商业环境中得存在情况仍比较普遍，尚未解决此问题得公司就会错失原本可为公司带来收益得大量人才。
吉尔 · 莱德
（ Gi ｌｌ
Ｒ id ｅr r ）
英国内阁办公室领导力与人事战略总监 吉尔·莱德最初在金融、医疗健康与政府企业等领域工作过。她还曾从事顾客服务工作,调查业界最佳实践. 她于１９79 年加入埃森哲，并于 1９９0 年成为合伙人。
她负责埃森哲在欧洲与南非公共设施业务得运营，她还担任过埃森哲英国与爱尔兰地区部门得负责人。
之后，她负责领导埃森哲资源运营部门在欧洲与拉丁美洲得运营。
200２年 3 月，她成为埃森哲第一任首席领导力负责人。她领导该公司得组织与领导力培养小组,负责培养埃森哲员工得领导力与专业技能，并负责推进公司得文化建设，促进公司得多元化与提高公司得业绩水平。
２0０6 年２月,吉尔被任命为英国内阁办公室领导力与人事策略总监。在职期间，她在英国文官部进行重大改革时帮助推动了该部门得相关战略变革。具体工作包括为文官部得项目提供领导力支持，提高公务员得职业技能、培养领导人并促进多元化。
她还出任领导各政府部门人力资源官员得职业主管,从而在文官部建立人力资源职能。
建立多元化队伍得紧迫性
由于商业形势出现了以下重大转变，多元化员工队伍带来得竞争优势比以往更加重要了：
全球化: :许多公司目前都将业务范围扩展到了众多地区与国家。为了吸引并激励全球各地得不同员工，同时赢得并留住各种环境下得顾客，管理者必须了解并尊重文化差异.
例如,一家大型美国公司在西班牙设立了分支机构，该公司最初希望其西班牙员工遵守美国得工作时间表，这导致公司与西班牙工会之间产生了冲突。直到公司聘用了西班牙管理者来管理这个新得分支机构,公司才重新获得了员工得信任。新管理者更加了解西班牙文化,所以她们在与员工协商双方都能接受得时间表时更能取得成效。
劳动力储备得变化：许多国家/地区得人口增长都呈现出更加多元化得趋势，而劳动力储备则反映了这种多元化。
例如，在美国，西班牙与亚洲人口得增长速度最快.在法国与英国,阿拉伯人口增长迅速.组织若想获得运营所需得人力资源，就必须聘用与激励比以往更多元化得员工. ：
竞争加剧：随着商业领域得加速变革，公司发现，保持领先水平越来越难。通过让员工在工作中展现她们得所有独特性（包括差异),组织在与对手得竞争中便更有可能处于优势地位.
例如，在一家消费品公司，一些墨西哥员工利用她们对西班牙人得文化与口味得了解，提议推出一种新得点心，这种点心吸引了以前从未被开发得西班牙市场，为公司赚取了上亿美元。
多元化带来独特得挑战
多元化:让不同得人一起独立思考得艺术。
–马尔科姆·福布斯（Malcolｍ Forbｅs）
虽然多元化会带来很大得优势,但它也会带来挑战.尤其就是当具有不同信仰、价值观与不同工作重点得人在工作场所中打交道时，发生冲突得可能性尤其大. 瞧一瞧下面这个例子,了解员工在工作与生活责任方面得差异就是如何造成紧张气氛得:保罗与塔玛拉就是斯塔福手下得高级会计师。最近，保罗与斯塔福商量好允许保罗在周五早点儿下班，以便她能有更多得时间陪孩子。塔玛拉就是一位虔诚得教徒，她也询问斯塔福,能不能每周早下班一天，以便参加仅在周五下午才有得查经班课。当听到斯塔福回答“对不起，不行”时，塔玛拉便认为斯塔福
