某医药公司精益改善案例 随着全球化市场竞争愈演愈烈，医药也已经加入到日益增长的行列中来，其中包括制造业、政府服务机构、以及健康医疗等，都渐渐转向精益改善。效果非常显著，公司采用精益改善可以看到交货期和生产周期明显提高，减少不良品和返工作业，同时控制成本。
源 精益实施通常会遭到质疑，即使精益生产的发源- 汽车工业也一样-精 精益是应用在复杂流程中的一套“ 逆向思维” 的简单工具，” St. Louis 说。随后就是规范问题了。
规范作业，消除浪费
“在医药领域，改变规范和需求时，人们都高度敏感，”St. Louis 说，“你将听到每一个执行规范操作的理由-这个规范不允许这样操作，或是客户不允许这么做，或是考虑到流程改变等问题。”
小心是可以理解的，排斥精益的各种不同原因反应出对精益作业的根本性误解。事实上，精益帮助规范行为或是质量从根本上大幅提高水平，而不是阻碍它们发展。
所谓“ 浪费” ，在精益用语里有其特殊含义- 举例来说，所有努力或支出没有给最终产品带来附加值，就是浪费。典型的例子说明在制品数量与产品库存不均衡，过程重复，由于低效率生产布局造成的额外走动浪费，零件无序寻找时耽搁的时间，沟通不畅造成的错误都是浪费的范畴。
浪费的成本高昂-衡量生产周期，产品开发时间，以及交货时间要比实际所需要的时间成倍或翻倍增长，严重影响了公司的竞争力优势。同时，繁复的流程造成的浪费，给精益的推进也带来很大困难。
反过来讲， 精益流程中，正确的运用精益，并与工作相结合、不产生抵制，就会有所回报。“规章制度需要系统性规范，您需要控制该系统的运行。
”Mike Wroblewski 协助 Heraeus 实施精益。“我很早就听说这样一句话，‘按说的去做，按做的去说’，如果你改变流程，只要他们记录了，ISO和 FDA 就不会介意您改变流程，即日后的改变都在你掌握之中。”
开始精益之旅
价值流图的方法论是精益改善活动的分水岭，分析明确活动过程中产生的价值，找出浪费的部分。不同于流程图，价值流图包含所有的流程，这些流程就是为了满足客户的特定需求。它可能包含一个可植入装置，如定拍装置，用来测量消费市场。这种情况下，价值流包括设计、样板制作、零件采购、组装、包装及产品分销。
集中不同工序的员工是精益之旅的决定性时刻，因为员工可以从实施精益中学会相互依赖，最终确定要创造的价值。价值流图设计的结果是生成现状图和将来图，而将来图可作为我们改善活动的主计划。
价值流绘制的战略各不相同，每个公司可以选择非常概括或非常具体的价值流。在 Heraeus,St. Louis 中我们选择了制定具体的价值流。“我选定了一条生产线，而不是绘制企业层面的价值流图，”St. Louis 说，“因为它会帮助我们把目光集中在有形的生产过程中，但我们也可以在这里实施精益。我认为如果一个企业目标模糊不清，就不会有正确的活动开展。”
一旦人们看到精益理念在实施，那么这些理念就会开始全公司内传播。“我认为我们取得了最重要的结果，”St. Louis 说，“在规定时间段内我们达到了将来图规划的阶段性目标，但人们渐渐开始更多去了解，讨论精益改善，并希望学到更多相关知识，这对于我来说是个巨大的成就，精益改善以势不可挡的力量遍及全球。”
改善
用将来图做向导，用一系列精益工具攻克那些价值流图分析出具体区域的浪费。改善过程要持续不断-即使是实施精益超过 50 年后，丰田系统仍在坚持每日改善。
最初，Heraeus 燃眉之急是他们在价值流中较长的换模过程。他开始实施快速换模（SMED），这个精益方法源自丰田。“方法就是观察从第一轮的最后一件合格产品到下一轮的第一件合格产品所需的切换时间。”Wroblewski 说道。机器停止运作前就做好准备以便换模时尽可能快速完成。模具、工具以及夹具都有序摆放。“你会提这样的问题，‘机器还在运转的时候完成要做的事情还是等机器停下来再去做好呢？’”
用 用 5S 完成一系列过程，建立可视化的工作环境，这也是另一个精益工具，可以产生快速而显著的结果。这个过程可以帮助工人们定置定位工具和零件方便查找，提高可视化程度，避免杂乱无序，使整体工作环境变得更高效。举一个例子，St. Louis 把 5S 应用在被 Heraeus 收购的一个竞争对手的机器加工操作上。
“我们按照顺序进行清理工作，”St. Louis 说，“结果让人耳目一新。客户认为这是 ISO 质量标准环境下运作的加工车间，他们在进入前需要穿上工作罩衫。这就是 5S 所得结果。你们一定认不出它之前的样子，这些改善是实实在在看得到的，有效的减少了运营成本。”
5S 一样适用于医药设备行业的战略发展，因为它被美国食品药品管理局视为优良生产实践（GMPs）的一部分。
成功因素
精益要求人们改变习惯性思维，与时俱进，采纳创新。在 Heraeus，高层管理的支持与战略规划紧密结合是非常必要的。
“ 要有灵活性，”St. Louis 说，“对于经理来说，不仅要做精益改善，精益思想也很重要。我认为我犯的严重错误之一就是由于我拥有多年的精益运行的经验，所以我有所有问题的答案。如果他们没有看到我的方式，他们就错了。我的确需要带领整个团队专门做精益，保证与商业战略目标发展相结合。”
然而，这些并不是只针对管理者而言，一线员工不仅是合作，同时也扮演着设计和工具改善这样的关键角色。“关键在于授权给工人，让他们知道为什么你要这么做，你的目的，它的重要性，并且能够感染到他们，” St. Louis 说，“如果你让他们参与了进来，他们就会去理解。但如果你不告诉他们你在做什么和你为什么这么做，就会形成专制，结果对企业发展产生障碍和阻力。” “我们得用不同的方式管理，”Wroblewski 说，“但这对于那些以某种方式成功管理了 20 或 30 年的人来说是一个挑战。我们要让人们在同一层面上共同解决问题，持续发展，互相学习借鉴督导。但大多数企业现在都还没有这种意识。”
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