组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 一
组织设计的原则和方法
（一）组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划
（二）
组织设计时，需考虑和分析的权变因素
影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括 技术复杂程度和 稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则
5）相符原则 2）职责原则
6）组织阶层原则
3）管理幅度原则
7）专业化原则 4）协调原则
8）明确性原则
管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15 条基本原则 1）目标一致的原则
8）统一指挥的原则 2）效率原则
9）职权等级的原则
3）管理幅度原则
10）分工原则 4）分级原则
11）职能明确性原则 5）授权原则
12）检查职务与业务部门分设的原则 6）职责的绝对性原则
13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则
14）灵活性原则 15）便于领导的原则
我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则
6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则
7）稳定性和适应性相结合原则
3）指挥统一原则
8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则
9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则
二
企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类及特点
1 直线制
直线制是一种 最简单的集权式组织结构形式，又称 军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手， 没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制 事业部制也成 分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循 “集中决策, , 分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
容易造成机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。
优点：
将企业横向、纵向进行了很好的联合 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：
组织关系比较复杂 5 分公司与子公司的异同 子公司：受集团或母公司控制，但在 法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：
在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）
部门结构设计包括两方面的内容
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构
（三）
部门结构设计组合原则 共有三种：
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
（四）部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心” （五）明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
（六）设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地 注意服务部门的社会化趋势
（七）企业组织结构设置时，
注意充分发挥企业内部三个系统：
1)指挥计划系统 2)沟通联络系统 3)检查反馈系统 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1)决策层 2)执行层 3)管理层 4) 操 作 层
企业组织结构设置时，体现三个原则：
1)以系统为主 2)以效率为主 3)以工作为主 三
如何绘制组织结构图
（一）
组织系统图的种类
组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二）
绘制框图时应注意:
明确企业各级机构的职能 将所管辖的企业内容一一列出 将相似的工作综合归类 将已分类的工作逐项分配给下一个层次
（三）
组织机构设计后的实施要则:
命令管理系统一元化原则 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配职责的原则
四
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,
提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动,
它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
（一）组织结构诊断包括:
1) 组织机构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析
（二）组织结构变革: 1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落 2) 组织结构变革的程序
3) 组织结构变革的方式 具体三种方式: 改良式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。
（三）反对变革的主要原因:
改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 一部门领导与员工有因循守旧思想,
不了解组织变革是企业发展的必然趋势
（四）保证变革应采取的措施: 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。
（五）企业结构整合过程: 1)
拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循 组织诊断 确认问题：提出存在的问题和改革目组织诊断：采集数据、展开分析 组织变革 提出改革方案：提出几种以供选择 确定实施计划：明确方法、步骤、具体措组织评价 评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案
2)
规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3)
互动阶段：执行规划阶段 4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制 第二部分、组织信息的采集和处理 一
组织信息的采集
（一）组织信息调查研究的阶段步骤：
第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析
2 非正式调研
3 确定调研目标
第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法
2 设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料 2 写出调研报告 ( ( 二 )
组织内部信息收集内容
决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 ( ( 三 )
信息收集的主要方法
1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法
2 观察法：直接观察法、行为记录法 ( (四 四) ) 组织信息调查研 究的具体要求
准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 ( ( 五 )
组织信息调查研究的类型
描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二