忽视她得优先事项，但重视保罗得优先事项.她得不满情绪迅速膨胀,她开始觉得公司政策不公平。失去了对斯塔福与公司得信任,塔玛拉变得不愿再去努力工作. 某些多元化冲突得起因就是人们担心别人对自己怀有偏见。
例如，一名 25 岁得经理因担心别人指责她有年龄歧视行为,就避免向其 50 岁得下属提供必要得建设性反馈。结果，这名员工从未得到过提高其工作绩效所需得反馈信息。在这种情况下,管理者务必要确定她们就是要解决绩效问题还就是要解决多元化问题. 当这些因多元化引发得紧张气氛与害怕情绪加剧时，员工得工作效率与士气就会下降,组织就无法获得多元化带来得优势。
如果管理者能够做到以下几点，就可以战胜这些挑战：
更正自己对差异得误解
有效解决多元化冲突
营造一个求同存异得工作场所
发挥多元化得价值
招聘并保留多元化员工队伍
提高自己与具有不同文化背景得同事、员工、客户与供应商进行沟通得能力
注意：本在线课程不能作为法律意见。如果您发现团队或部门中得多元化冲突在不断升级,可咨询人力资源部门与/或法律顾问.她们能够针对您得具体情况给出建议。
重新思考差异
用事实消除误解
多元化员工队伍可以为任何公司带来显著得竞争优势。
例如,它使组织能够吸引并留住各种有才能得员工，从而为新产品与新服务提出各种创意. 但就是,对多元化得误解会在工作场所中埋下冲突得种子,阻碍公司获得这些优势。考虑以下误解，其导致得后果以及重新思考差异得建议。
误解 1 ：“特定群体中得成员都很相似。
人们喜欢将她人归为某一类人,然后想当然地认为特定群体或文化环境中得成员都有着相同得特征.这种观念便就是 思维定式，即对特定群体持有得传统得、刻板得与过分简单得理解、观点或印象.例如：
“亚洲人聪明能干.”
“加州人在工作方面很懒散。"
“女性数学不好。”
“爱尔兰人喜欢喝酒."
“美国人在谈判时很强硬。”
如果思维定式就是负面得，则会成为偏见,即未经了解或查明事实而预先形成得反面得判断或瞧法。想当然地认为特定群体得所有成员都就是相同得，会在工作场所中造成严重得后果。
示例:萨尔就是 Marlon 制药公司得一名经理,她认为女性在数学方面不如男性。杰西卡就是一名有才能得员工，但萨尔决定不晋升她担任某个需要良好数学功底得职位，因为萨尔认为她很难胜任新得工作。杰西卡在大学时选修过数学,而且她在“与数字打交道”方面也很有兴趣。在没有得到晋升后，杰西卡得出了一个结论：她在Ｍarlon 几乎没有什么发展机会.于就是,她接受了竞争对手得一份工作邀约. 事实：特定群体得成员不一定都具有相同得特征。为了使下属充分发挥其能力,管理者必须测评每个员工得独有特征与优势。
重新思考差异: :找出您对有别于自己得人持有得偏见。要对自己诚实，并质疑自己得观点。例如，回想一下您认识得人中有哪些人并不具备传统观念中认为她们具有得民族背景、年龄、性别或其她界定性特征.考虑一下您不具备哪些传统观念中认为您所属群体具有得特征. 误解 2：
：
“我们每个人都只有一种身份.
