第一篇：小学“构建学习型组织”座谈会汇报材料
今天参加读书工作阶段总结和汇报会，主要是抱着学习的态度，取长补短。今年以来，区工委、管委和教育局分别下发文件，要求各单位、各学校全方位推进学习型组织建设。根据通知要求，我校迅速成立了此项工作的领导机构，制订了《第五小学学习型组织建设实施方案》，并传达到每位教职员工，做到入脑入心。为把此项工作贯彻好，落实好，学校联系中心工作，确立了“构建学习型团队，打造书香校园”的整体思路，建设书香校园特色学校，并以此为主题确定了“六大行动”。
一是营造读书氛围，创设读书环境。假期中，学校进行了地面硬化和外墙粉刷，校园面貌焕然一新。学校要利用好这一契机，重新规划学校校园文化，以“构建学习型团队，打造书香校园”的内容要求为主题，在学校宣传栏公示出“热爱书籍、畅游书海，诵读经典、品味书香，享受阅读、感悟人生”的读书主旨。假期投入1000余元为各班级和办公室配备了图书架。计划在下学期建设书香长廊，千方百计引领师生走向阅读。
二是开展读书活动，增强读书兴趣。为充分利用放假时间，学校图书室面向全体学生发出了“书香假期伴我行，学习提高润人生”的读书倡议，要求每名学生至少读一本书，并写读书笔记。为在教师群体中倡导读书，学校开办了“校长书架”，要求和鼓励教师到校长办公室借书，并由校长推荐，学校对教师假期读书提出了明确的要求，至少读一本教育专注，摘抄读书笔记不少于5000字，写读书感想或反思不少于4篇，开学时进行检查和评比。计划每学期开展一次“我与书的故事”、“我所推荐的一本书”征文活动，并结集成册。确定每年4月和10月为学校阅读节，计划下学期10月初召开第一届阅读节开幕式。阅读节组织一系列交流评比活动，评选书香教师、书香学生、书香教研组和书香家庭。
三是创建活动团体，点燃读书热情。成立学校读书指导委员会，包括学校领导、教师和部分学生及学生家长，负责对一段时间以来有关工作的评估和规划。成立“青年教师读书班”，定期开展“读书沙龙”、“读书经验交流会”等活动，充分点燃和释放教师读书学习的热情。成立“小书迷协会”，让爱读书的学生找到自己的伙伴，并不断吸引更多的学生加入。
四是开设阅读校本课程，促进有效阅读。增设阅读校本课程，低年级每周一节，中高年级每周两节，内容包括指导课、欣赏课、交流课和好书推荐课等。着手开发阅读校本教材，下学期按低中高不同学段确定课程方案、课程标准和教材内容。开展“读写结合”实验课题研究，用“阅读”和“习作”的量化分数衡量阅读的效度。
五是搭建发表平台，实践教师幸福职业人生和学生享受阅读的童年。创办学校期刊《小荷》，发表教师读书成果，推荐适合教师阅读的专业类、人文类文章。开办“小号角广播站”和“家校联系小报”，为学生提供发表的平台。着手建立学校教师博客群租，要不断引领教师在吸收的同时，更要学会凝练和表达，这个过程是更好的学习。
学习型组织的建设不是一蹴而就的，更不是凭着几个口号和标语就能成功的，需要通过不断的引领，扎实的活动和有效的评价点燃教师和学生的热情。我相信，“构建学习型组织，打造书香校园”是教师队伍建设的有效方式，更是发展学生能力，创建学校特色和沉淀学校底蕴的有效途径。
第二篇：学习型组织汇报材料
关于深化学习型组织建设，提升企业创新活力的决定
打造学习型组织，创建学习型团队，是企业适应知识经济时代新要求，保持创造活力，提升竞争软实力的重要手段。公司自2014年推行“创建学习型组织”以来，全体干部员工高度重视，积极参与，有序开展创建活动，取得了明显成效。各级领导干部开阔了视野，丰富了思想，系统思考能力得到增强；
各级部门加强了对外交流，树立了标杆，理清了思路，绩效指标有了新的突破；
一线员工立足岗位，细化流程，学习意识普遍提高；
各类“学习攻关小组”和跨职能“联合工作小组”相继成立，团队协作效率和体系横向整合能力进一步提升，为公司的健康、协调、可持续发展提供了充足的智力保障。
学习型组织建设是一个长期的过程，需要几十年如一日的不断积累。2014年是学习型组织的导入年，各项工作还都刚刚触及到创建工作的表层，学习创新的效能还远远没有得到切实地发挥。为此，公司决定2014年将继续深化学习型组织建设工作，进一步提高企业的创新活力，服务于“改革、盈利、发展”的大局。
一、继续健全和完善学习型组织机构建设
创建学习型组织是一项系统工程，需要健全的机构体系作为组织保障。各单位要加强对本部门学习型组织机构的健全和完善。要建立健全本部门学习推进的“领导小组”和“工作推进小
组”，明确相关管理制度和工作流程，确保学习创建活动“推进有体系，项目有专人”。对本部门学习型组织创建工作进程、推进机构工作成效、机构人员的及时补充等相关议题要列入本部门每月工作例会，确保这一工作得到足够重视和关注。