组织信息的处理 （一）信息处理的程序与内容
1）信息原始数据的采集 2）信息的加工 3）信息的传输 4）信息的存储 5）信息的检索 6 ）
信 息 的 输 出（ 二 ）
组 织 信 息 分 析 方 法
1）专家调查法
2）数理统计法 3）财务报表分析法
4）市场预告分析法
5）态势分析法（SWOT）
第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测 一
岗位信息采集
关于岗位 谁从事此工作？岗位名称是什么？ 岗位的基本任务是什么？ 如何完成这些任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 操作者对班组和机器的责任是什么？ 工作条件如何？
关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件 知识； 技术，包括经历 受教育程度 体力状况 智力状况 适应性（主动性、灵活性）
二
岗位设置情况描述
岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。
岗位要求：
说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
三
了解工作分析的主要流程 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。
分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。
完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
四
岗位设置
“ 因事设岗 ”是设置岗位的基本原则。
员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。
外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。
内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。
工作设计基本方法包括：
泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。
了解可以改进岗位工作设计的几个方面：
扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
工作满负荷。
劳动环境的优化。
五
劳动组织相关知识
劳动组织可分为 企业劳动组织和 社会劳动组织。
“ 分工协作”是企业劳动组织的原则。
劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。
劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即 时间定额（或者工时定额）和 产量定额。此外，劳动定额还可以采用 看管定额或 服务定额的形式。
六
企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人员补充需求量的计算
计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数” 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
因各部门实际发展需要而必须增加的人员 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
（二）
人力资源规划的制定流程 1）核查现有人力资源。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合 人力资源管理信息系统和 职务分析的有关信息来进行。
2）
人力资源需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即 直觉预测方法（定性预测）和 数学方法预测（定量预测）。
3）
人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）
起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括：
确定纯人员需求量 这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。
5）
执行规划和实施监控 6）
评估人力资源规划 七
企业人员需求预测影响因素
企业的业务量或产量 预期流动率 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响 企业财力的约束 八
人力资源需求预测技术
集体预测法、 回归分析法、 劳动定额法、 转换比率法、 计算机模拟法
第四部分、企业人力资源管理制度规划 一
了解人力资源管理制度规范的类型 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。
个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
二
了解制度化管理的概念及实质
“制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者 马克斯韦伯提出。
实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
第五部分、人力资源管理费用预算 一
掌握编写工资项目预算的基本程序和要求
决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中 高的一个作为调整工资的标准。
二
企业人力资源管理费用的项目构成 工资项目 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目
其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。
三
人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。
人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常
包括企业 在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。
人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。
练习题 一、单项选择题 1、影响和制约组织结构的因素有（
）。
A信息沟通、技术特点、经营战略
B管理体制、企业规模、投资成本
C经营战略、投资成本、环境变化
D企业规模、人才结构、管理体制 2、"结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。"具有以上特点的组织结构类型是（
）。
A直线型
B直线职能制
C事业部制
D矩阵制 3、跨国公司适用的组织设计原则是（
）。
A以工作和任务为中心的组织设计原则 B以成果为中心的组织设计原则
C以关系为中心的组织设计原则
D以成本为中心的组织设计原则 4、正式组织的本质特征是（
）。
A个人所提供的心理状态
B个人所提供的思维习惯
C个人所提供的行为习惯
D个人所提供的行为或力的相互作用 5、下列选项中，不能够系统地反映组织结构的资料是（
）。
A工作岗位说明书
B组织体系图
C管理业务流程图
D企业年度人力资源结构图 6、以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是（
）。
Ａ 模拟分权制
Ｂ 广义的职能制组织结构模式
Ｃ 狭义的职能制组织结构模式
Ｄ 事业部制 7、事业部制结构遵循的主要原则是（
）。
A 集中决策、分散投资
B 集中决策、分散经营
C 组织结构服从战略
D 以成果为中心 8、下面哪个组织又被称为"军队式结构"（
）
A
直线制
B
直线职能制
C
事业部制
D
矩阵制
9、（
）结构适合规模小，业务简单的企业
A
直线制
B
直线职能制
C
事业部制
D
矩阵制
10、下列哪种组织结构符合以成果为中心的原则（
）
A
直线制
B
直线职能制
C
矩阵结构
D
事业部制
11、经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施的变革方式称为（
