毕 业 论 文
中文题目
互联网企业并购动因及风险分析研究
英文题目
Research on motivation and risk of
merger
and acquisition of Internet enterprises
院
系：
经济与管理学院
年级专业：
14财务管理
姓
名：
***
学
号：
1407122147
指导教师：
**
职
称：
副教授
2018 年
4月
1日
【内容摘要】：企业并购是一种有效的，对资源进行重新配置的方法，对社会生产力的发展有着重要的促进作用。互联网企业作为重要的新兴行业,也有效地利用着并购这个工具，并购也成为互联网企业十分重要的资本运作方式及资源整合方式。当今，互联网企业的并购比例不断增加,成为并购市场上的一股主力军。
本文先系统地对并购的风险和控制措施进行理论阐述，对现阶段的文献和研究进行总结，提炼准确和有用的观点。然后对互联网并购的风险进行阐述，根据并购前、并购中、并购后可能产生的风险进行分类。根据情况提出风险防范措施，针对互联网企业的特性进行分析和阐述，提出有效的解决方案，帮助互联网企业避开风险，使得并购的效益最大化。最后配合阿里巴巴并购土豆优酷的案例进行互联网企业并购风险分析,把理论结合实践进去，对阿里并购进土豆优酷的行为动因和风险进行分析,然后阐述两家企业并购过程中实施的具体控制风险的防范手段和控制措施。最后对全文进行总结，提出建议和展望。
【关键词】：互联网企业、并购、动因、风险、防范
Research on motivation and risk of merger and acquisition of Internet enterprises
Abstract
Merger and acquisition is an effective way to reconfigure resources, which plays an important role in promoting the development of social productivity. As an important
emerging industry, Internet enterprises also effectively use the merger and acquisition. Merger and acquisition has also become a very important way of capital operation and resource integration. Nowadays, the proportion of mergers and acquisitions of Internet companies is increasing, which has become a main force in the M & A market.
This paper begins with systematically illustration of risks and control measures of mergers and acquisitions, summarizes the literature and research at the present stage, and abstracting accurate and useful viewpoints. Then, the risk of Internet merger and acquisition is expounded, and the risks may be classified according to the risks before and after mergers and acquisitions. According to the situation, puting forward the risk prevention measures, in view of the characteristics of Internet enterprises to analyze and elaborate, put forward effective solutions to help Internet enterprises to avoid risks, in order to cause the maximum benefits of mergers and acquisitions. Finally, with the case
that Alibaba merge Youku,it comes to analyzing the risk of the merger and acquisition of Internet enterprises.putting theory into practice to analyze the behavior motivation and risk of Ali buying Youku, and then explain the specific control measures and implemented in the two enterprises' Merger and acquisition process. Finally, we summarize the whole article and make suggestions and prospects.
Key words：Internet enterprise，Merger，Motivation，Risk，Prevent
目录
第一章 导论 7
一．选题背景 7
二.研究意义 7
第二章 并购概念和动因分析 8
一. 并购的定义 8
二. 企业并购动因 9
(一)形成自家生态圈 9
（二）扩大份额，增强竞争力 9
（三）与传统企业的融合 10
第三章 互联网企业并购概念及特征 10
一. 互联网企业并购概念 10
二. 互联网企业的财务特征 10
（一）收益能力强 10
（二）债偿能力强 11
（三）轻资产及变现能力差 11
三. 互联网企业并购的特征 11
（一） 整体收购，融资难 11
（二）并购领域涉及范围广，并购多元化 12
（三）各取所需，提高竞争力 12
第四章 互联网企业并购风险分析 12
一. 并购前的估值风险 12
二. 并购中的风险 13
（一）融资风险 13
（二）支付风险 13
三.
并购后风险——整合风险 14
（一）文化整合风险 14
（二）财务整合风险 14
第五章 防范互联网企业并购风险的措施 15
一. 防范并购前的估值风险 15
（一）充分了解自身经营状况 15
（二）进行目标企业搜寻 15
（三）建立风险评估体系 15
（四）运用评估方法进行准确计价 16
二. 防范并购中融资支付风险防范 17
