论公立医院年薪制之实行 1 公立医院试行年薪制的背景 目前我国公立医院基本实行的是工资+奖金的月薪报酬制度。经 1993年的第三次工资改革,现行的是以专业技术职务等级工资制为主的工资制度。在正常工资的升级制度中,每档工资的级差平均为180元左右,按每个医务人员平均每人升 3 个技术职称,每升 1 次需要 5 年时间来计算,15 年只能提高 550 元,累计提高额不到一年的工资总额,激励作用很小。由于每级工资中档差太小,平均档差为 30 元,每 2 年升一次正常升级,只能得到 30 元的增资。因此,工资基本起不到激励作用[1]。在奖金分配上,多数医院实行科室综合目标管理,院科两级核算,侧重考虑经济效益指标,容易使经济效益差但劳动量大的科室人员奖金偏低,往往出现以检查费和治疗费为主要收入来源的医技科室和手术科室的收入要高于那些主要靠药费收入的科室的情况。
为推动公立医院分配制度改革,卫生部于 2002 年发布《关于卫生事业单位内分配制度改革的指导意见》和《医疗卫生单位年薪制暂行办法》,文件指出“年薪制主要在医疗事业单位中试行,试行年薪制的医疗事业单位要在实行整体人事制度改革、建立领导聘任制和任期目标责任制的基础上进行”。
2 医院实行年薪制中的几个问题 2.1 年薪制的实施对象
医院中哪些人可适用年薪制呢?根据现有文献,可将国内公立医院年薪制的实施对象大致分为以下几种范畴。
2.1.1 医院管理者 医院的高层管理者是决策核心,决定了医疗机构的经营管理,因此有必要对其制定完善的激励与约束制度。医院管理者的年薪设计原则可基本参考企业管理者的薪酬设计,在固定收入的基础上,以管理为分配要素;在变动收入上,以医院经营效益为计酬依据,同时兼顾社会效益,与医院整体效益挂钩[2]。湖北省黄梅县在全县推行乡镇卫生院长年薪制,按月支付其基本工资,但业绩工资和奖金则根据年度综合考核积分,于年底一次性发放[3]。
也有人指出目前医院法人代表实行年薪制存在体制上的“瓶颈”,在市场经济条件下运行的公立医院,其法人代表究竟是定位于准政府官员,还是职业经理人?这将是年薪制在公立医院推行中一道绕不过去的“坎”[4]。
2.1.2 医护专家及学科带头人 掌握高新技术的医学专家和学科带头人是医疗技术的核心,是推动医疗机构科技进步的骨干力量,激励其发挥技术优势非常重要。在实行年薪制中建议此类人员的年薪设计在其固定收入中,把技术作为参与分配的要素,在变动收入上,则根据其创造效益进行计算[2]。
温岭市第一人民医院于 2002、2003 年对其院内的数名优秀医疗专家实行年薪制,将其薪酬纳入科室分配,对年终考核合格者年薪一次性结算一次[5]。
2.1.3 科室主任和护士长 科室主任和护士长是医院决策的执行主体,是医院基层经营管理骨干,因此十分有必要激励其作为医院的管理人员和业务骨干的工作热情。由于科主任和护士长既承担管理职能,同时又是技术专家,因此在分配上要兼顾两方面,在固定收入上要有管理要素也要有技术要素,变动收入中应与科室效益挂钩[2]。湖北省荆门市第二人民医院结合医院管理实际,制定了“重点学科临床主任责任制暨年薪制实施方案”,明确享受年薪制的科主任在任期内的质量、效益、效率及科研、教学任务。
2.1.4 其他 除以上三类人群外,个别医院实行医院职工全员年薪制,对于此类方法,笔者认为并不可取,其一年薪制这种“结果导向”的分配模式本身并不适合所有岗位,应更适用于经营管理者以及创造性人才(如科研人才);其二国内医院实行年薪制尚处试验阶段,缺少成熟经验,不宜铺开实行;其三实行范围过宽,可能会使年薪制失去其激励作用。
2.2 年薪如何发放 2.2.1 年薪的基数标准 年薪制的目的是合理拉开收入距离,通过考核激励达到预期的业绩,而并非增加收入。由于我国医院年薪制仍处于
