我以前一直不理解，没有KPI（关键绩效指标），怎么可能管得好公司呢？
没有KPI，没有对应的奖金，员工为什么会努力干活呢？总会有人偷懒吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了吗？
但是现在，我看到了几个活生生的例子，它们没有KPI，没有考核，但是团队很有创造力，公司发展得非常迅猛。这些公司让我开始相信，在某些情况下，没有KPI，没有考核，也能管好公司。
第一个例子，是一家咨询公司。
这家咨询公司招的都是非常优秀的人。他们把员工分为六级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。每2-3年，员工会晋升一级。升上去的，工资会翻倍;升不上去的，就要离开公司了。
这是一种强制的向上机制。公司会给你机会，如果你没抓住机会，也不代表你不优秀，你在别的地方可能表现更好。
在这家咨询公司，咨询顾问参与项目是没有奖金的。为什么？
因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理就会有一种动力，把原来用2000万元就能解决的问题卖出5000万元，对客户进行“过度医疗”。这对客户是不好的，也有违这家公司的价值观。
那用什么来激励咨询顾问呢？晋升。
那么，如何决定谁能晋升呢？用KPI吗？用什么KPI呢？
不用。他们没有KPI。
有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，这些漏洞是藏不住的。
他们的评价方式，是由合伙人打分。他们有一套相对客观公正的打分机制。简单来说，选择某个合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人，需要找到与这个员工合作过的20-30个同事，跟每个人进行充分沟通，然后根据收集到的反馈，来给员工打分，决定他们是否晋升。
这需要巨大的时间投入，但能带来相对客观公正的评价。
因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，唯一的选择就是努力工作，努力和每一个人协作。
那萬一合伙人有问题，比如对员工不公正，该怎么办呢？
他们也有一套相对客观公正的机制——匿名对员工做调查。如果员工对管理者存在不满，这是管理者的大罪。如果调查属实，他们会给员工安排晋升计划或者心理辅导。如果这些都无法弥补，这个合伙人就会被开除。
人才是他们最重要的资产，谁也不能伤害人才。
那每年公司赚到的利润怎么分呢？公司的利润，由所有在职合伙人平分。
是的，你没看错，是平分，而且，合伙人之间不分高低，一律平分。
那贡献多的合伙人，不就被占便宜了吗？其实，没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。这就是“胜则举杯欢庆，败则拼死相救”。
他们认为，公司最核心的资产，是最顶尖的人才。但是，越优秀的人才，越不容易管理。
他们没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人。他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
第二个例子，是美国的奈飞，它与脸书、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
奈飞有一条著名的文化准则，叫作“我们只招成年人”。
什么是“成年人”？小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。他们有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
在外界看来，奈飞的很多管理方式不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是也创造出了惊人的效果。
他们是怎么做的？
首先，他们没有绩效考核，并且付给员工市场上最高的工资。
作者：刘润。出版：机械工业出版社
很多公司都会给员工基础工资和奖金，奖金由员工KPI的完成度决定。但是奈飞没有KPI，他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，不可能定出一个合理的KPI。
并且，绩效考核带来的最大问题是什么？是下级会取悦上级。因为考核员工的是他的上级。一个人做事如果是为了取悦上级，那他的动作就变形了。
同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动。
所以，他们付给员工市场上最高的固定工资。
不仅如此，他们还经常鼓励员工接受其他公司的面试，了解自己的“市价”。如果其他公司给某位员工100万元年薪，奈飞就会给他110万元。过了一段时间，员工再去面试，其他公司给他120万元年薪，奈飞也会把他的薪水提高到130万元，永远保证员工拿到的工资是最高的。
为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工在认为需要休假的时候，只需要与上级领导沟通好即可，且天数没有上限。
那要是有员工不胜任工作怎么办？奈飞会给他一个慷慨的离职包，通常是4-9个月的工资。
为什么给这么高的遣散费？因为与其让这样的员工在公司混半年日子，公司还得给他发半年工资，不如提前把钱给他，让他离开。所以在奈飞，普通员工离职补偿4个月的工资，高管离职补偿9个月的工资。
最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
第三个例子，是樊登老师的公司樊登读书。
樊登读书现在一年的收入规模大概是10亿元。樊登老师生活在北京，但是他的大部分团队都在上海，他几乎不怎么管理公司。一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10亿元的，而且公司还运转得非常不错？
樊登老师说，很多公司总想用激励来解决问题，给员工很低的基础工资，再加上高一点的奖金，然后给员工设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金，生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。
其实，靠体力工作的人，可以采取这样的激励方式，但对那些需要其发挥创造性的员工，这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资的，比如干一件可以得到两角钱的提成，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，而是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位，用计件工资的方式就很容易出成果。
但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利？波特》？写出来给他20%的提成他能写出来吗？根本不可能。