（一）划定融资规模确定融资方案 17
（二）优化企业融资结构 18
（三）选择适合的并购支付方式 19
（四）防犯现金支付下的流动性风险 19
三. 并购后财务整合的风险 19
（一）对财务整合引起足够的重视 19
（二）重视财务管理制度体系的整合和控制 20
（三）进行双方经营业务上的整合 21
（四）注重不同企业间文化的整合 21
第六章 案例分析 22
一. 阿里及优酷土豆介绍 22
（一）阿里巴巴介绍 22
（二）优酷土豆介绍 23
二. 阿里并购优酷土豆过程 23
三. 阿里巴巴并购优酷土豆动因分析 23
（一）完善自己的生态圈 23
（二）追求协同效应利益驱使 24
四.案例中的风险防范实施 24
（一）防范并购前风险 24
（二）防范并购中融资支付风险 25
（三）防范并购后整合风险 26
第七章 结论 28
参考文献 29
致谢 30
第一章 导论
一． 选题背景
根据《中国互联网统计报告》的数据，截至2017年6月，我国网民达到7.51亿，手机网民占大部分。可以看出，经济依附于互联网得到了快速增长，互联网被大众广泛运用，为此也形成了许多实力强大的互联网公司， 2017年“中国互联网企业100强”，按照排名依次有腾讯、阿里巴巴、百度、京东、网易、新浪、搜狐。由于全球经济环境放缓，市场竞争的加剧以及经济转型、技术更新的进步，互联网企业逐渐进行并购或合并来使其快速扩大规模、抢占市场、掌握资源和技术，实现的企业发展壮大，互联网企业也越来越成为市场的主力军。
随着我国移动互联网进入稳定的发展期，该行业逐渐呈现出竞争专业化、整合一体化和模式创新化发展的发展趋势，规模较大的互联网公司这些年来逐步通过并购和其他方式来完善自己的生态圈，布局各行各业。但是，互联网企业并购也确实存在着
一些需要改进和解决的地方，例如估值的准确性，并购流程混乱及并购后数据整合不力等多种问题，进而结果往往是失败多于成功，并为此付出了巨大的代价。这些现象值得我们研究一番。
二.研究意义
(一)理论意义
由于互联网把世界连接在一起，经济已经全球化，从最初的崛起到现如今经常发生大规模的并购行为，新兴互联网企业并购的数量越来越多，并购的范围也越来越广，但是其中却存在着很多的问题。理论研究的专家对传统行业企业并购和企业并购的财务风险的内容有了广泛的研究，但是对互联网相关企业的并购却研究的很少。紧跟时代，互联网行业的迅速发展和技术水平的快速更新，不断地为旧行业提供了新出路和新发展，并购的财务风险问题对于我国企业今后发展和经营有着重大影响，同时做好并购财务风险上的防范也对我国经济建设有着不可忽视的意义。通过对案例进行分析，整理数据，并结合互联网企业相关的行业特征，对于在并购过程中可能发生的财务风险进行有效的预防，降低财务风险发生率，对于相关的措施和预防机制进行有效的研究和讨论，找到可以应对的方案。帮助互联网企业在应对并购风险识别上的能力有所提升，能够确保企业并购的行为成功进行。
（二）现实意义
并购是一种对于企业来讲很重要的投资方式，并不是简单的功能上的整合和形式上的整合，各个部门从财务到人力，从技术到企业文化只有很好地融合在一起，才能产生可观的经济效益。互联网企业只是在最近几年才得到迅速的发展，并且数据更新换代的又很快，不断有新的生产理念和经营模式产生，更新速度又非常快，所以这就导致了对于互联网企业并购所产生相关的财务风险的此类研究文献并跟不上时代的发展。为此，我们选择了这个课题对现有的理论进行完善，并对阿里巴巴并购优酷土豆进行了案例分析，对其中的动因进行分析，研究了并购前、并购过程中、并购后可能发生的财务风险，对阿里巴巴在各阶段能够做到的对财务风险的控制的相关措施进行了阐述，这对今后互联网行业的并购具有非常大的借鉴意义。
纵观历史，并购失败的案例占了其中的大多数，但是并购的热潮却越来越火。比如阿里巴巴对雅虎的并购，最终以雅虎退出中国市场而结束，酷６网被盛大收购后虽经历多次转型，最后也落没了。不断增长的并购案件却有着不容小觑的失败率，对风险的识别与控制就显得格外重要。互联网企业不仅要识别各种风险，在风险来临前还要做充分准备并采取相关的防范措施。因此，互联网企业并购风险的控制和防范在当今也有深刻的现实意义。
第二章 并购概念和动因分析
一. 并购的定义
并购是兼并与收购的合称，企业之间通过兼并、控制、收购等一系列的方式，使资源整合在一起，最后结果是形成一家企业或者所有权独有的两家企业，通过所有权的变更来实现企业的某些目的如扩大发展或者掌握技术等的财务手段，是企业进行资本运作的一种方式。并购是个统称，并购可以创造更多的价值，但是运营不好也会使企业落没。要善于利用两家或者多家企业的资源来促成协同效应。
兼并指的是一家企业，它具备法人的资格和有相对优势的能力去合并一家或者多家企业的资产，同时又需要承担目标公司账上的债务和债券，在此之后，被并购的企业会失去法人资格，最后企业并入新企业，旧企业不复存在。
收购指的在资本市场的经济环境下，一家企业占有相对优势，使用现金支付或者债券等形式去收购另外一家占据相对劣势的企业，其股权同时被收购，此时，收购企业获得了这家企业的控制权，成为了母公司。但是，完成收购后，被收购企业依旧具有公司的法人资格。
二. 企业并购动因
(一)形成自家生态圈
互联网企业的迅速发展，随之而来的，互联网企业间的并购和互联网与传统行业的并购越来越多，特别是一些比较大型的互联网公司发生的机率更大。在这几年时间里，我过互联网三巨头企业阿里巴巴、百度和腾讯，他们根据互联网行业的变革来改变市场经济的格局，对于各行各业都进行了自己的布局，并购活动十分频繁，形成了
自家的互联网生态圈，对互联网行业有很大的影响，使得产业整体竞争力进一步增强，通过纵横交错的并购重组等，逐渐形成纵向并购、横向并购、跨界合作发展的趋势。互联网行业在我国经济发展和社会进步的方面的影响越来越大，越发成为一个重要的新兴产业，并通过相同和不同行业间的并购，形成了自有的生态圈，越发完善的体系，具有很难被撼动的地位。
（二）扩大份额，增强竞争力
在此之前，巨头企业们只是专注于去做自己的某项业务，没有考虑通过企业并购的方式来进行规模的扩张，这种观念到了近几年才成为趋势。原因是这些企业多次扩张尝试均以失败告终，而以收购的方式，可以在短时间进行扩展，效果好。互联网企业最初的竞争一般是通过抢占市场份额，达到快速发展壮大，不断融资再融资，争抢行业老大。所以大多企业意识到了这个问题，都开始尝试企业合并快速抢占市场。企业通过进行并购这一方式，使两家的销售额合并成一家，资源共享，扩大了竞争优势，扩大了企业规模，协调内部资源优化产业链，降低相关的供应成本，提高总体的运行效率，做到最优产品成本。还可以提升所占市场的份额，甚至是垄断市场，同时也能够快速的抢占市场的有限资源，实现企业多元化的发展等等，最终能够达到企业组织结构的相关调整，将资源配置最优化，达到最佳的竞争状态。