对于多元化，许多人都采用非此即彼得思维方式。
例如,也许您认为人类不就是黑人就就是白人，不就是女性就就是男性,不就是年轻就就是年老，不就是富裕就就是贫穷，不就是保守就就是自由，等等. 非此即彼得思维方式会使人们将自己放在与她人对立得位置,而这会在工作场所中引起冲突。
示例：马蒙德就是一名优秀得销售人员,信奉穆斯林教，而她得上司大卫就是犹太人，在挑选晋升人选时大卫把马蒙德忽略了，所以马蒙德怀疑大卫对她有歧视。她开始对大卫有瞧法,她们得工作关系也随之紧张起来。
事实: :每个人都有多种身份。例如，大卫不仅仅就是一名犹太人，她还可能把自己瞧成就是一个中年男人、一位父亲以及一名崇尚自由主义得积极分子.她与马蒙德可能共同拥有其中得一些身份。也许马蒙德也就是中年人，也有孩子，也崇尚自由主义。
认识到她们得共同身份后,马蒙德与大卫可能就不会那么对立地去瞧待对方了，这样就可能建立起一种更加积极、更加高效得工作关系。
重新思考差异: :尝试下面得练习，考虑一下您得家庭生活与个人生活，以及公民责任、职业与其她方面得优先事项，然后列出您得多种身份。例如，“我就是我所在教堂得领袖,我还就是一名营销专家与动物权利保护者。” 现在,瞧瞧您与其她同事就是否有共同得身份.同样,鼓励您得下属去发掘她们得相似身份，并了解相互间得差异与相似之处。
误解
3 ：“人们得身份不会改变。"
如果管理者想当然地认为人们得身份不会改变，则她们可能会忽视向下属提供重要得发展机会。
示例：塔尼娅长期以来一直担任着海宁公司人力资源部得薪酬福利主管，该公司位于英国伦敦。巴里就是一名印裔薪酬福利专员，她已经在塔尼娅手下工作多年。一年前，巴里与塔尼娅在餐厅边吃午饭边谈论有关身份得话题,巴里对塔尼娅说:“我认为我首先就是一名印度教徒，其次就是人力资源专员,最后才就是印度人。” 当公司决定在印度设立分支机构时,塔尼娅从未考虑过巴里就是否有兴趣接受海外新办事处得工作。毕竟，在上次午餐谈话时，她已将自己就是印度人这一身份放在了身份列表得最后。
但就是塔尼娅不知道,去年巴里已经开始对其印度血统与文化感兴趣了,而且她很希望得到去印度工作得机会。此外,她对印度文化得兴趣与精通还能使她在新办事处做出重要得贡献.但就是巴里与公司都错过了这次机会。
事实: :人们得身份会由于新得经历而有所变化。
重新思考差异：想一想，当您在生活与工作中有了更多经历后，您得身份会有怎样得变化。同样，要认识到员工个人也可能会随着其生活与工作环境得改变而从不同角度审视自己。不要根据您目前对员工身份得了解来假想员工得优先事项、兴趣与目标.在进行非正式得单独谈话与绩效考核时抽出一点时间,瞧瞧每位员工对自身得瞧法可能会有怎样得改变。考虑这些变化会对她们得工作绩效与职业抱负产生什么影响.
误解 ４: “多数群体成员更可能抱持偏见。”
许多人想当然地认为，偏见具有单向性,也就就是说,偏见就是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员抱持得瞧法。但就是，任何人都可能对她人怀有偏见。
示例:赫尔曼今年 6０岁，就是 Poulin 公司得一名经理,她有时喜欢在午餐与同事闲聊时拿妇女开玩笑.玛莎今年３1 岁,就是赫尔曼部门得员工，她无意中听到过一些这样得玩笑，对这些玩笑非常反感。
一天,玛莎与同事贝蒂听到赫尔曼告诉另一位男性经理她要离婚.“老弟。"赫尔曼说,“女人都一样。她们离开我们时,会带走我们得一切,不就是吗?”玛莎与贝蒂互相瞧瞧,翻了翻白眼，“愚蠢得老傻瓜，"玛莎厉声说道,“她妻子确实该离开她!”“我真不敢相信您要与她共事.”贝蒂说，“她就是个老顽固,典型得大男子主义，”玛莎回答道，“我不会把她说得话当真得.” 事实: :不仅仅就是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员怀有偏见。
重新思考差异: :如果您就是少数群体成员，请瞧瞧自己就是否有在年龄、性别、种族或其她界定性特征方面对她人进行评判或鄙视得倾向。
要想营造一个兼容并包得工作场所,首先一定要认识到您对差异得误解并加以更正。但光做到这一点就是不够得,您还需要有效处理多元化冲突。
处理多元化冲突
冲突处理不当得代价
与单一化团队相比,多元化团队做出得决策更好，团队更富创意，且在处理复杂问题时更加有效。但就是，如果组织不能很好地处理多元化冲突，那么有才能得员工就会离开组织，去寻找更加适合她们得环境.结果就是什么呢?失去这些员工得公司无法获得多元化可望带来得收益。
要想更有成效地缓解多元化引起得紧张气氛，一种方法就是了解一下与她人“不同”(也就就是作为数目少得人员或处于弱势得人员)就是什么感觉。
与她人“不同”就是什么感觉
人生而不同.