各部门要充分发动各级干部员工结合自身实际情况，成立形式多样的各类“学习小组”、“技术攻关小组”、“管理创新小组”等，既要鼓励立足本职的学习创新活动，又要引导跨职能、跨部门联合攻关学习小组的建立，逐步形成横要到边、纵要到底的全体系学习创新组织网络。
二、健全和深化课程体系建设
创建“学习型组织”，员工是主体，创新是目的，课程体系是对象。科学合理的课程体系是保证学习效果的关键。各部门要根据公司“十二五发展规划”和全年工作重点，结合自身实际，按照“系统、全面、灵活、实效”的原则，科学设置学习课程，注重学习的上传下达。要以人的全面发展为着眼点，以提升能力为落脚点，合理设置各类课程的内容和比例。既要有常规课程，又要兼顾特色课程；
既要集中研讨，又要分散学习；
既要开展内部分享，又要注重行业交流；
既要理论务虚，又要操作务实；
既要着眼当前，又要兼顾长远。所有课程和学习活动都要以“加强经营管理队伍建设培养复合型人才、加强技术人才队伍建设培养创新型人才、加强职工队伍建设培养高素质技能型人才”为指引，精简高效，不断更新。
三、建立和健全内部培训师队伍，完善相关管理机制
组织学习的目的在于创新，创新源自于对业务的深刻理解和经验智慧的交流分享。公司将加强内部培训师队伍建设，把公司各行各业，各个工作领域的优秀人才统一整合起来，统一管理培养、统一授课分享、统一教材编写、统一宣传推介。一是要在中层以上管理干部中首先推行“每人一课”制度。二是要有计划地组建几个“专业讲师团”，到各部门进行巡回演讲。三是要建立内部培训师队伍激励机制。四是要建立内部培训师队伍的保障机制，确保人员队伍的稳定。
四、创新学习形式，突出学习效果
内容丰富多彩，形式灵活多样，是提高学习兴趣，保障学习效果的必备条件。各部门要积极探索形式新颖，行之有效的学习形式和组织方式，最大限度地调动各级干部员工的学习热情和工作积极性，努力把学习活动做实做细做出特色。一是要领导干部带头学、深入学，形成率先垂范的示范效应。二是要把学习活动与工作创新相结合，做到学以致用。三是要把学习活动与企业文化建设工作相结合，提倡各级领导干部多下基层向一线员工学习，充分挖掘广大员工的实践智慧，促进先进经验的推广普及。四是建立干部员工谈心谈话制度，为各级员工排忧解难。五是建立新老结合的“传、帮、带”学习机制，强调“以老带新”的学习模式，通过带思想、带业务、带作风，加快新进员工的成长，在重点岗位形成有序的人才梯队。六是建立轮岗制度，把学习活
动与培养全面发展的综合性人才机制相结合，重点强化后备人才队伍建设。
五、加强学习成果的转化和管理
学习创新活动要以服务经济为原则，以解决问题为导向，紧密围绕经营管理中遇到的疑点难点问题展开理论创新、制度创新、管理创新、技术创新、机制创新等活动。一是要加强学习创新经验的总结与交流，促进内部分享。二是要定期开展学习成果展示活动，形成浓厚的学习创新氛围。三是要建立创新成果署名、评级等荣誉机制，树立尊重知识、尊重人才的文化导向。四是要加强对学习创新成果和经验案例的总结与收集，编制《学习创新案例库》，促进智慧资源的积累、传播和沉淀。
六、加强对学习型组织建设工作的综合考评
为确保学习型组织建设工作的扎实有效开展，公司将加强对各部门工作成效的综合考评。一是加强对学习过程的监督检查。重点考察中层干部对学习内容的认识和态度，检查各级领导干部是否真正发挥带头、组织、指导和督促作用；
考察学习计划落实情况，检查个人学习是否有计划、有安排，规定的学习任务是否完成，学习的效果是否明显；
二是建立“评学、述学”机制。定期组织各部门负责人就本部门学习创新工作的推进情况、思想认识、心得体会、实际成效等向公司领导班子进行汇报。各部门也要组织中层干部向所在部门领导班子进行汇报；
在述学的基础上，按照民主、公开的原则，采取座谈会和填写测评表等形式，
在一定范围内组织干部员工对所在部门及中层骨干的学习情况进行民主评议和测评，测评成绩计入年终考评系统。三是建立对检查结果的定期通报制度，引导学习型组织创建活动“比、学、赶、帮、超”风气氛围的形成与发展。
打造学习型团队，创建学习型组织，是公司长期坚持的一项重要管理举措。各部门、各级干部员工要深刻领会、高度重视，坚定不移地做好学习创建工作，有效将学习创新活动与提高管理水平、挖掘组织效能相结合，不断强化企业创新能力、持续提升企业盈利水平，为实现“重做行业龙头老大，再创华都食品新辉煌”的奋斗目标而努力。
二○一一年一月九日
第三篇：微软是如何构建学习型组织的