尝试阶段,确定一定限额,防止年薪制演变为拉开贫富差距的撬板是有必要的。
2002 年卫生部出台的《医疗卫生单位年薪制暂行办法》中指出,年薪收入原则上不超过本单位职工平均工资的 8 倍,而在实践中并无统一标准。浙江温岭市第一人民医院在医学专家中实行的年薪基数确定为院职工平均工资的 2 倍左右[5],但有人认为仅平均工资的 2~3 倍并不能拉开收入差距,难以发挥激励作用,基层医疗机构年薪基数应在平均工资的 3~4 倍,县、市级医院为 5~6 倍,省级医院在 7~8 倍之间[6]。也有人认为医院管理人员和学科带头人的最高年薪以职工平均收入的2~4 倍为宜[7]。
由于地区经济水平、物价水平以及社会影响与心理期望值等因素都影响到年薪基数水平的确定,因此可在保证薪酬的横向公平性与纵向差别性的原则下,参考地区企业经营者的年薪平均水平,结合年薪人员历史薪酬水平、本院职工工资水平和医院规模等进行综合研究确定。
2.2.2 年薪制的构成模式 年薪构成形式多样,一般而言可包括基本工资(岗位工资、学历工资、福利、津贴等)、短期激励(奖金与分红)、长期激励(期股权或其他本质上是期股权的东西)。
鉴于公立医院的产权属性,虽然股权期权模式最具激励作用,但并不适用于我国公立医院。有学者提出适合我国医院年薪制的两种模式:模式一为年薪总额=国家工资+津贴+年度风险收入+长期风险收入+养
老金计划;模式二为年薪总额=基薪+津贴+年度风险收入+任期风险收入+养老金计划[7]。其中基薪与津贴可作为月固定收入发放,而风险年薪则需经考核后计发。而基薪与津贴在总额中的比例多数观点建议应以不超过 50%为宜,否则会使其激励作用弱化。
3 考核指标 如按上文所述,将年薪制实施对象分为医院管理者、医学专家及学术带头人、科室主任和护士长三类,相应而言考核也应以此分类。
3.1 医院管理者考核指标 有人提出医院法人代表年薪制的考核评价体系应涵盖三个维度:财务指标、患者满意度以及考察其任期内公立医院的学习与成长环境状况。其考核指标应根据医院管理者的管理范围来确定,对院长应从整个医院的业务指标到财务指标给予通盘考虑;对副院长应根据其分管范围来确定指标,业务副院长以业务指标为主,并结合其他相关指标[2]。
3.2 医护专家及学术带头人的考核指标 根据其从事的专业范围来确定,考核指标应该包括学科建设、人才培养、科研课题申报完成情况等。如学科带头人的考核指标可量化为学科每年申请到市级以上科研课题及累积科研经费额、每年申报及获得省市级以上科研课题项目数、学科成员年度在核心期刊上发表专业论
文数、SCI 论文累积影响因子、学科有新入选担任省市总会、分会主任委员、中华系列杂志副主编以上人数、学科列入市级重点学科建设、学科成员高学历比例、学科中新列入市级培养计划人数,国内进修或出国进修人次等[7]。
3.3 科主任和护士长考核指标 在兼顾技术要素的同时,突出其管理要素,强化其管理者身份。科主任考核指标可包括医疗水平与质量、科研水平与质量、教学水平与质量、精神文明建设、经济效益、护理质量内容等。
4 总结 从上文论述的医院年薪制实行情况来看,年薪制在医院中的尝试中仍存在不少问题,如公立医院产权归属问题与实现医院职业经理人机制之间的博弈,在医院环境中年薪制适用对象的定位,合理确定年薪基数,合理拉开收入差距又不造成贫富悬殊,在公平的原则下体现效益,探索适应医院各类人员的考核指标,完善考核评价体系,尤其如何制定具体、可操作性、量化的考核指标是进行薪酬改革中的关键问题。年薪制作为现代薪酬体系中一种新型的薪酬模式,具有高效的激励作用。但是,在实行医院年薪制过程中,建立和完善与年薪制相匹配的各种体系才能真正发挥其优越性,否则“年薪制”可能仅会成为薪酬改革中一个时髦词汇,有名而无实。