最有创造力的工作，一定来自热爱，来自他内在的自驱力和创造性。
所以凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。
在这方面，我们公司走过一些弯路，之前我也总是想给员工激励、奖金，后来发现这种方式特别不公平，所以现在，我们公司正在逐步取消奖金制度。
很多人都会觉得，既然你的公司业务就是卖卡，那么销售人员每卖掉一张卡，你就给他10%的提成，这不是很正常的操作吗？但是实际上这个操作非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了KPI和提成，员工就有了私心。他们会觉得：“我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳，我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。”这就使组织内部的协作变得非常困难。
同时，KPI和提成制度会明显压抑员工的创造力。
原本一个员工发挥自己的创造力，能创造10倍的增长。但KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。只盯着KPI，员工的目光就会变得非常短浅，无论做什么事情他都会去考虑：“这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。”这样一来，他做事情就会束手束脚，被KPI限制住了。
所以，我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。给员工一份比较高的固定工资，让他忘掉钱的存在，一心投入工作就行了，不要整天想着怎么多完成一点点业绩、多赚一点点钱。一个好的员工，应该考虑的是更大的事。
没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。
而且，你一旦给员工一份高的固定工资，其实反而能激发他的善意。
你要相信人性的善，人不是靠激励做事的，人自身就有成长的动力。一个人觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。
举个例子。如果一个人在别的公司一个月拿3万元的固定工资和浮动提成，而我给他一个月5万元的固定工资，他会选什么？
他肯定会选我。
如果他拿3万元的固定工资和浮动提成，他每天都会想着怎么才能得到更多的钱，会不断地去寻求得到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意，激发出他内心的贪婪、恐惧和自私。
而我给他一个月5万元的固定工资，就给了他安全感，让他不用考虑那么多，比如今天怎么完成10%拿500元，明天怎么完成20%拿1000元，这些事情他都不需要再考虑了。这时，你激发出的是他的责任感、成长和荣誉。
在这个时候，他才会全身心地投入到创造价值上。他不会想这个业务究竟是谁的，他只知道这个业务是公司的，他考慮的是怎么做才能把这件事做得更漂亮。
脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事的。
如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么，这三家公司就是典型的儒家式管理公司。
它们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。
它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。
它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。
当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。但也许就是因为采用了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。
这就是儒家式管理。
你呢？你是选择儒家式管理，还是选择法家式管理？
员工和企业是雇用关系，但雇用关系的本质，是某种形式的合伙关系，是一种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
什么是利益共同体？员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得自己应得的利益。公司赚到了钱，分配机制又合理，则皆大欢喜。但是如果员工努力了，公司也不赚钱，那说明员工和公司不是最合适的利益共同体，那么，公司可以另请高明，员工也可以去能把自己的价值真正兑换成货币的地方。
这样的关系叫作利益共同体。利益共同体，是一切合伙的基础。
但是，优秀的员工通常并不甘于此。
他们明白，在短期利益和长期利益之间，必须进行取舍;在风险大小和收益多少之间，必须达到平衡。他们不想劳动一天就赚一天的钱，而是希望选一个领域，甚至一家公司深扎下去，宁愿牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是长期的、更大的回报。
这项投资，就叫作事业。这种合伙关系，叫事业共同体。这个可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉、人脉、持续收益和持续劳动的最终兑现。
利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择，基于对公司未来以及公司未来与个人收益之间的关系的信仰。
那么，如何能使员工与企业的关系从利益共同体、事业共同体发展成为命运共同体呢？
成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期利益;成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。
现在我们提出这样的问题：“我打算给你降薪50%，你再投入500万元现金，去负责一件事情，如果你做成了，你可以享受5000%的收益，你愿意吗？”
如果这样他也愿意，说明他是多么看好这个企业的未来啊，甚至愿意把自己的全部身家赌进去。这时候，你们就有了共同的不能失去的东西，你们就成了真正的命运共同体。
如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们是利益共同体。如果给员工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同体。
员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。
你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？
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