战略：通过不断的自我批评、反馈和共享进行改善
原则一：从过去与现在的项目和产品中学习
目的：以能从过往的成功或失败经历中学习其经验教训
措施：
1. 事后分析：
微软项目基本上都需要编写事后分析报告，并且举行事后分析讨论会。事后分析报告还会在公司的最高层之间进行传阅。
事后分析报告在由各组负责程序管理、开发、测试、产品管理和客户培训的主要人员执笔编写。最常见的格式是，讨论在最近项目中哪些是做得好的地方，哪些是做得还不好的地方，以及本小组在下一次项目中应该如何进行改善等。事后分析报告还包括描述性的材料，涉成成员（按职能分类的团队规模，工作天数）、产品（代码行数规模，与前一版本的比较，所用的语言，生产出的平台和语言的版本）、质量（每千行代码的缺陷数量，在4个分类中的缺陷严重程度，按产品领域划分的缺陷类型，找到和修复的缺陷的记录，由上个项目遗留下来的和本次项目新产生的缺陷数目的对比）、进度（实际的和计划的里程碑与发布日期的对比）以及过程（如使用的工具、涉及与提供产品“add-ins”扩展组件的其他小组或外部供应商之间相互依赖的问题）
2. 过程审计
通常审计是主要会针对那些开展中但遭遇到问题的项目而进行。
过程审计的目的在于收集最佳实践并广为传播。过程审计其要注意的是被审计项目的对抗情绪，让其理解为一种“技术交换”形式，努力识别出项目在什么地方表现不错，以及哪里可以做得更好。
3. 休假会
20世纪80年代早期，微软开始了每年至少组织公司的核心人员召开一次“休假会”。目的之一，是让不同部门就各自手头正在开展的工作进行信息交换，再就是对付一些难题，诸如怎样才能在一些特别的产品领域更加有效的进行竞争，或者是关于如何改进开发产品和客户支持的过程。
4. 跨组织间的资源共享
和任何大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。休假会有助于散播信息，但这种信息交换并不频繁，而且层次也太高。
跨组织间的资源共享，采取的形式多种多样，例如相同职能部门的经理们之间的午餐会；
定期进行非正式会谈；
电子邮件；
讨论组等。其目的就是“异花授粉”。
5. “吃自己的狗粮（eating your own dog food）”
创建某种产品的小组应该尽可能在自己的工作中率先使用该产品。如果产品太糟糕了，即使味道还不比自家的狗粮强而“难以下咽”，“厨师”和其他每个成员也都不得不把它给“吞了”（来用它）。
“吃自己的狗粮”这个理念的另外一个部分，就是：开发人员应使用普通客户所用的那种档次的计算机，而不能是那种有很大ram内存和硬盘存储空间的“彪悍”的机型。
原则二：鼓励使用定量化的度量标准和衡量基准提供反馈和进行改善
许多公司已经发现，管理和改进诸如产品开发这样的活动一个关键要素，是要建立定量的度量标准和衡量基准。度量标准是一些统计性测量和数据，据之可以对产品质量做出评判，并可对产品或进程中的关键要素进行特征刻画。至少作为对事后分析报告中记录下的那些问题的部分对策，微软的项目逐渐采纳并坚持使用了一小批度量标准。经理们主要参考这些度量标准来做出项目中的关键决策，比如在一个里程碑阶段中何时应该往前走了，或者何时应该推出产品了。另外，定量化的度量标准和数据可以作为一种信息反馈，来帮助项目之间共享信息，做出改进。现在，微软的经理们还在尝试使用度量标准来建立一套全公司范围内的衡量基准，以捕获开发方法中的最佳实践。这些衡量基准将会让所有小组更加方便地展示各自的最佳实践并互相学习；
这确定衡量基准而进行的数据收集过程，是对项目事后分析报告的一种扩展。度量标准可以分为三大类：
质量－－包括每日和每周的缺陷（错误）发现和修复率；
缺陷的严重程度；
缺陷的解决；
对缺陷的聚类分析；
每1000行源代码中发现的缺陷数目；
可用性实验到返回的结果；
客户满意度；
客户反馈问题的频率。产品－－包括特性类型和数目；
以代码行数、存储所用字节数和可执行文件的字节数来计算的产品规模；
产品规模在前后两个版本之间的变化；
代码复用的程度；
速度和内存使用情况；
以及代码的测试覆盖率。过程－－包括特性开发小组的规模；
各个特性、各个里程碑阶段和可发布产品的估计完成日期与实际完成日期之间的偏差；
进度拖延程度；
各个里程碑阶段完成情况的检查对照表；
发现缺陷的有效办法。
措施：
1. 基于度量标准的过程改进。
2. 聚焦于过程（而不是聚焦于产品）的事后分析。
