衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。
“是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？”
从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。人如是，而企业又何尝不是如此？
中医的思想是宇宙观和系统论。其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段” ，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。
用他的话讲就是： “我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起
来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。
”
在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？”
企业衰落的五个阶段
企业衰落第一阶段：狂妄自大
优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始
把自己的成功挂在嘴边 （“我们之所以成功， 是因为我们做了这些特别的事” ），而不是深入发掘、洞悉成功的原因 （“我们之所以能成功， 是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用” ），那么衰落很有可能就会接踵而来。
企业衰落第二阶段：盲目扩张
第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（ “我们这么厉害，我们可以做任何事！ ”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速
越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。
企业衰落第三阶段：漠视危机
当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的” 、“周期性的” 、“不至于那么糟糕” 、“没有什么大不了的” 。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面
数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。
企业衰落第四阶段：寻找救命稻草
在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用
踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。
企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡
一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就
越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。
当然，吉姆·柯林斯在他的《再造卓越》一书中，并没有给大家一个“黑色”的结尾，用他的话说：“我们在从事这项研究时，心里也带着美好的愿望。一方面，如果企业知晓衰落的风
险地图，那么它们就能够尽早地预警，以扭转颓势。另一方面，我们发现一些公司即便深陷衰
落第四阶段， 依然能够摆脱危机， 有些公司复苏后的表现比之前更为强劲。
像纽柯公司 （ Nucor ）、
诺思通公司、迪士尼公司和
IBM 公司在历史上都曾陷入过低谷，但最后都再铸了辉煌。
”
的确，每个公司都经历了沉沉浮浮，很多公司在历史上都显露出了衰落第一阶段和第二阶
段的迹象，甚至出现第三阶段和第四阶段的迹象。然而，公司出现衰落第一阶段的迹象并不代
表公司一定会跌落至第五阶段。吉姆·柯林斯所研究的资料表明，至少在过去
100 年的历史中，
企业并不一定会因出现衰落第一阶段的迹象而分崩离析。公司也许犯过错，跌至衰落的阶段，
但是初尝衰落的苦果并不意味着公司就回天乏术了。只要公司不是处于衰落第五阶段，你还是
可以打造出一个基业长青的企业。
随机读管理故事： 《我是重要的》
尊敬别人的人，同样会受到别人的尊敬。正像站在镜子前面一样，你怒他也怒，你笑他也
笑。
一位在纽约任教的老师决定告诉她的学生，他们是如何重要，来表达对他们的赞许。
她
决定采用我所提倡的一种作法，也就是将学生逐一叫到讲台上，然后告诉大家这位同学对整个
班级和对她的重要性，再给每人一条蓝色缎带，上面以金色的字写着：我是重要的。
之后那位
老师想做一个班上的研究计划，来看看这样的行动对一个社区会造成什么样的冲击。她给每个
学生 3 个缎带别针，教他们出去给别人相同的感谢仪式，然后观察所产生的结果，一个星期后
回到班级报告。
班上一个男孩子到邻近的公司去找一位年轻的主管，
因他曾经指导他完成生活
规划。
那个男孩子将一条蓝色缎带别在他的衬衫上，并且再多给了
2 个别针，接着解释，我们
正在做一项研究，我们必需出去把蓝色缎带送给感谢尊敬的人，再给你们多余的别针，让他们
也能向别人进行相同的感谢仪式。下次请告诉我，这么做产生的结果。
过了几天，这位年轻主
管去看他的老板。从某些角度而言，他的老板是个易怒、不易相处的同事，但极富才华，他向
老板表示十分仰慕他的创作天分，
老板听了十分惊讶。
这个年轻主管接着要求他接受蓝色缎带，
并允许他帮他别上。一脸吃惊的老板爽快地答应了。
那年轻人将缎带别在老板外套、
心脏正上
方的位置，并将所剩的别针送给他，然后问他：您是否能帮我个忙？把这缎带也送给您所感谢
的人。这是一个男孩子送我的，他正在进行一项研究。我们想让这个感谢的仪式延续下去，看
看对大家会产生什么样的效果。
那天晚上，那位老板回到家中，坐在
14 岁儿子的身旁，告诉
他：今天发生了一件不可思议的事。在办公室的时候，有一个年轻的同事告诉我，他十分仰慕我的创造天分，还送我一条蓝色缎带。想想看，他认为我的创造天分如此值得尊敬，甚至将印有我很重要的缎带别在我的夹克上，还多送我一个别针，让我能送给自己感谢尊敬的人，当我今晚开车回家时，就开始思索要把别针送给谁