（三）与传统企业的融合
新行业的出现会带来很多冲击，其中互联网行业就给传统行业带来了不小的冲击，并且逐渐也取代了一些行业的份额。在互联网行业发展到饱和的时候，创业者也会考虑另外的出路，把互联网行业与传统行业结合起来，也驱使了一些企业与传统企业之间的并购。借助一些最新的技术如物联网、大数据、虚拟现实等，接下来也会继续呈现出双方相互融合的趋势。
第三章 互联网企业并购概念及特征
一. 互联网企业并购概念
互联网企业并购是指在当今发展快速的互联网领域内，企业与企业之间为了达到一定目的，采取通过资本运作和买卖的方式，最后实现资产、技术、人员和股权等的转变。本文的案例属于资产收购，即阿里巴巴通过资本对优酷土豆进行并购，以实现不断增强企业该视频领域的进展和获得资源技术的目标。
二. 互联网企业的财务特征
（一）收益能力强
互联网企业有其特殊的特征，主要是以软硬件为主要运营产品或者说依存于互联网进行发展的公司，有其多种多样的盈利点，例如广告、游戏、流量、会员等多种形式的业务收入，资产少，总体成本不高，但是盈利收入能力强。其中互联网企业的运营成本大体都是依赖于人才引进和培养、技术的运用和创新，因此从财务角度看，负债率低，资产收益率高。相比与传统行业，互联网行业具有利润率高、收益能力强的特点。近年来发展速度最快的就是互联网企业，并且一跃成为各类排行榜的前几名。
（二）债偿能力强
发展得好的互联网企业有其稳定的利润和现金流，盈利能力强并且其营业成本低的特性，现金流就比较稳定。大部分资产以现金为主，流动比率高，资产负债率低，使得企业有大量现金可以运作，也可以用来偿还债务，所以有较强的短期偿债能力。权益性的资本结构加上较少的负债，使得企业长期的偿债能力也不差。所以和传统行业相比，互联网企业整体上具有较强的债务偿还能力。
（三）轻资产及变现能力差
互联网企业由于其行业的特点，不具备大量的资产，没有太多存货和固定资产，有着其轻资产的特点。且其大部分为流动资产，资产少，可以变现的东西也少，资产变现能力差，但是其盈利能力强现金资产多，可以弥补这个缺陷。
三. 互联网企业并购的特征
（一） 整体收购，融资难
作为出资作价的购买方一般都是财大气粗，拥有雄厚的资金，公司规模较大。所以一般选择会把目标企业整体并购下来，这样处理其中拥有很多好处。可以快速完成并购即便捷，又有利于马上利用目标公司的资源进行资产运作，对目标公司的经营和管理进行有效控制，掌握目标企业的技术和人才。但是由于互联网企业轻资产的特征，主要依靠人才和技术在发展，所以互联网企业在寻求投资的时候，投资方会比较谨慎，银行基金等投资方都会查看企业的偿债能力，需要资金的企业偿债能力又弱，造成初始发展的互联网企业融资难，等到公司逐渐成熟，产品被市场认可，才可以通过IPO进行融资，解决资金这一重大难题，此后资金这方面就没有较大的忧虑。不过现在政策鼓励小型创新企业的发展，在政府的扶持下对取得一定的小型融资有了更多的渠道。
（二）并购领域涉及范围广，并购多元化
互联网企业并购出现多元化的趋势，传统客户端互联网业务向移动端互联网业务发展，大家更多使用手机来上网；另一方面，互联网新兴行业与传统行业的结合如互联网金融，电子商务逐渐替代一部分线下购物等。互联网重视用户的流量和口碑，其透明化的特点使得信息传播途径广并且信息对称，进入成本也比传统行业低，公司种类就多，本身呈现出多元化的现象。再加之需要被取代的传统行业也多，所以并购范围广泛，并购呈现出多元化的趋势。不仅有同一行业横向间的并购还有上下游企业间产品线纵向市场的并购和业务相关联的企业间的并购，来实现企业间的优势互补。多元化特征也有分散市场风险，扩展公司利润等特点。
（三）各取所需，提高竞争力
互联网企业的发展创新需要相应资金支持，为此，与传统企业基于运营情况不佳而被迫兼并的情况不同，互联网行业中相关被并购方企业通常会选择被兼并来获得发展资金、和各种资源，而并购企业通过并购则获得该企业的技术和管理权等。盛大网络公司收购华友世纪，就是因为华友世纪在资金上出现了问题，急需融资。百度收购爱奇艺，也是出于看好爱奇艺的视频资源的发展潜力
，在视频行业布局。互联网行业的特点有以流动资产为主，现金及短期投资占了流动资产的大部分比例，几乎不存在存货，其资产负债率低。[2] 为此，对于较大的企业收购，基于良好的市场拓展，加上其较高的流动比率和资本结构以权益性资本为主，使得其并购在财务报表上无论短期和长期，偿债能力均较强的特点，双方并购出发点是各取所需，加快企业的发展，提高竞争力。
第四章 互联网企业并购风险分析
一. 并购前的估值风险
估值风险主要是指对目标企业的估值不够准确或者高估了并购后的盈利能力和协同效应，从而造成对目标企业的溢价风险。首先互联网企业有其特殊性，资产不多，主要依靠一些无形资产进行支撑，如技术、人才、流量等，这些都是财务报告难以体现出的因素。再者，许多互联网企业前期都是花重金进行推广，收集流量，培养群体，消费习惯，所看重的是后期的发展和盈利，所以不确定性增加了估值的困难。互联网行业发展快速，产品更新换代快，行业周期短，可类比的企业较少。并购双方信息的不对称也加重了估值的风险，需要想办法消除这种信息的不对称性。现实情况中，多数收购方企业获得目标企业信息的主要依据仅是简单的目标企业所提供的企业财务报表，然而被并购企业又常在财务报表上进行资产价值増大、减少或隐瞒债务、虚增利润等方式对数据进行造假，使得报表与财务和经营状况严重不相符。综上可知，互联网企业不确定性较大，对目标企业的估值难度大，需要深入了解，仔细调查，客观准确地把握目标企业的整体状况，减少估值风险的大小。
二. 并购中的风险
（一）融资风险
互联网企业并购期间具有融资风险，融资风险就是在收集用于并购资金时发生的风险，可能会对企业的生存和发展造成财务危机。互联网企业总体来说并购的企业价值高，且并购数量较多，所以融资风险大。运用自家资金和资本而没有向外部进行资金的融通就是内部融资。外部融资就是从外部通过一系列方式获取资金的方式，如借贷和发行股票等
。外部融资可以在短时内弄到巨额资金，但这种方法需要企业具有一定的规模，由于需要各种流程和审核，其效率不高且获取资金的时间不好把握，如果是发行股票的方式还有稀释大股东控制权的可能性。债务融资就比较方便且速度较快，但是需要有信用和有偿还的能力。
（二）支付风险
互联网企业进行并购支付时，一般采取现金支付，因为具有充足的自有资金。但是没有对支付的方式合理分配，单一和不匹配的支付方式都会产生相应的风险。最好的是现金支付，简便快捷，股权结构也不会改变，还不用还债，但是最怕影响到企业的经营和资金链的稳定。而选用股权进行换股交易，可以减少资金的压力，但是股东的控制权分散了，股权结构因此改变。还有利用资产作价，要考虑到缺少这部分对公司会不会造成影响。最后也是提倡的混合支付，可以平衡各种方式单独使用的确定，灵活地运用并配置各种方式的份额，做到最有利于公司的发展。
三.