以解释为什么一个进行中的项目出了问题，而不仅限于说明出了什么问题。例如几乎每个小组的每份事后分析报告中都提到了由于团队成员向项目中不断地加入新特性从而致使进度失控的问题...我们只是想少关注些发生了什么，而更多的关注是怎么发生的。你怎么会失控的？并不是“当我需要一份缺陷列表时，某人总是屡次不给我，”而是“为了确保当你需要缺陷列表时就能得到它，哪个环节出了问题？”
3. 最佳实践的衡量基准。
“最佳实践的衡量基准”这一想法是把事后分析的概念和过程审计综合在了一起。比起编写一份事后分析报告，它花的时间更少些，但是它要能够创造出一个易于共享的优秀实践的清单。
原则三：视客户支持为产品的一部分，并做为改善的数据依据
微软的支持哲学强调，每一次客户支持的接触活动都是改进产品设计的一个机会－－相应地，我们会用更易用、更少需要求助于产品支持组织的产品来回报客户。微软已在实践着的这种在产品设计上采取客户驱动的方法，改变了软件开发周期的目标。在以前，开发人员们的焦点放在“为计算机进行设计”的目标上－－如果没有额外编码就能实现优雅的设计，他们便会感到心满意足。而现在，只有当他们完成的特性使客户在初次使用就理解时，他们才会感到满意。
1. 产品支持战略和组织
这一战略有两大支柱：一是使产品更易于使用...通过设计会预先提示问题解决方法的用户界面和产品，来减少我们最终会接收到的电话数，并通过提供支持和文档来减少问题的数量。另一个是建立起支持组织。
2. 电话数据及其处理
微软每天大约会收到60000个“故障”咨询...每个电话平均历时12分钟...总体上平均每个电话耗费约12美元...过去，微软要求每个部门等额交纳产品支持组织所需的财务费用。但从1991年7月开始，微
软已改为向各个产品单元单独收取支持费用。这意味着如果某个小组开发的产品很难用，其设计的许多特性是“电话呼入的发生源”，那么这个产品单元就必须承担所有这些支持费用。
...然后，推出了一些确实极为简单的指导准则，比如，在每个产品单元每次发布时，为什么不把减少一半原有支持电话数或一半的支持电话时间做为一项目标呢？然后你会开始去想，好吧，怎么解决这一问题？很明显，你必须要首先处理那些所占比重最多的问题。
3. 用于产品改进的信息反馈
对于微软而言一个主要的挑战，是要去组织和分析每天从不同渠道收到的来自客户的海量信息。而后，再把这些信息以一种有用而且精简的形式传递到各个开发小组中。如果正确处理这些信息，它将有助于开发小组确定修改缺陷的优先级次序，使产品更易于使用，从而提供客户真正想要的新特性。
4. 用户研究和可用性测试
微软每天支出50成美元就产品支持服务和客户满意度进行市场研究...数据表明，产品设计和对客户支持与公司总体的满意度，这两者之间存在非常高的相关性。
产品在现实生活中的使用，比任何人所想象到的要简单得多－－虽然产品的功能众多，但实际客户使用的功能却较少。
...信息的另一重要来源是微软的产品工具版。这些产品的拷贝版本都有一个独立文件，用以记录用户每一次点击鼠标或敲下键盘的动作，以及完成每个动作所花的时间。这对研究人们实际上是如何使用产品，以及他们在要完成特定任务时选择什么选项，是极为重要的。
可用性实验室测试－－这是一种让你的产品变得更好的有效途径。显然，你能够使产品更棒些...人们经常认为凭借常识或聪明就能做好设计。但是人们与软件之间进行交互的方法是极其复杂的。即使是最好的设计者，只能做到大约60%是正确的，我想这点其实对任何人都成立。要达到“60%正确”，指的是微软用以对实验室结果进行度量的一个简单标准：没有参阅用户手册第一次就能够正确完成任务的人数，或者人们首次试用就能正确无误执行任何的百分比。
原则四：促进跨产品小组间的沟通联系和共享
不同的产品小组如何学会共享组件和充分协作，以形成一个一体化的公司。
不仅仅只是在设计和代码方面进行显式的复用，项目组还正朝着定义基于组件的架构的方向努力工作着。他们还正构建独立的组件，不同产品通过诸如动态链接库或对象链接和嵌入的机制都能够使用它们。应用软件产品，尤其是office，需要复用共享组件（比如工具条、绘图工具或窗口框架），以向用户提供一致的用户界面。这种复用还减少了向单个应用软件添加新功能时所需付出的努力。同时，标准化和组件共享，还可以减少向客户提供支持服务时，因不同产品中相似功能的操作差异所付出的额外开销。
措施
1. 互操作性小组
微软在这个方向上的首批措施之一，就是创立互操作性委员会，然后在几年之前变成了互操作小组。1993年，互操作性小组发展成为了现在的office产品事业部。
互操作性小组的工作，首先是说服了不同的应用软件小组采纳使用通用的用户界面（比如标准化的菜单和工具条）的做法，然后识别出了跨主要的几个产品之间的通用功能。