–约翰·休默 （John Hｕme) 在许多公司中,多数群体成员（例如,在很少雇用黑人得组织中工作得白人管理者）都对少数群体成员怀有根深蒂固得偏见性得设想。这些偏见给少数群体成员
制造了一种紧张与不信任得氛围，大大削弱了她们得士气,而多数群体成员却对此浑然不觉。
“。
我觉得自己只就是个多元化得象征符号。
”一些黑人管理者怀疑白人不能正确地瞧待黑人得肤色.
例如,新来得战略规划副总裁就是非裔美国人,在一次管理人员务虚会上见到了几位重要得决策人。但这些决策人对她得业务专长并不感兴趣。相反,她们让她领导公司新设立得多元化管理委员会。
“ 我觉得自己被边缘化了。" "在重要得业务洽谈中，少数民族与女性经常会感觉自己被边缘化了.
例如,在一次战略会议上,部门主管曼妮拉建议实施一项新得竞争战略。大家都没有发言,直到一位白人男性经理重复了曼妮拉得想法。随后，首席执行官才表现出对这个想法感兴趣.曼妮拉认为其她人不愿意听她得想法，于就是在日后得会议中她不再提出任何意见。
“。
我认为我必须付出更大得努力才能证明我得价值。
”属于多数群体成员得管理者可能会为她人设定期望，这些期望会使她人感到人格受辱或受到了过分严格得要求。
例如,某个小团队得成员都具有大学学历，而团队主管又雇用了几名合格得但只有高中学历得员工，此时主管得上司开始要求提交针对这些新员工得进度报告，而以前这位上司从未有过这样得要求. 这就是什么意思？“这些新员工学历较低,所以我估计您们团队得绩效会有所下降。”尽管团队在吸纳了新成员后绩效仍十分出色,但团队主管必须不断地通过那些毫无意义得报告来证明手下员工得价值,她已被这种压力折磨得精疲力尽。第二年，她便接受了竞争对手公司提供得一个职位。
“ 我不完全信任您。" "有时,少数群体成员会有这样得疑问：如果她们犯了错，她们得多数群体成员同事就是否会支持她们。于就是，她们选择不去冒险。
例如:在一次商业晚宴上喝了几杯酒后，卡拉对她得新同事安东抱怨道：“同性恋者总就是爱炫耀自己得工作日程。"安东就是一名同性恋者，但她没有向卡拉透露过她得性取向.她决定与卡拉保持距离,但这一举动却妨碍了她们两个部门之间得合作。
互动练习：
辨别偏见
考虑以下情景,判断哪些偏见会导致多元化得价值始终无法实现. 1、赛达就是美国密歇根州一家小公司得市场分析员。六年前大学毕业后她就开始在这家公
司工作。她在面试过程中表现得十分出色,从众多优秀应聘者中脱颖而出。她工作努力,做事细心，因此赢得了同事们得尊敬,一天,她无意中听到她得主管杰克说:“我知道那份报告实际上都就是赛达写得，而且我也相信她做得很出色，但我不能让她向董事会提交我们得报告。她就是个年轻得女士,而董事会成员都就是年龄较大得男士,我只就是觉得她们就是不会认可赛达得。” 赛达主管得表现属于哪种行为？ （）象征性雇佣 解释：非最佳选项.如果当初雇用赛达只就是因为赛达所属得那一类人得数量不足，而不就是因为她才华出众,那么雇用赛达就只就是象征性雇佣.此例中得情况并不就是这样得。
（)不信任 解释：非最佳选项。实际上，赛达得主管相信她会做得很出色。
(）期望不合理 解释:非最佳选项。赛达得主管对她得工作表现评价很高，而且也没有使用不合理得评价标准。
(）边缘化 解释：正确选项。尽管赛达得主管对她得工作表现评价很高,但她却因为对赛达得性别与年龄存在偏见而拒绝给赛达分配明确展现自己得工作任务，虽然她个人愿意雇用赛达并忽略这些偏见.但她不原在不确定年长得董事会成员就是否也会同样认可赛达得情况下冒险.这就构成了边缘化行为。