并购后风险——整合风险
最后就是并购完成后的整合风险，这个风险关系到并购后互联网企业的发展情况，特别是被并购企业，这时互联网企业的创始人基本退居二线，新东家的管理和运作就显得特别重要，但是由于不熟悉企业和该行业的情况，容易造成企业的落没。互联网企业的人员流动率本来就高，许多人员可能在并购后因为不认同企业新文化而选择离职，这对于重视人才和技术的互联网行业有很大的风险，所以更要重视并购后的整合。
（一）文化整合风险
互联网企业并购使得企业面临着人员、产品、工作地点等一系列的调整，企业的文化调整也是重中之重。完成并购交易后，被并购的互联网企业会出现一阶段混乱的局面，此时公司的管理混乱，人员安排也会重新布置，对企业进行一个部分的调整，调整会涉及各方面人员的利益，因此也具有很大的挑战。原先的企业文化可能会因此而改变，需要融入了新东家新的文化和管理方式等，也是一个需要各方面考虑周全后才能做决策的一个挑战，但是互联网企业都有自己一路发展过来独有的企业文化，为了继续保持优势，不宜进行太大的调整，太大的调整反而会引发更大的混乱。
（二）财务整合风险
互联网企业完成并购后进入整合运营阶段，企业不仅要处理好并购企业的债务，并且要根据新的财务目标，进行经营和管理资源的整合，然后投入新的生产经营。特别是财务上政策的整合统一，才能加强有效管理。需要对财务政策、公布财务机构的设置和绩效评估方案进行整合和调整，其中核算与监督的侧重点不一样，为此在该过程中，会出现一系列整合中的问题，如资产处置不当、组织机制整合不当、财务制度建设不完善等问题，投资收益和预期的收益产生偏差，从而不仅造成企业失去并购带来的利益，甚至会对其原有优势造成损害，给企业造成严重的经济后果。
第五章 防范互联网企业并购风险的措施
一. 防范并购前的估值风险
（一）充分了解自身经营状况
在并购前，先对自身经营状况有充分的了解，根据资产负债情况和资本结构衡量企业的集资能力和偿债能力，结合企业自身的闲余资金，估量可以筹集的资金的限度，在不超过限度内寻找和匹配合适的目标企业。寻找能与本企业互惠互利的互联网或者其他企业，将其定位为目标企业。
（二）进行目标企业搜寻
在考虑好自身条件后，就是对目标企业进行搜寻和筛选，现实中一般是大的互联网企业并购小的企业。并购企业要对外部环境加以考察，同时要对并购方的内部环境进行考察，如对方的资金、战略、企业文化等做出合理的评价，针对互联网企业，其资产主要由技术和专利组成，并且更要看中商业模式、人才技术、用户数和产品流量和盈利内容，还有网站的管理状况、受欢迎程度、发展能力。选择有前景的行业，公司业务盈利能力强，有自己的核心竞争力，值得发展壮大、环保科学的企业。即使互联网企业发展起初都可能有财务资金困难的问题，但只要有一定的发展潜力，符合并购的目的，都是值得一试，而且成功率一般较高。
（三）建立风险评估体系
随后，应该建立一套对目标企业进行并购风险评估的体系，进行一系列可行性分析，并对行业市场进行调查，收集数据。详细分析被并购企业的财务分析，检查其真实性，还应对目标公司的主营产品、管理运营等方面进行全面的了解。其中即包括行业的整体状况和前景、国家的政策、该企业的核心价值的分析。互联网企业更要注重分析营业额、利润、市场占有率、技术、客户资源等经营方面，从而为财务估值提供详细而准确的数据分析，缩小信息不对称减少评估价格与实际价值的差距。进行充分调查基础上制定收购计划制定一套详细风险评估方案，具体包括对目标企业战略的评估，资产的估值方法、合并对价的支付方式、及合并后业务、战略上的整合等等，保证并购的风险控制在一定程度内。让并购在一套科学并购方案的指引之下完成，防范随时可能发生的问题。还要寻求注册会计师、注册评估师等专业人士的帮助做好各自的工作，整体把握目标企业的经营状况、资产结构、获利能力等重要指标，从而对互联网企业做出科学并且准确的估值。在完成了企业估值后，即发出并购要求，与目标企业商谈价格等一系列程序，最后确定交易价格达成并购。
（四）运用评估方法进行准确计价
价值评估方法大概有这些：净现值法、成本法、相对价值法等，各种方法都有各自的优缺点。
1.市场法
将目标企业与市场上相似的、有共同点的企业进行比较，通过各种数据的分析和对比，确定相关比率，进而估计其价值，这是比较传统的方法。类似于股价的确定，查找目标企业的数据，如市盈率，市销率，并按相应的比例来股价。该方法的前提是市场比较透明，且该行业比较成熟，被评估企业市场价值＝确定的被评估企业价值比率Ｘ被评估企业相应指标。[8] 互联网企业还适用于PE法，该方法主要估算公式为：企业总估值企业净利润Ｘ市盈率倍数。如果并购的企业有上市，可以辅助参考一下市值，进行估计。
2.现值收益法
现值收益法是评估目标企业在被并购后的未来经营年度，可以获得的现金流和利润，并折现到现在的价值，进而完成对企业价值的确定。该方法没有估量到互联网企业其中技术和无形资产的价值，并且还要用货币的形式来估计未来收益的大小，同时还要考虑到风险的问题。
初期的互联网企业是一个瓶颈期，很多的互联网企业在前期都夭折了，并且前期初始投资需要一定量的资金进行开阔市场和维持公司运营开发，此时对初期互联网公司的估值主要看重该公司业务的前景，实施的可行性和未来影响力和收益人群的大小。对于较成熟的互联网公司更要多方面进行估值，比如公司创造的流量，能不能吸引到顾客。梅特卡夫定律告诉我们互联网企业的价值与其用户数成正比，用户数越多，企业的价值越大。[4] 产品的利润空间大不大，毕竟一些互联网公司运营的都是虚拟产品，客户愿不愿意买你的帐。该公司未来的发展空间还大不大，潜在客户的空间还多不多，诸如此类都要考虑进去。由于互联网的复杂性，其估值也要从多方面进行全面考虑。
3. DEVA模型估值法