）
A
改良式变革
B
爆破式变革
C
计划式变革 12、对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究类型称为（
）
A
描述性调研
B
探索性调研
C
因果关系调研
D
预测性调研 13、当对需要调查问题的范围还不太清楚时应采用（
）
A
描述性调研
B
探索性调研
C
因果关系调研
D
预测性调研 14、若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时，应采取的对策是（
）。
A减轻其工作负担或增加该岗位的休息日
B减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作
C减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作
D减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 15、工作分析的基本步骤是（
）。
①确定工作分析的目的
②收集与工作相关的背景信息
③选择被分析的工作
④与有关人员共同审核和确认工作信息
⑤实施收集和分析工作信息
⑥编写工作说明书和工作规范
A①②③④⑤⑥
B①③②④⑤⑥
C①②③⑤④⑥
D①③②⑤④⑥ 16、岗位分析主要包括（
）方面研究任务。
（Ａ）岗位决策、岗位要求
（Ｂ）岗位制定、岗位决策
（Ｃ）岗位描述、岗位决策
（Ｄ）岗位描述、岗位要求
17、按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是（
）。
（Ａ）企业管理的研究
（Ｂ）人员结构的研究
（Ｃ）时间与动作的研究
（Ｄ）企业结构研究 18、时间定额和产量定额的关系（
）。
（Ａ）正比关系
（Ｂ）反比关系
（Ｃ）固定系数
（Ｄ）无法确定 19、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（
）。
（Ａ）培训制度
（Ｂ）岗位规范
（Ｃ）工资制度
（Ｄ）考勤制度 20、编写工作规范的内容包括（
）。
（Ａ）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述
（Ｂ）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述
（Ｃ）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述
（Ｄ）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述 21、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（
）。
（Ａ）认知能力
（Ｂ）工作风格
（Ｃ）人际关系技能
（Ｄ）关键胜任能力 22、设置岗位的基本原则是（
）。
A因人设岗
B因事设岗
C因人力资源设岗
D因企业结构设岗 23、系统设计工作的最早的方法之一是（
）。
A泰勒的科学管理原理
B亚当·斯密的职能专业化
C钱德勒的组织结构服从战略原理
D德尔菲法预测技术 24、搞好劳动定员的核心是（
）。
A保持先进合理的定员水平
B调动劳动者的积极性
C合理节约的使用劳动力
D贯彻按劳分配原则 25、定员标准的形式（
）。
A单项定员标准和综合定员标准
B单位用工标准和服务比例标准
C企业定员标准和单位用工标准
D行业通用标准和企业定员标准 26、导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（
）。
A人力资源供求平衡
B人力资源供大于求
C人力资源供小于求
D无法确定 27、官僚制是由（
）提出的。
A
泰勒
B
法约尔
C
马克斯韦伯
D
梅奥 二、多项选择题 1、在信息收集过程中，属于询问法的有哪些方法（
）
A
当面调查询问法
B
电话调查法
C
会议调查法
D
行为记录法 2、人力资源规划的总目标有（
）。
A
企业在适当时机，获得适当人员
B
最大限度地开发和利用人力资源的潜力
C
有效的激励员工，保持智力资本竞争的优势
D
实现人力资源的最佳配置 3、下列属于员工获得的内在报酬的有：（
）
A
工作自主性
B
晋升
C
表扬
D
自我成就感
4、劳动组织可分为（
）
A
企业劳动组织
B
社会劳动组织
C
宗教组织
D
家庭组织
6、可以用来预测人员需求的方法有（
）
A
人力资源信息库法
B
管理人员接替图表法 C
集体预测法
D
回归分析法
E
劳动定额法 7、劳动定额有哪些种类（
）
A
时间定额
B
产量定额
C
计划定额
D
设计定额
三、判断题 1、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系 (
) 2、矩阵式结构遵循"集中决策,分散经营"的总原则 (
) 3、事业部制最大的特点是双道命令系统(
)
4、分公司在法律上属于独立法人企业(
) 5、外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制(
) 6、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现(
) 7、能够反映当前生产技术组织水平并在当前生产中使用的定额是现行定额(
) 8、根据数学中的回归原理对人力资源预测的方法是德尔菲法(
) 9、"因人设岗"是设置岗位的基本原则(
) 10、对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称
之为岗位要求(
) 11、科层制是最理想的组织形式(
) 12、企业人力资源管理费用中涉及到职工权益社会保险及其他相关的资金项目的费用有：医疗保险、养老保险、住房基金(
) 13、人力资源管理部门的费用预算与执行的原则是：汇总预算、总体控制、个案执行(
) 14、决定工资增长幅度时，取"物价指数增长水平"和"最低工资标准增长水平"二者中低的一个作为调整工资的标准(
)
四、简答题 1、简述组织结构诊断包括哪几部分内容。
2、简述组织变革的程序 3、简述SWOT分析方法的含义(上册P133-134) 4、简述组织信息调查研究的步骤(上册P127-129) 5、工作岗位分析的主要内容有哪些？(下册P13) 6、简述岗位信息采集的主要内容 (上册P137-138) 7、简述工作分析的主要流程 (上册P19) 8、简述人力资源规划的制定流程 (上册P141-142) 9、、简述企业人员需求预测的影响因素有哪些 (下册P30) 10、简述企业人力资源的管理费用由哪些项目构成 (下册P41 - 42) 11、简述人力资源原始成本和重置成本含义的区别 (上册P151)
答案部分 一、单项选择题 1 A
2 A
3 B
4 D
5 D
6 B
7 B
8 A
9 A
10 D
11 C
12 A
13 B
14 B
15 C
16 C
17 C
18 B
19 B
20 D
21 D
22 B
23 A
24 A
25 B
26 D
27 C
二、多项选择题 1 ABC
2 ABCD
3 AD
4 AB
5 CDE
6 CD
三、判断题 1 Y
2
N
3
N
4 N
5 Y
6 N
7 Y
8
N
9 N
10 N
11 N
12
N
13 Y
14 N
四、简答题 1、组织结构诊断包括: 1) 组织机构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析 2、
组织诊断 确认问题：提出存在的问题和改革目标组织变革
第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度 第一部分
招聘的需求分析 一
..招聘目标与前提
（一）招聘目标。
人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
（二）招聘前提。
1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。
二． 招聘原则的确定
三． 人 员配置的基本原理
·效率优先原则 ·双向选择原则 ·公平公正原则 ·确保质量原则
四.招聘需求分析 ( 一) 招聘需求产生的可能情况。
组织人力资源自然裁员。
即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。
组织业务量变化。
因组织成长发展导致的岗位空缺。