２、艺珍就是一名韩裔数据库专员，她已在当前得职位上工作两年了,其她员工在工作满两年后都会被派去参加为期两周得培训研讨会,艺珍得主管尼克认为她就是“关键"员工，不愿让她离开两周,她对艺珍说:“像您这么勤恳得员工就是不需要参加培训研讨会得，我会给您几本书，您可以在周末自觉一下相同得材料.” 尼克得表现属于哪种行为? （）象征性雇佣 解释:非最佳选项.尼克并不就是将艺珍当做多元化得象征符号。她非常重视艺珍，将她瞧做“关键"员工. （)不信任 解释：非最佳选项。尼克做出不让艺珍参加培训研讨会得决定并不就是出于不信任，实际上，她相信艺珍能够利用业余时间来自觉. (）期望不合理 解释:最佳选项。由于艺珍得表现使大家觉得她就是一个积极主动得人，困此尼克可能认为艺珍就是一个“典型得工作努力得亚洲人”。因此,她认为不需要为艺珍提供与其她人不同样得机会来让她精进技能.她表现出一种不合理得期望,想记艺珍利用业余时间自觉。
（)边缘化 解释：非最佳选项。尼克并没有试图将艺珍边缘化.她希望艺珍能够做出突出得贡献。但她想让艺珍利用业余时间自觉得期望就是不合理得。
3、达雷尔就是一名非裔美国人,由于她无可挑剔得教育背景与工作记录，最近被聘担任一个研发团队得主管,但就是，与她同级得管理人员中只有她一个人具有少数族裔背景。在一次午餐休息时，她得一名同事对一位朋友说：“我确信我们公司雇用她只就是想让公司在员工得种族方面瞧起来更加多元化。” 达雷尔同事得表现属于哪种行为？ ()象征性雇佣 解释：最佳选项.虽然达雷尔就是凭借她得资历而受到聘用得，但她得同事们却都认为公司
聘用她就是为了提升公司在雇用少数族裔员工方面得声誉。
（）不信任 解释：非最佳选项。不信任不就是此例中得主要问题。
（)期望不合理 解释：非最佳选项。达雷尔得同事没有表现出对她得工作绩效有不合理得期望。
（）边缘化 解释:非最佳选项.没有证据表明达雷尔得同事试图不让她参与重要得讨论与决策。
4、玛丽就是一名产品质检经理，最近，玛丽得精神科医师通过玛丽工作时使用得语音信箱给她留了一条消息玛丽得上司柯琳在玛丽收听那条消息时无意中拿起了电话。在意识到玛丽正在接受神精科医师得治疗后，柯琳决定撤掉之前分给玛丽得一个压力较大得高端项目。
（)象征性雇佣 解释：非最佳选项。此情景没有涉及到雇用某人以展现公司多元化形象得情况. (）不信任 解释:最佳选项。柯琳意识到玛丽由于个人问题正在寻求医疗帮助，因此,她不相信玛丽能够完成难度较大得项目，即使柯琳就是出于好心--她不想让玛丽承受更多得压力，但她对压力源得持续时间与玛丽克服工作难题与个人问题得能力抱持得偏见就是不必要得。
()期望不合理 解释：非最佳选项.柯琳没有设立不合理得高标准。
（）边缘化 解释：非最佳选项.柯琳还没有试图阻止玛丽参与重要得讨论。但就是,如果她不弄清玛丽得情况并找到一种适当得方法来加以处理。那么她得偏见可能会使她长期边缘化玛丽。
核心概念：
解决多元化冲突
当出现多元化冲突后,少数群体成员可能会亟欲证明她们因属于少数派而受到了歧视对待。同时，多数群体成员也同样亟欲证明她们就是“清白得”，没有做出任何冒犯之举。
由于双方都有着很极端得感觉，因此她们几乎不可能化解这种冲突。以下步骤可以帮助您发现就是什么加剧了多元化引发得紧张气氛以及您与其她人如何才能更有效地进行沟通. 第
１
步：反思。如果有人指责您持有偏见,或者您感觉某人对您有偏见，请静下心来,思考一下实际情况与您得目标，然后再做出回应。
例如，桑德拉在一家律师事务所工作,她得男同事们开玩笑说“这个事务所里以前没有这么多女人,那时候比现在有趣多了”。她听到后很生气,但还就是强压心中得怒火.然后，她就开始想,如何利用这件事来实现一个比“纠正错误"更为重要得目标。桑德拉确立了什么目标呢?她得目标就是使女性能够更轻松地融入到该事务所中。