Mary Meeker在互联网报告中在摩尔定律和梅特卡夫定律的基础上，提出了用DEVA模型，通过用户的价值来评估互联网企业的价值：E = MCC;其中：E表示企业的经济价值；M表示企业的所有者权益；C表示了企业拥有的客户的价值。DEVA 估值模型适用于那些难以从财务报表看出其价值，并且处于创业初期的缺钱阶段，需要大量投入的新兴互联网企业，这些企业可能有好的概念和可行的商业模式，但是规模和产品还没形成，对估值造成了很大的难度。
因此，对于互联网企业的估值，不仅要认识其商业模式、发展阶段和变现模式；而且要查看平时的用户数量、流量、盈利点以及相关指标的变化趋势来估算其价值。这些数据是相对于互联网企业较为重要的参数。同时，对于并购目标企业的估值，更要考虑其未来的发展潜力或者目标企业与自身结合起来产生的协同效应可以在未来得好很好的发展。
二. 防范并购中融资支付风险防范
（一）划定融资规模确定融资方案
互联网企业应当根据自身的情况，考虑自身资金状况、偿债能力、所需金额等实际情况合理选择适当的支付方式和融资方式，以低成本高效率的方式完成并购。很多互联网企业会邀请基金、其他大企业等金融机构一起进行投资，并且通过一定的中介和程序，来避开融资和支付风险。首先要确定所需并购企业的资金需求量，进而把资金需求量进行细分，把这笔资金划分，分析出哪些是由自身资金出资，哪些需要借助外部融资进行支付。融资和支付是分不开的。要在不影响企业运营发展的情况下筹集支付这笔资金。还要融资过程的手续费还有并购过程的各种费用考虑进去。与企业内各部门协商，确定该交易不会造成重大负面影响。查看相应的国家政策，按照法定程序进行，争取一定的政策优惠和税收优惠。并计划出一套融资方案方便具体的施行。
（二）优化企业融资结构
互联网企业资金不足的情况下需要进行资金融通，需要对融资结构进行合理优化。考虑成本和自身的股权结构，然后选择以何种方式进行筹资，选择最优的融资结构，使得自身资金和外部筹资的比例恰当，保证融资有效性和整体效益最大化。举债对于企业的股权影响较小，但是要注意控制数量，对企业的控制权也不会改变。
企业融资的方式主要有两种：内部融资和外部融资，内部融资主要包括两个部分，一是企业的自有资金，二是企业在生产经营过程中积累的资金。[5]互联网企业的盈利能会影响到内部融资规模的大小；外部融资主要指企业来源于外部的资金，包括以发行股票、债券等的股权融资以及通过银行和其他金融机构贷款方式的债务融资。互联网企业在对融资的结构进行确定的时候首先要考虑如何将耗费的成本扩展至最低的程度，应综合考虑各种融资方式的风险，使企业的负债保持在一个可以接受的水平上。在确定融资的方案上，应该先考虑从内部吸收融资，互联网企业一般有较多的流动资产，可以拿来使用，然后再考虑外部进行融资。先考虑可以快速获得资金的方式，再考虑其他方式。
互联网企业应该适量选择多种融资方式进行配合，分散单一融资带来的风险。直接与间接相结合，内部与外部相结合的融资方式都应该提倡。并且加强与金融机构、
当地政府、基金证券公司的合作，拓宽融资渠道，还可以适当分配一些份额给民间融资。
（三）选择适合的并购支付方式
根据不同的并购情况和相对应的互联网并购公司选择不同的支付方式。如果并购金额小或者并购方财大气粗，可以选择全现金方式支付，该方法简洁明了，可以快速完成对目标企业的并购，免去其他方式一系列繁琐的过程。在此基础上可以适当配合其他的支付方式，比如股票或者债务等的混合支付，可以减轻对现金的需求。债务方式的支付可以减少公司对现金的需求，并且债务可以用来抵税，可以降低企业的并购成本，适合盈利的企业。互联网企业如果现金流紧张，负债又比较高，可以采用换股并购的方式。当然最提倡就是混合支付，可以弥补单方支付的确定。
（四）防犯现金支付下的流动性风险
减少现金支付而发生的流动性风险的办法之一就是采取分期付款的方式，根据自身自有资金和将来盈利能力，与被并购公司商量制定方案，采取在以后期间分段支付的方式，并给予一定的利息报酬。避免一次性支付全部款项带来后期的压力。
三. 并购后财务整合的风险
完成并购之后，就迎来了至关重要的一个阶段，对两家企业进行整合，其整合的质量会影响企业今后的生存和发展。
（一）对财务整合引起足够的重视
大部分的互联网企业对整合重视度不够，特别是财务整合，根据调查，互联网企业并购前期和中期的失败率分别是３０％和１７％，而并购后整合阶段达到了５３％，由此可见整合阶段是值得关注和谨慎处理的时段，务必引起重视。互联网企业并购失败的一个重要因素是财务整合时发生的混乱造成的影响，所以在此方面要小心谨慎，提高重视程度。
（二）重视财务管理制度体系的整合和控制
1.积极构建并购后的财务组织架构
互联网企业完成并购后，一般的企业会马上成立整合小组来主持并购整合事项。首先并购企业应该充分了解自身和被并方企业在人员、资产、业务和文化等方面的差异，积极做好人、财、物和文化等方面的后期整合工作。具体这一阶段的财务整合工作包括双方认可的财务管理制度的制度实施、财务管理组织架构的确立和人员配备、前期债务债权的清理等。在需要的时候召开规模不同的员工的会议，一起出出谋划策，在意见不统一的时候可以通过投票表决。一方面消除彼此之间的矛盾加强双方的人员的沟通了解，另一方面向员工传达公司的积极管理的信号，并监督企业整合工作的进行状况。同时，并购企业还应该根据双方企业的管理政策、营业目标方面进行整合和修改。通过打通相互的技术壁垒，早日实现人员、渠道和市场资源的共享，降低营运成本，实现规模效益。
2.整合资源
并购可以使得互联网企业的财产得到合理的流动，使得市场资源有效进行配置，对整个行业来说是有利的。企业间也需要加强合作，也可以依靠这种方式进行，实现企业间资源的合理分享、优势互补、渠道互通，提高企业的运行效率。互联网行业还需要特别重视人力资源整合，互联网企业的运营发展依托与才人和技术的创新，企业重组会造成员工的不适，要好好稳定人员的心态，促进两方企业员工的交流和融合，增加企业凝聚力。重点发展有潜力的项目，相对于互联网项目，最常见的衡量指标有页面点击率、流量、适用人群、停留时间、以及盈利点大小等。通过内部和外部的各种资源整合、优化配置，加速行业发展，减少恶性竞争，提高合作意识。并购后也使得企业提升了竞争力，也是保持市场占有率的重要过程。
