管理会计II案例分析 （一）战略成本管理模块 S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。
随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；
在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；
在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。
S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了 S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好地改善本公司的销售方式。
进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是，S公司也有难以突破的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战略成本管理的实践上停滞不前。因此，S 公司分析其原因后，立即请来专家对生产工艺进行整改；
除此之外，S公司的生产设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严格检测。
经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实施战略成本管理的现状进行了自我审视。
S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企业开展战略成本管理是不可忽视的难题。在 S公司的生产经营之中，战略成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理上的范畴。
同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的其它环节，S公司也有这方面的问题。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者没有及时向公司传输新的成本管理理念，缺乏战略视野。企业的规模、发展条件约束了 S公司的成长，S公司部分企业领导者过分追求比较激进的发展方向，盲目地追求规模经济，没有考虑企业的自身承受力。虽然企业在短期内实现了快速发展，但是会对企业未来的发展产生较大的影响。战略成本管理是具有可持续性的管理模式，包括成本、时间、人才和资金。对 S公司的领导者而言，忽略长久的战略发展，仅重视短期成果，即便认识到战略成本管理具备长期性的特征，但是发生的支出在一定时期内不能见到回报，所以不会轻易开始。企业很难把战略成本管理政策落于实处，很难起到理想的作用，企业实行战略成本管理存在难题，这些都直接的限制了企业战略成本管理的实践运用。
近年来，国内外竞争形势愈加严峻，信息显得尤为重要，尤其是对中小企业来说，只有对本行业和竞争对手的相关信息有所了解，才可以了解到企业在整个领域里的地位及影响力，进一步开展价值链分析。S公司的ERP系统成本核算系统目前还在研究之中，还没有应用到整个核算成本数据。进入信息时代以后，成本管理信息化的迅速发展，企业的管理者对竞争对手以及全球市场的重要资讯的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系统提供的财务数据和信息，并不符合战略成本管理的一些要求，但是战略成本管理必须分析更多信息，需要更高层次的信息技术进行加工。
案例分析：
请结合阅读资料所提示相关问题，结合所学战略成本管理理论及工具，对该公司在战略成本管理中的优点和缺点进行简评，并对缺点思考其发生的原因并提出对应的改进措施。
要求：字数精练，按两部分进行案例分析,一、战略成本管理的优点；
二、战略成本管理的缺点、原因及改进措施。（字数：
500-800字左右） (二)公司治理与内控模块 （1）深圳华为独具一格的公司治理机制 深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）是全球最大的生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非以2万元人民币创立。2013年华为的年营业收入达到了394亿美元，远超爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头老大。2014年《财富》世界500强企业中，华为排行第285位，特立独行的华为是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为的大获成功，与其独具一格的“激励机制+制衡机制”公司治理模式是分不开的。
华为开创性地建立了独具一格的激励机制——全员虚拟受限股制度。所谓虚拟受限股，是华为公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和岀售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。任正非通过全员虚拟受限股制度，构建了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，华为98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以来，华为推行的员工持股计划被视为其发展的一大驱动力，造就了华为式管理的向心力，也打造“狼性”华为的战斗力。通过这项计划，有超过7万名中国籍员工成为该公司虚拟受限股股东。华为在2013年推出了名为“时间单位计划（TimeUnitPlan）“的外籍员工持股计划。目前，华为外籍员工人数接近3万人。
华为的另一个创新是独具一格的制衡机制—轮值CEO制度，以确保决策和执行的有效性和合理性。华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能掌控企业不断地快速适应环境的变化；
他们的决策是集体做出的，可以互相监控和制衡，也避免了因个人过分偏执带来的公司僵化；
同时，可以规避意外风险带来的公司运作不确定性，从而确保决策和执行的有效性和合理性。轮值CEO轮值6个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的任用都有很大的影响力。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是继续参与集体决策，并为下一轮的轮值做好准备。
要求：请仔细阅读案例并分析华为独特治理机制的类型，然后讨论其背后对公司发展的意义。（250字以上） （2）双汇集团“瘦肉精”事件风波 2011年3月15日，据央视曝光，尽管“双汇”宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。
与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。
受此影响，15日下午，“双汇”旗下上市公司一双汇发展公司跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至2011年3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇釆购员1人。对于双汇发展公司的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展公司更是连续两天跌停。瞬时间，“双汇”被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令“双汇”声誉大受影响。继“三鹿”之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。