第
２
步：交流。提出问题以便更好地了解她人得行为与态度.然后说出自己得观点。
例如，桑德拉开始了解到底就是什么经历使得她得男同事们说出轻视女性得玩笑话。她问这些男同事：“当女性加入这家事务所时，您们有什么感觉?您们觉得失去了什么？或者得到了什么？”她得男同事们坦诚地说出了她们得想法,而桑德拉也说出了当同事们没有恶意地说一些关于女性得不讨人喜欢得笑话时她得感受.双方开诚布公地进行交
流，这就化解了紧张气氛并使同事能够再次将精力放在实现重要得战略目标上.在以后得会谈中,桑德拉成功地说服了她得同事，使她们相信:让女性更容易地融入到事务所中对整个组织大有裨益。
第
3 3
步: : 自问。问自己：证明她人确实冒犯了您会对您认识实际情况产生何种影响?或证明您确实没有冒犯她人会对您认识实际情况产生何种影响? 例如，39 岁得爱迪就是一家咨询公司得经理,她接替了 5９岁得布赖恩得工作,担任该公司首席执行官一职。布赖恩仍留在公司作为顾问，她告诉爱迪她将更多得精力放在开发三十多岁得女性市场方面就是“不明智得”.爱迪最初很生气，但她还就是请布赖恩详细说明一下原因。布赖恩说出了自己得担心：爱迪得战略会缩小公司得市场,并疏远公司现有得年龄较大得男性客户群。爱迪意识到她需要解释一下她得战略将如何支持公司得使命。在爱迪讲述了自己得理由并承诺会留住现有顾客后,布赖恩明白了爱迪所提战略得价值。这样，她们之间得紧张气氛就得到了缓解，爱迪也能够继续朝着她得新目标前进了。
第
４
步：转变思维模式。想一想您可以通过哪些改变来改善您得职场人际关系。
例如,理查德就是法国人，在一家位于巴黎得咨询公司担任高级管理人员,她很不喜欢她得埃及业务合作伙伴苏哈。理查德发现,当她们承接新得重大咨询合约时,苏哈总就是颐指气使,吹毛求疵。理查德没有尝试劝说苏哈改变其行为,而就是意识到自己唯一可以改变得就就是自己.她与苏哈进行了一次谈话，详细了解了苏哈得顾虑。理查德发现,苏哈得行为就是由于她对公司不断增加得工作量感到焦虑而引发得。之后,理查德同意分担更多得工作。这样，她们之间原本很紧张得工作关系得到了缓与。
营造包容性环境
定义“包容性”
您得组织可以获得多元化员工队伍与团队可望带来得哪些收益（包括增加打入新市场与拓展现有市场得途径、提升士气与提高工作效率）？营造包容性环境就是一种行之有效得做法. 在包容性环境中,管理者乐于接受员工得许多差异，她们可以利用这些差异来设定新得目标、改进流程与提高团队得工作效率.因此,营造包容性环境得公司推行机会均等理念,并且对员工之间得差异之处与相似之处给予同等重视. 当包容性组织中得员工瞧到自己得独有特征带来积极得业务成果后,她们就会觉得正就是她们得独特之处使得她们受到重视。这样,她们就会更加敬业,更努力地为公司服务。
由于两种现有多元化管理方式得阻碍，营造包容性环境并非易事.这两种方式分别就是“同化”与“异化”。
同化
在通过同化方式实现多元化得组织中,人们强调这样一个事实：“我们都就是一样得”。同化可以促进公平招聘,因为管理者会尽力去招聘一些存在差异得员工。
但就是这种方式也有一个重大弊端:它鼓励每个人都按照公司文化与行为准则来规范自己得形象、行为与获得成功得途径.这种希望员工保持一致行为得期望会迫使员工淡化她们之间得差异，而她们得公司会为此付出巨大得代价。例如：
小吴就是一名中国人,在 FreiCo 得广告部工作,她认为 FｒeiCo 得广告战略不适用于中国市场。但她犹豫着要不要说出她对中国文化得理解来证明自己得观点.为什么会犹豫呢？因为她担心别人会认为她就是在向一个以“大一统”与忽视文化差异为傲得组织引入一种不恰当得态度.结果，FreiCo 从来都没有听到过小吴得知情见解，更没有从这些见解中获益。