3.债务的管理和利用
并购活动之后对目标企业内部财务更深入地了解，对资金情况、债务情况做一个系统的评估，并且利用合并产生的影响，对自身的债务水平以及资本结构进行一个整
改，对企业的资金进行合理安排。[6] 利用负债的抵税效益，积极寻找可以抵税的负债和亏损，相互冲减可以抵扣的应交税，减少并购的成本。
（三）进行双方经营业务上的整合
互联网企业上游有网络基础设施和硬件零件等企业，下游有再加工和直接面向客户的大部分互联网企业。对于上下游企业间的并购，本身就有利益关系，如果收购了上游企业，就可以降低了内部交易成本，控制整个流程，提高了内部协同效率和整体性，对整个产品链做系统的优化，最终提升了产品的市场竞争力。如果是收购了下游企业，就可以扩大企业规模，提高产品利润。相互间资源的相互开放，对行业的控制权加大，利用两者的优势，加强竞争力。如果是业务间的协同关系的整合，如互联网线上和线下，产业互补，信息共享，致力于扩大企业规模和范围，对资源的利用做到效益最大化，发挥出最大的协同作用。互联网行业内并购和与传统行业跨行并购不同，行业内并购强调同竞争对手合作及对供应链上下游的整合发挥出更大效益，而跨行并购强调对企业资源的重新分配及双方不同业务间的融合碰撞，也是创新的一个重要途径。
（四）注重不同企业间文化的整合
互联网企业并购活动结束后，由于并购双方企业之间的经营理念、工作氛围、员工习惯等方面不同，必须进行文化整合，这需要企业合并后从制度、管理、员工的培训等方面慢慢地进行渗入。互联网企业都是新兴企业，发展历史都不久，大多数都是依靠先进的企业文化和人员精神崭露头角，本身就有各自优秀的企业文化。合并后不宜大刀阔斧。最开始要慢慢进行文化基础建设，不应马上对双方企业进行员工替换，而是慢慢对双方企业文化和经营理念进行渗透，避免内新官上任引起员工的不适应和逆反。阿里巴巴在并购雅虎中国后马上宣布，整合过程中“不裁员”，并且给予离职的员工丰厚的补偿。
推动文化融合，要考虑到双方的利益，整合双方有价值的文化，摒弃不适合潮流、不能协调双方的文化，从宏观上确保了双方企业整合方向。互联网企业崇尚自由和个性发展，更看中团队的合作，保留最优的合作团队，继续发挥重要作用，加入有实力的人才，整合壮大团队。企业文化就是要激励人心，为人服务，更应体现出以人为本，
通过文化的构建创造出有利于激发干劲、尊重人的价值和实现自我价值的积极的组织环境，。互联网企业文化整合更应以促进经营发展为目标，使企业文化适应并购后企业将要面临的新环境，在此基础上逐渐发挥出文化的渗透作用。阿里巴巴在并购UC后，CEO马上向员工发送邮件，通知并购消息，表明战略方向，并且欢迎大家加入阿里巴巴大家庭。
第六章 案例分析
一. 阿里及优酷土豆介绍
（一）阿里巴巴介绍
阿里巴巴集团控股有限公司，纽约交易所上市，最初是由马云在１９９９年创立，总部位于中国杭州。从公司成立以来，阿里巴巴始终以电子商务作为企业核心业务，成为世界上最大的在线和移动商务公司，是中国最早一批从事互联网业务开发网上市场、推行电子商务的先行者。从公司开创以来，阿里巴巴进入了发展的快轨道，不断并购其他的公司。阿里巴巴只是提供一个平台，并不出售产品，是一个中介把顾客和小商户连接起来，为商家提供一个平台和相应的技术，让商业的门槛降到最低，使得个人和小商户都能通过互联网进行交易。阿里巴巴为企业提供了一个在互联网上与消费者开展商业交易的平台，业务覆盖了批发贸易、零售贸易以及云计算等。
2016 年，阿里巴巴旗下的天猫和淘宝总的交易额已经超越了沃尔玛，一举成为世界最大的零售商。旗下拥有成熟的 B2C、C2C 营运平台，其中天猫商城是中国交易额最大的品牌和零售商的三方交易平台，淘宝是中国最大的网上购物中心。2004 年阿里巴巴推出支付宝业务，使得中国加速了对互联网金融的使用，使得中国脱离了对现金的依赖，对传统金融行业造成了一定的冲击。还有旗下各种品牌，已经在不知不觉渗透到我们生活的方方面面，具有不可取代的地位，并且一直不断创新发展，触及到各行各业。
（二）优酷土豆介绍
优酷土豆公司由优酷和土豆公司经过换股合并而来，更名为合一集团，之前优酷
和土豆已经是中国视频业用户量占第一和第二，合并后更是主导了视频领域。用户规模达到4亿人次。公司主导多屏互动、三网合一的战略，以其强大的平台技术和内容资源成为强大的互联网媒体平台。
二. 阿里并购优酷土豆过程
2014年
阿里巴巴开始买入优酷的股票。
2015年中旬
阿里巴巴共持有18.3%的流通股。阿里巴巴与优酷土豆持续开展各方面的合作，建立了良好的关系。优酷土豆不断亏损，视频行业花销大利润缺不足以支撑其支出，资金问题有待解决。
2015年10月15日
优酷土豆市值达到230.5亿元。
2015年10月16日
阿里巴巴集团计划以306亿元收购优酷土豆，对其进行了公布。
2015年11月6日
阿里巴巴和优酷土豆联合宣布，达成一致协议，确定了并购的各种事项，并购事项确立。
2016年4月6日
阿里巴巴以每股180.90美元的价格收购优酷土豆所有的股权，即完成并购。
三. 阿里巴巴并购优酷土豆动因分析
（一）完善自己的生态圈
阿里巴巴己经收购或投资了许多公司，例如UC、高德地图等，所有的并购交易活动都是为了布局自己的业务生态链，扩展自己的业务，加强自有产业的协同性，布局各行各业，形成阿里不可取代的地位。同样地，并购优酷土豆也是出于此原因，阿里的野心绝不是电子商务、互联网金融那么简单，而是创造自己的阿里王国。阿里巴巴入股新浪微博是因为可以获取其巨大的流量入口，就是占取手机端的客户，手机端已经成为最流行的方式，超越了PC端。而与优酷的合作很早就开始了，阿里看重视频行业，很早就对其布局，与优酷土豆展开一系列的合作，如广告、数据共享、技术分享等，并利用阿里云分析优酷土豆的用户分布构成、用户兴趣爱好，以及广告数据。阿里与之对抗的主要是互联网三巨头,百度全资收购爱奇艺，腾讯拥有自己开发培养的腾讯视频，唯独阿里没有，所以需要对视频行业布局，并收购了优酷土豆，并且完善了阿里在娱乐、体育、音乐多个产业的协同，加强了各行业之间的合作，完善了阿里生态圈。