要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。（250字以上） （3）真功夫蔡潘之战 潘宇海在东莞长安镇创办了“168甜品屋”，1994年，潘宇海将“168甜品屋”50%的股份给了蔡达标、潘敏峰夫妇，“168甜品屋”更名为“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始走上连锁扩张之路。2004年，“双种子公司”确定企业总体发展战略,并将品牌名称改为“真功夫“02006年9月，蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股份让渡给蔡达标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。此后，蔡达标宣称上市计划。2007年10月，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投各约1.5亿元人民币注资，各占3%的股份，蔡达标和潘宇海的股份则同时被稀释到了47%02007年，真功夫成功引进风投后，对公司的经营管理要求更为规范，原来作为家族企业无所谓的关联交易和人事安排需要切断和规范，蔡达标借机提出了去家族化的口号，蔡达标把去家族化作为其排挤公司其他股东和打击异己的工具，把去家族化演变为去潘氏化。蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权，长期缠斗，共同缔造真功夫的蔡潘两家，在合作蜜月之后却走向了“内斗”，至今未息。在过去几年的时间里，真功夫的股东混战不仅仅让蔡达标遭遇牢狱之灾，而且让这个本来有机会成为中式快餐连锁第一品牌，并有可能IPO的明星公司变成了平庸公司。
要求：请分析真功夫股东混战的导火索是什么？应如何安排好家族企业的股权结构比例来避免上述问题？（250字以上） （4）三九集团的财务危机 从1992年开始，三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒 业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药发出公告：因 工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集 团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆 发。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示：“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热， 盲目上项目。”截至危机爆发之前，三九集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以 下的财务管理已严重失控；
三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿元升至107亿元，而遍布全国的 三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿〜70亿元，两者合计，整个“三九系”贷款 和贷款担保余额约为180亿元。
要求：请分析三九集团内部控制是否有效？为什么？（250字以上） （三）绩效管理模块 一、公司背景 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
三、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；
（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；
（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；
又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标也失去了本来的意义。
6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；
二是基于岗位职责；
三是基于流程和客户。
（二）系统的考核导向体系 1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：
（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；
要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。
（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；
当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；
此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。
（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；
当然对于有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。
2.责任结果导向（责任加结果） （1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
（2）华为《2003-2005年的管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
3.不以考核为中心 华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要的侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。” 4.考核机制倒过来 把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而不是从上到下来授予利益；
在2013年，华为进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，努力将运营效率再提升。
（三）有目标就有绩效管理 美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A. Locke)于1967年提出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小转变成为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励受本身的性质和周围变量的影响。
（四）绩效目标的沟通和评估 1.战略沟通支撑战略实现 绩效目标管理法第一个步骤是战略沟通，战略沟通的结果是让员工知道自己做什么才能支撑公司的战略实现。第二个步骤是组织协同。通过组织协同，员工要知道自己的行为如何横向支持需要自己产出的部门或者成员。通过两步横向和纵向的聚焦，员工才能开始制定一个明确合理的目标。目标确定后才是目标实施和后续评估。
2.战略沟通工具，包括平衡计分卡和战略地图。
3.企业文化目标的指引作用 可以指引员工目标的，还有一个工具，那就是企业文化。很多时候，企业文化是一种无形的力量，在制度和流程约束不到的地方，文化将指点员工的行为和方向，所以，企业文化对于员工目标的制定非常重要。由核心价值观所组成的企业文化可以指引员工的行为，同时，行为又会强化企业的核心价值观，最终强化企业文化。所以，提炼并推行企业的文化，对于员工的工作目标的确定有关键作用。《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不少震动，受业界不少推崇。
（五）绩效结果反馈和应用 绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。
华为公司的绩效反馈和结果应用主要体现了下面几个特点：
1、 重视员工对绩效结果的反馈意见 2、 绩效考核结果应用具体和规范 3、 体现优胜劣汰的竞争环境和原则 从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视 PBC 制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式， 这都是值得我们学习和借鉴之处。
案例分析：
请结合绩效管理所学知识分析华为在绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等绩效管理环节的优点，并结合其它可用信息提出华为优化绩效管理的相关建议。(字数在800字左右)