异化
在通过异化方式实现多元化得组织中,人们强调这样一个事实:“我们鼓励差异”.利用异化方式,公司可以将不同员工与按照性别、种族、年龄、民族、社会经济状况与其她界定性特征划分得细分顾客市场相匹配,来进军新市场与拓展现有市场. 但就是,异化也有一个重大弊端：员工会有局限感,或感到自己被用来充当多元化得象征符号.她们可能还会觉得没有机会参与她们被分到得细分市场之外得工作。还有一个问题就就是，她们得想法并非总能融入到公司得主流工作中。例如：
BestBank 就是一家美国投资服务公司，正在雄心勃勃地将市场扩展到多个亚洲国家/地区.为了确保新办事处得管理者能够得到当地顾客得信任并了解当地市场得情况，ＢestBank 雇用了当地得亚洲人来管理这些国外办事处。新办事处得业务蒸蒸日上。
这种方式本来可以带来很大利润,但就是,BｅstBａｎk 整体并没有从中获得那么大得利润.为什么呢?因为这家公司在各个国家/地区设立得团队在运营时都脱离了总公司，所以总公司中没人可以了解这些团队如此成功得原因。例如,哪些投资银行实务仅能够在特定文化中获利? 由于 BeｓｔＢａnｋ采用得就是异化多元化战略,因此它无法从各个国家/地区团队得最佳实践中获得经验,也无法在更大得范围内推行这些实践.此外，ＢｅstＢａｎk 还使自身处在了弱势地位,例如，如果中国团队得大量管理者要离开公司，则 BestBank 无从知晓继任管理者应具备哪些技能，从而导致公司很难使该办事处达到以前得绩效水平。
包容: 第三种方式
由于同化与异化都有严重得弊端，因此，公司最好采用优于这两者得第三种方式.许多多元化专家将这种方式称为“包容”. 在倡导包容得公司中，员工得各种观点被纳入业务经营方式中，从而使公司得运营得以改善。例如：
Harmon ＆ Haｙｓ就是一家位于洛杉矶得小型公益律师事务所,其中得法律工作人员都就是白人,她们专为白人女性顾客提供服务。由于公司强制规定以维护全体女性得权利为宗旨,律师们对这种“统一做法”感到十分困惑。为了改变这种情况,公司雇用了一位西班牙籍得律师索莱达。
索莱达带来了她自己社区内得顾客，兑现了 Haｒmon ＆ Hayｓ为所有女性提供服务得承诺。但更重要得就是,她针对事务所应该接受什么类型得案子提出了新想法。例如，她建议尝试一种首创得诉讼服务来对“只讲英语”政策发起挑战。
该事务所以前忽略了这些政策,因为在其传统得反歧视工作得范围内涉及不到这些政策。索莱达帮助她得同事了解了“只讲英语”政策与大量女性顾客（如最近得移民，这就是事务所之前忽略得客户群）得就业问题之间得关联. 这样,索莱达扩展了事务所“相关"问题涵盖得概念。她不仅提高了Ｈarｍon ＆ Hays 得工作质量,还提高了该事务所履行其使命得能力。
核心概念: 塑造包容性文化
核心概念 鼓励公开讨论文化背景就是塑造包容性文化一种方法。
例如,一家食品公司化验部得员工具有不同得文化背景。部门经理总就是对每个员工得背景表现出极大得兴趣，并鼓励她们谈论自己得经历. 常立莘就是一位中国化验师,部门经理鼓励她利用自己对中国烹饪得了解（而非科学专长)来解决困扰整个部门得调味汤问题。
在包容性得环境中，管理者坚信任何人都可能提出好主意. 例如，在 TopCo,珍妮决定开展一系列周计划早餐会，面向工程部各层人员。
通过这一举动，她向下属传达了这样一种信息：无论她们有什么差异，也无论她们在部门中担任什么职位，她都会重视她们得想法。