（二）追求协同效应利益驱使
阿里合并优酷土豆，双方都有自己从中获取的利益。阿里需要优酷土豆用来扩展视频行业，完善自己的生态圈。而优酷土豆则需要从阿里获得资金和各种资源，巩固自己的地位。视频行业虽然拥有其大量的浏览流量，但是其成本缺比盈利点高，视频企业需要购买迎合用户多种口味的需求的版权和片源，有要运营和维护其平台，购买足以运营平台的带宽，使其即使是视频行业的第一也不堪重负，视频行业几乎没有一家盈利。优酷土豆也是延年亏损，越来越重的投入成本需要优酷土豆在寻找一条新的出路，这时候刚好可以考虑阿里这家不缺钱的大公司。该并购完成后优酷土豆可以利用阿里强大的资源，减少需要支出的成本，在一定程度上会改善优酷土豆公司的经营能力，提高其获利能力。合并使得双方都获得了好处，完全符合协同效应。
四.案例中的风险防范实施
（一）防范并购前风险
1. 并购目标的选择与估值风险
估值风险主要指对目标企业的信息掌握不够，不能准确判断其具体的价值，从而产生估值的风险。估值过高或过低都使得其中一方处于弱势。对于互联网公司如优酷土豆的估价还是有其一定的难度，由于其互联网企业特性诸如轻资产重视技术的原因。阿里巴巴此次诚意并购，溢价３０％收购优酷土豆，可以理解为估值过高，但是阿里看重优酷土豆未来的发展趋势，又希望能为阿里生态增添非常重要的娱乐板块，所以没有在意价格的问题，只看重可以完成收购的结果。
对优酷土豆进行调查是进行估值活动的首要步骤，详细了解目标公司对减少估值风险具有不可替代的意义。阿里对优酷土豆的财务状况、股东组成、资产构成等进行了详细调查，具体措施有：寻找专业的会计财务分析师进行协助调查，雇佣注册会计师和审计师对优酷土豆的财务进行核实。出具详细的财产清单。建立调查系统程序和估值方案，详细对照被并购方的数据和财务报表进行估值。对优酷土豆的调查，需要掌握目标公司的真实财务报表的数据，对财务和资产做出准确判断，对各种内部事项做出评估，避免判断的估值不准确。
2. 阿里溢价并购优酷土豆原因分析
随着人们生活质量的提高，对于娱乐媒体的需求和寻找自我展现的平台，优酷土豆的视频平台越来越成为人们的青睐，优酷土豆平台也产生了暴走漫画、逻辑思维等好几家热门的视频频道，每家估值也过亿，其每天的流量也是阿里看重的因素。阿里在流量方面远不如百度和腾讯，虽然已经购买了UC浏览器和微博，但是视频这块也是不容小觑的一部分。并且弥补了阿里视频这个方面的短板，优酷土豆的内容也为阿里的天猫魔盒提供了许多资源和渠道，对协同效应的乐观也是溢价的原因之一。还有看好对其未来的发展的时间溢价，战略溢价都是原因之一。
（二）防范并购中融资支付风险
阿里巴巴有相对于其他两家巨头特殊的优势，由于自身是做电商的，可以从卖家和买家双方收取一定的佣金，还可以投放广告，而腾讯相对具有利润优势的是游戏行业，其本行业通讯并不是很具有利润点，而百度是以搜索引擎发家，利润有搜索的头条和广告等，而头条也有一定的限制，并不是给钱就可以随便上，以此看来阿里巴巴算是最财大气粗了，难怪此次并购全现金支付，并不需要进行融资，也完全没有融资风险，支付风险主要是支付后这些现金流对公司运营的影响，从阿里巴巴又花95亿美元对饿了吗进行全资收购可以看出，对优酷土豆的并购并没有对公司的运营产生什么影响，有这些行为完全是阿里巴巴利润太高，多余的资金用于投资了。
（三）防范并购后整合风险
并购后的整合对阿里和优酷土豆双方的发展都非常关键，虽然都是互联网企业，但是处于不同的分支，不同的企业发展情况也造成了整合的难度，不同的企业文化只有加强沟通了解双方的情况、合理的人员匹配、合理利用好双方的核心竞争力后，才能更好地发挥协同作用。双方都具有良好的口碑和固定的用户群，如何加大强强效益也是我们要关注的地方。
1. 制定适合的企业经营战略
企业战略为企业指引这前进的方向，提供探索出了一条可持续发展的道路。良好
的经营战略有助于企业在激烈的竞争市场中找到定位，从而脱颖而出。优酷截至2014年中旬，优酷亏损额达到17亿元。优酷土豆的成本巨大，如片源、版权等就是非常重大的支出，优酷土豆需要寻找一条出路，或者一个靠山来支撑其巨额支出，阿里巴巴就是这样一个靠山，阿里巴巴也需要进行多元化发展，并购就是双方选择的结果。双方并购后的整合需要从双方的需求方向入手，需要制定适合的经营战略。优酷土豆与阿里百川联合发布“合一百川创业加速计划”，其战略目的在于将优酷土豆的娱乐资源与阿里的电商资源进行整合，整合后的平台可以支持更多创业者进行开发和运用。[6]
对于阿里巴巴和优酷土豆的战略整合，在业务战略整合方面，应加强双方的合作，对阿里巴巴和优酷土豆内部资源人员、渠道、价格、服务等进行优化配置；对并购后的优酷土豆进行业务和产品进行重新定位，确定主导和次要业务，淘汰不赚钱的项目，重点培养有核心竞争力的项目，创造独家的热门业务，制定适合的发展策略。在业务战略整合方面，应加强双方的合作，对阿里巴巴和优酷土豆内部资源人员、渠道、价格、服务等进行优化配置；竞争战略整合方面，要不断创新发展新的项目迎合用户新的需求，近些年微短视频发展很火，优酷没有重点发展自己的微视频行业，反而被一些微视频创新企业发展壮大，在视频行业细分市场没有跟紧潮流使其损失了一部分的流量，可以考虑并购还没有发展壮大的微视频企业弥补这方面的短板，加速微视频的布局。优酷土豆2016年宣布，要在三年内回归A股，其也在发力强化自制剧的发展，减少购买独播剧需要花下的重金，来减少支付创造利润为重新上市做准备，赶超YouTube。
2.完善公司治理结构
完善公司治理结构，需要对资产、人员、管理等方面进行调整，明确各部分的责任，建立起治理结构整合的方案，对董事会、经理层和人力资源进行调整分配。