2. 通用特性的核心集合
1993年，互操作性小组在所有产品中，识别出大约35种主要特性是通用的，但是它们还没能在产品间实现共享。于是微软新创出一个方法，那些拥有专门知识的产品小组主导构建相应特性，并用ole封装这些特性。其他小组使用这些ole的接口，从而能够把那些特性做一个“对象”纳入到自己的程序中。
3. 针对通用特性进行数据收集
微软收集了大量数据以了解哪些特性应该包括在通用特性集合中。首先，他们对来自主要产品－－如excel、word等－－中的300多个特性进行了深思熟虑和评估。第二步，他们利用excel和word的工具版收集了各特性详细的使用和频度数据。最后，小组通过从基于活动的规划中获得的真知灼见，对以上所获信息作进一步的补充。
4. 产品和组件间的相互依赖性
基于组件的方法大大提高了产品之间的相互依赖，而这是和诸如创造一流的独立产品、不断提高按时发布的能力或保持每日构建的原则等目标是相抵触的。所以项目小组以尽可能多地监控组件提供者内部的里程碑的方式，尽量紧密地跟踪其所需组件的进度。
5. 共享和互操作机制
微软开发人员在把office的组件和应用软件之间紧密联系起来的过程中，使用了一系列互操作机制，如对象链接和嵌入与动态链接库。通过组件和数据共享以及同步操作，这些机制使得两个或多个应用程序之彰能够合作运行，因此开发人员称之为“互操作”机制。
6. 复用
微软在某一特定产品的一系列版本中－－如从1.0版本到2.0版，或在pc和macintosh平台之间－－会复用大量的代码（超过了50%）。
微软还采用了许多方法以进行独立产品之间的代码复用，比如共享组件、共享一个通用的api，或者干脆采取“拿来主义”（拷贝已有的代码）的办法。
第四篇：构建学习型组织的要点
构建学习型组织的要点
刘昀
(北京交通大学经济管理学院，北京 100044)
摘要：学习型组织是当代管理中组织建设力求达到的一种组织形式。这种形式在信息化社会和知识经济时代的今天，对于企业的可持续发展具有相当重要的作用。笔者在本文中根据彼得·圣吉的学习型组织和实践提出了建立学习型组织的几个关键要点。
关键词：组织结构；
共同远景；
领导；
沟通；
竞争；
合作
中图分类号：c936文献标识码：a文章编号：1811-8755(2014)0780
人类文明已发展到了一个新的转折点，学习从来没有像现在这样成为一个人最根本的生存能力。学习是每一人乃至整个社会富裕之门的钥匙。面对知识经济的挑战和科学技术的进步，新一轮的学习革命正在来临。
美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉于1990年提出了学习型组织的概念。他认为，学习型组织就本质而言就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，在内部建立起完善的“自学习机制”，将成员与工作持续地结合起来，是组织在个人、工作团体以及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。笔者认为学习型组织不仅是一种新型的学习方式，更是一种新型的组织方式，因此这种组织存在如下几个要点：
★ 组织结构构成 从管理组织结构的层次的分类上，学习型组织更侧重于扁平化的管理，即尽量减少在决策层与操作层之间的中间管理层。信息技术的迅猛发展是社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织做出的快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的多层等级制严重的阻碍了这种反应和决策。正是计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、简洁，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次减少有助于增强企业组织的反应能力。适应知识经济的要求而建立的学习型组织，要突出对信息反应迅速的特点，不断提高组织的学习力及持续发展能力，因此扁平化管理是学习型组织的最为有效的组织结构。