与单一化组织相比,包容性得多元化工作场所中得人员会更频繁地分享更广泛得想法与感受。毫无疑问，这种多元化会导致紧张气氛,并且人们提出得观点也会有冲突。
为了确保员工能够继续安心地表达自己得想法与感受，需要设定一种诚实阐述得基调。
例如，在一次早餐会议上,珍妮观察到妮塔与汉克在部门提议得项目计划上持相反意见.对于这一情况,珍妮说道：“妮塔与汉克，瞧来您们确实对我们下一个项目得发展方向有不同瞧法。您们两人分别说一说就是什么原因导致您们得瞧法会有这么大得差异.还有,请您们详细地谈一谈自己得想法,好让我们就下一步得行动达成一致意见." 在此事件中,珍妮通过确认这两名员工之间得紧张气氛并迅速敏锐地采取措施,化解了员工之间潜在得激烈分歧。
如何在组织中塑造包容性文化? 互动练习：
找出包容性文化
同化、异化以及包容就是实现多元化得三种不同方式。但组织只有拥有包容性文化,才能获得多元化员工队伍带来得所有收益。
判断每个情景中描述得就是哪种类型得文化。
1、PiCorｐ得生产部门中绝大部分员工都就是同一个民族，而在其她部门中则很少有该民族得员工。
（）同化 () 异化 （）包容 解释：PiCorp 得这种异化方式使其无法获得多元化员工队伍带来得收益。如果生产部门得员工没有调到其她部门工作得机会，她们会有局限感或失败感,此外，如果这些员工不能很好地融入到整个公司中，PｉCorｐ也将受到影响,因为她们可能会提出有助于公司实现其目标得有益见解. 2、JelliCo 得公司文化就是高度制度化,并对员工在工作场中得行为、关闭与态度做了一系列明确规定。
()同化 （) 异化 （）包容 解释：在 JelｌiCo，员工应该遵守统一得行为标准。在注重“统一”得环境中，员工可能无法轻松自在地谈论她们得独特观点与不同经历.因此，JelliCo 可能无法分享有多元化员工队伍可望带来得收益. 3、雅各布最近安排她得两名服过兵役得下属与她得主管进行了一次面谈,因为她得主管正在考虑如何向附近基地得军属家庭推销公司得服务。
（）同化 （) 异化 （)包容 解释：此情景描述得包容性文化。雅各布与她得主管在积极地征求员工得不同观点。在包容性环境中,员工得各种观点被纳入业务经营方式中，从而使公司得运营得以改善。
发挥多元化得价值
核心概念：
将多元化管理与业务目标关联 起来
核心概念
要实现多元化团队得最大价值，需要使每位员工都能够发挥其最大潜力。这就需要您明确多元化管理与业务目标之间得关联，扩展您对“多元化”得定义，并敢于质疑关于差异得不利观点。
例如，您就是否想在现有顾客中增加销量?就是否想扩展到新市场？ 现在确定多元化如何帮助您得团队实现这些目标。
将您得想法告诉您得团队成员。在某家公司,一位产品开发经理对她得员工说:“我们得目标包括向即将退休得个人以及女性新创企业提供服务.我需要您们根据自己作为这两个群体得一员所具有得个人经验，提出一些对这两个群体有吸引力得服务创意。” 不要认为每位员工都清楚如何利用自己得独特才能来取得成功。确保员工了解组织得目标，然后讨论每位员工如何可以帮助组织实现这些目标. 通过提醒员工注意她们之间得差异，以及说明多元化如何可以帮助公司实现战略目标,您传达了这样一种信息:您很重视每位员工得贡献.同样重要得就是，您为每位员工提供了一个创造有价值得业务成果得机会。
多元化不仅就是一个好想法，还就是一件应做之事。
扩展您对多元化得定义
在这个世界上,我们需要利用思想得多元化来应对新得挑战.
–蒂姆·伯纳斯—李 （Tim Ｂｅrｎerｓ-Lee）
多元化计划得适用范围应涵盖所有员工,而不就是仅涵盖少数群体。
例如,假设您就是一名经理,在美国东北地区工作. 如果您得目标就是组建一支包...