在2015年被阿里巴巴收购之后，优酷土豆也进行了首次包括总裁、经理和各业务板块管理人员在内的高级管理层人事调整。阿里巴巴利用对优酷土豆进行调查的这段时间，为未来对包括优酷投资部在内的多个部门进行大幅度调整打下基础。[7]在完成内部资源整合之后，阿里数字娱乐将与优酷土豆进行业务上的进一步合并，形成互联
网产业链。[7]
3. 对人力资源进行拆分和整合
公司高层的任免和上任者的能力很重要，高层的决策引领了公司的前进方向，人力资源对公司发展奠定了基础。还要配备各部门的配合，人力资源部门，对外公关部门，使并购后的人力资源适合并购后的企业文化和价值观优酷土豆内部优化期间，杨伟东加入土豆出任总裁，做了关于薪酬、人才晋升体系等方面的优化升级，同时，整合两者的虚拟现实（ＶＲ）业务产品技术团队和ＢＤ团队。[8]优酷土豆也推出了各项政策，包括鼓励员工对公司的改革提出自己的意见，提倡员工发挥自己的能力对项目进行创新，建立员工激励制度。
优酷土豆融入了阿里的管理方法，对公司的2000多人进行拆分组合，分成不同的业务单元。以“同心多元化”的理念把优酷土豆拆开了，形成两个各自的单元，拥有不同的产品和团队。管理也高度自由化，团队成员和领导者之间的相互选择，双向流动。面对未来复杂的互联网环境背景，不断创新才能生存下去。
4. 对企业文化整合风险的控制
文化是影响员工和管理者的潜在动力，创造出员工的积极性，实现员工的自我价值，对企业有十分重要的帮助。文化整合对并购的影响非常大，根据麦肯锡公司的调查，有一半的并购重组案件都因为其中之一的文化整合的原因以失败告终。阿里巴巴在并购前应详细分析双方在文化方面的差异，构建一套文化整合方案。
第七章 结论
并购是一个双赢的过程，其中也不乏许多风险的存在，互联网企业的并购也是如此。要深入刨析并购过程中的问题，发现其中的风险，对症下药，来寻找解决的对策，对风险加以防范。
（1）自我的定位及目标企业做出准确评估和客观的判断是防范目标选择风险和估值风险的关键。在并购之前应重视并实施尽职调查，在评估的时候应采取不同的评估方式，深入对被并购企业的报表解读，更加全面的对目标公司价值进行评估。同时还可
通过第三方中介等机构进行辅助。
（2）对于融资风险和支付风险来说，要首先确定融资的数量和手段，公司在并购活动中选择的融资工具有很多，必须要根据自身条件和情况选择适当的融资手段，企业的融资结构也应有科学合理的决策来匹配企业合并后的发展。还要关注并购后的股权结构、支付公司的资金后对后期发展是否有影响，以长远的眼光来考虑选择最优的方案，同时避免因融资和支付不恰当而导致企业负担过大不利于运营。
（3）购后的整合风险要注意文化、理念、历史方面的差异，协调一致，调整好企业的发展战略和业务组成，对人员进行合理的安排，结合企业所处的市场环境，重新调整机构，制定适合双方企业的财务和经营的管理制度。加强合并后的监管，对合并后的效果进行评估，及时对出现的问题进行反馈，后续调整。同时，要使并购双方企业文化达到深层次的融合，统一企业文化，领导员工朝同一方向前进，更好地发挥并购协同效应，提高并购效益。
（4）并购后需要整合双方的财务管理体系形成统一的系统，加强规范运营。统一财务的会计准则和核算准则，一套对员工的绩效管理体系，统一的财务管理目标，制定适应新环境的政策，在原来的基础上取得协同效应进一步发展。
参考文献
[1] 乐婷.互联网企业并购动因与战略研究——基于阿里巴巴并购行为[J].绿色财会,2015(10):50-56.
[2] 刘欣,厉辰昀.移动互联网产业与并购动因分析[J].现代商业,2012(35):123-124.
[3] 林影倩.我国视频网站并购的动因及启示[J].新闻界,2013(19):57-59.
[4] 张丹,高丛.腾讯、阿里巴巴、百度三巨头并购热潮动因分析[J].财会研究,2014(09):68-70.
[5] 王颖卓.互联网企业并购后的文化整合研究[J].商场现代化,2011(17):75.
[6] 唐锦辉.中国企业海外并购的风险及应对措施[J].中国市场,2011(06):42-43.
[7] 李金田,李红琨.企业并购财务风险分析与防范[J].经济研究导刊,2012(03):114-116.
[8] 卢永红.我国企业并购的财务风险与控制[J].企业经济,2014(05):185-188.
[9] 乐婷.互联网企业并购动因与战略研究——基于阿里巴巴并购行为[J].绿色财会,2015(10):50-56.
[10] 阮飞,李明,董纪昌,阮征.我国互联网企业并购的动因、效应及策略研究[J].经济问题探索,2011(07):69-72.
[11] Jeffery.S.Perry.Reducing M&A
risk through improved due diligence.Srategy and Finance,2004.2：12-29
[12] Yukse.International business and regulation ： The behavior of UK multinational
[13] corporations [J].European，2004.(1)：69.
[14] Helen Anderson. Can you buy a business relationship[J].Industrial Marketing Management，2001(30)：575-586.
致谢
回顾四年的大学生活，在**理工学院学习的日子，不仅从老师那里学到了很多有用的知识，还认识了很多同学和朋友，大家朝夕相处、互帮互助，为我大学生活增添了许多活力。四年间就在一瞬，转眼就要毕业了，首先要感谢的是我的指导老师缪映，耐心地为修改我的论文，提供悉心的指导建议，认真负责的态度使我印象深刻。在老师指导下，我的论文才有了质的提升。感谢辅导员、班主任在校期间的照顾，感谢任课老师辛勤为我们上课，感谢校领导对我们的关心，感谢同学和朋友在论文创作期间的帮助，在此发出最诚挚的感谢，也祝愿学校越来越好。