★ 共同远景 一个组织必须有一个目标，但学习型组织不仅要有目标，而且要有一个共同愿景。共同愿景不是简单的目标，也不是远景规划，更不是工作任务。它是指能鼓舞员工的愿望和远景，主要包括三个要素，即共同的目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织相当重要，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应性学习”，而组织的任务就是将个人愿景整合为共同愿景。建立共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。只有当人们致力于实现共同的愿望时，才会产生创造性的学习。ibm公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”。这些组织都在设法以共同愿景把员工凝聚在一起。是否是真正的共同愿景，关
键是不是大家所中心渴望的“未来景象”。也就是说是大家的愿望，而不是管理当局强加的，更不是宣传部门的标语口号。真正符合个人的愿望，才能产生激励效果。
★ 领导 圣吉认为：“领导对学习负责。”领导是一个组织的核心，在组织的发展过程中，领导者决定着组织变化的发展方向，对组织的发展负责，引导企业的学习，因此领导者是推动组织学习的中坚力量。所以对于学习型组织的领导应具备核心领导能力，能够营造良好的沟通环境。在许多学习型组织中高
层主要领导是学习的支持者，他们把创造不断学习的机会，促进探讨和对话，鼓励共同学习和团队学习，建立学习及学习共享系统等当成自己的任务。学习型组织中的领导对组织的发展起到了至关重要的作用，他们的言行直接影响组织的发展方向。因此组织学习的倡导者圣吉认为，领导者不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演成学习的设计师、仆人和教练。作为设计师，领导者要通过战略策划工作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政策、策略，更重要的是规划组织发展的基本理念，设计学习的过程；
作为仆人，领导者在促进组织学习中，对人与人之间相互信任具有责任。他们的仆人角色主要表现在对现实愿景的使命感，能够自觉地接受愿景的召唤，并
带领员工朝着组织的目标愿景而不断努力。那些全心全意献身于组织工作的人，才能促进学习型组织的建立和发展，并最终促进组织的发展和成功；
作为教练，领导者的首要任务是了解真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻地分析与把握，提高他们对组织系统地了解能力，促进每个员工培养不断学习的观念。通过保持整个组织学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
在学习型组织中，我们可以将不同职位的领导者分为三个层次：
上层领导者——在推进组织学习时，最上层领导是杰出的战略者和策划者。上层领导能够承担有
意义的组织实践的责任、并为能够导致组织绩效的往往也是源于这样的思想交流碰撞出来的“火花”。提高负责。他们必须把愿景和现实联系起来，自己这也是学习型组织所要达到的创造性学习。
身体力行成为学习的榜样，为组织学习的硬件建设★ 在竞争中求合作
提供投资。
竞争与合作是矛盾的两个方面，按照对立统一
基层领导者——为上层领导者提供支持，他们的规律，它们既相互排斥又相互依存。
很重要，因为基层领导者对组织学习的新思想进行竞争的规律在自然界、生物界和人类社会中普检验。
遍地存在，特别是在市场经济条件下，竞争机制的
组织内部关系的网络领导——是组织变革真作用被提到前所未有的高度。在企业组织中，必须正感兴趣的人，他们是组织中非权力型的领导者，引进竞争机制。竞争产生活力和压力，与个人切身他们能有效的传播新思想和支持改革实践，他们可利益相关联的竞争激励人才的上进心与好胜心，激能是企业内顾问、培训部门有影响力的员工，也可发人才的智力与才能，从而取得更大的工作绩效。能是思维活跃、学习力较强的生产管理者、销售人竞争和优胜劣汰的法则，对任何人都会形成威胁，员等。他们可以帮助正式领导了解组织中员工学习带来压力，促使每个人努(版权归好范文网wwW.hAoWORd.CoM)力工作，避免处于落后的的真实想法。
有可能遭受淘汰的境地。
★ 激励良好的沟通环境 竞争本质上是一种利益的竞争。马克思说:“人建立良好的沟通环境是学习型组织的正常运们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”恩转的最佳途径。
格斯说:“竞争建立在利益关系之上”。所以，竞争
在完全的工作环境中，人们的意识形态是不能是一把双刃剑，它既能燃起人的斗志和激情，激发脱离这种特定的环境的，所以人与人之间的关系就人的工作活力，又可能加剧人和人之间的矛盾，妨被固守在严肃而彼此隔离的状态中，这是不利于组碍合作，分散力量，甚至互相倾轧，增加内耗。但织的成长的，彼此也不能达到最佳的默契不利于提社会化生产建立在分工协作的基础上，组织内部的高工作效率。
分工以密切的协作和良好的合作为前提，没有合
因此可以运用“破冰法”，即通过一些大家共作，组织群体的力量分散且互相抵消，分工的好处同参与的趣味活动，比如歌唱大赛，篮球赛等等各将化为乌有。在一个组织中员工的专业、学历、知种形式的活动，来作为构建良好沟通环境的开始。识、能力、经验互补，各有所长，如果团结合作，这种方式的优点在于能够用非工作行为打破员工就能取长补短，发挥整体优势，产生1+1>2的倍增的思想顾虑和防备心理，创造一种便于交谈的氛效应。
围，引导他们进入到彼此信任融洽的自由交谈的情要正确处理组织内部竞争和合作的关系，提倡境中来，不仅展现了个人才智也会加强员工间的合和实行有序竞争和适度竞争，防止无序竞争和过度作精神。这种方法的关键在于“破冰”资源的精心竞争，以维护必要的合作关系。竞争对手既可以激设计和“破冰”活动的精心组织，要做到即使活动发组织内部员工的斗志，同时也可以成为他们相互体现出趣味性便于参与性，又不能有任何压力，不学习的对象。
能使员工处于尴尬的境地，更不能低级趣味或过于学习型组织强调的是整体的最优和长远发展儿童化。在工作之外的活动，让组织间的个人形成及个体在组织中的成长。在组织中成员间的相互竞彼此了解易于沟通的交流环境，让彼此间的学习更争促进个人成长，但同时需要相互间的合作，相互为融洽和谐。
间的学习、交流，有效利用组织内部的资源减少内
你有一个苹果我有一个苹果，相互交换还是各耗。因此在“竞争中求合作”是在学习型组织中所自有一个苹果，但你有一种思想我有一种思想，相必须学会的。
互交换后各自就会拥有两个思想。把思想换成知在一个成长的集体中，以上的要点是集体成败识，就是一种学习的过程。每个人都对事物有不同的关键，所以无论是学生团体还是工作团队，都要的认识和理解，吸取别人的，发展自己的，有时会从上述要点出发来建立、管理和发展集体。产生意想不到的效果，一个新的思想或实物的产生
作者简介：
刘昀，北京交通大学经济管理学院03级硕士研究生。
(收稿日期：2014-10-22)
第五篇：构建学习型组织的领导力
构建学习型组织的领导力
在知识经济的时代，企业面临着更为复杂多变的竞争环境，传统的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争对手学得更快的能力。因此，创建学习型组织便成为全球企业的共同需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断提高组织绩效。学习型组织的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的成功转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑符合组织发展要求的新型领导力。
学习型组织对领导力的新要求
所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合人性特点的、能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并能产生高于个人绩效总和的综合绩效。
近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充分暴露了其管理病症，有学者将其归列为过于冒险、董事会职能紊乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。而这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧失了自我创新能力。在这些巨型企业中，由于机构设置繁多，经营业务复杂，对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中小型企业而盲，在面临组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。
学习型组织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队中的领导提出了新的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的思考方式，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商业环境之间取得协同效应。
学习型组织领导力的构成
近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、问题解决来维持现有系统运行，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋工作”，达到企业经营目标；
而学习型组织的领导强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习能力为核心，提高群众智商，注重自我超越、不断创新，达到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发，整合战略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。
有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；
而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵
差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。
新型的学习型组织领导力的实质是一种有效经营智力资本的能力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空钻到某个高层或中层领导者的脑袋里，只能由领导者来掌握。因此，创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：(1)提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点；
(2)理解规划和问题解决过程中的工作变动性；
(3)了解如何学习、开发和提高，领导员工正确地学习；
(4)了解员工行为以及发生原因；
(5)系统思考问题的能力；
(6)理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响。
学习型组织领导力的构建
原通用电气公司领导力开发系统(leadership development pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。
成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：
1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：
第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。
第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。
第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。
第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习
的作用。
2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。
最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。
3．持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。
能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。
领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；
(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；
(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；
(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；
(5)鼓励。不是所有的员工都愿意接受额外的任务，对于不同员工的个人目标要做到心中有数，并提供必要的有针对性的支持。
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