现有的人力资源配置不合理。
即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
( 二) 招聘需求分析维度。
1.招聘环境分析。
外部环境。
（1）经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
（2）劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
（3）法律法规。
组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
内部环境。
（1）战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。
（2）组织生命周期。
扩张期：着重于人力资源招募。
平台期：着重于人力资源局部调整。
衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。
（3）财务预算。
财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。
（4）组织文化及管理风格。
组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。
2.组织人力资源配置状况分析。
含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。
分析维度：五个维度。
（1 1 ）
人与事总量配置分析。
要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。
>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。
能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。
它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。
实际中三种情况：
·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。
转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。
·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。
培训，借调，招聘，任务外包等。
·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。
（2 2 ）
人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 M 待分配 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50
50
5
— — W2 600
28
572
—
5 M 35
—
—
35 — 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者
（3 3 ）
人与事质量配置分析。
它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
实际中的两种情况：
·人员素质低于岗位要求— 职业培训，降职。
·人员素质高于岗位要求— 晋升到更高的岗位 。
怎样看待人才高消费？ 负面效应：
1/高才低用的浪费 2/高成本
（4 4 ）
人与工作负荷是否合理状况分析。
体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。
（5 5 ）
人员使用效果分析。
它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。
工具：人员使用效果分析
三 三.招聘需求预测。
在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。
1． 人事需求预测中需要考虑的因素 （1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。
（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为
关键）。
（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
（5）本部门能够获得的经济资源。
2．确定人力资源需求的特定技术 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。
局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。
比率分析（ratio analysis）
是以以下两种因素的比率为依据的 （1）
某些原因性因素（如销售额）
（2）
所需要雇员数量（如销售人员数量）
局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。
散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。
运用计算机预测人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。
管理人员的判断 能力 低 高 工 作绩 效 好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效好 能力低 绩效差
可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：
提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。
技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。
四 四.招聘需求信息的收集 、整理 、发布。
（一）招聘需求信息的收集。
来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。
招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。
(二)招聘需求信息的整理。
分类
→
记录保存
→
打印
→
报送审批
招聘需求信息的发布。
发布范围—由招募对象的范围决定。
发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。
招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。
第二部分、招聘准备 一． 工作分析和任职资格的确立 。
。
（一）
工作分析。
1 ．目标。
2 ．流程：四个阶段。
（1）准备阶段。
◆
确定工作分析的目标和侧重点。
◆
制定总体实施方案。
◆
收集分析相关背景资料。
（2）实施阶段。
◆
与参与工作分析的相关人员进行沟通。
◆
制定具体，可操作的实施计划。
◆
收集分析工作信息。
（3）结果形成阶段。
◆
与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。
◆
形成工作说明书和工作规范。
（4）应用反馈阶段。
◆
对员工进行工作说明书的使用培训。
◆
对工作说明书的反馈与调整。
3 ．方法的选择。
（1）
根据目标选择。
工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同：
工作分析
培训开发 绩效考核
薪酬管理 职业安全卫生 人员招聘 结果形成阶段 应用反馈阶段 实施阶段 招聘准备
用于招聘—选用关注任职者特征的方法。
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某校经管系未来五年师资力量的人力资源分析
一、现有人力资源分析：
经济管理系是1993年在本校职业教育部经济管理教研室基础上成立的。1998年开始招收企业管理本科班学生。 现我系师资人数共36人，主要领导有，党总支书记，全面负责党总支工作；主任，全面负责系行政工作；副主任，协助主任分管系科学研究和行政中心工作；副主任，协助主任分管教学工作。
我系师资力量概况；共五个科室，包括：人力资源管理教研室8人；工商管理教研室9人；市场营销教研室8人；经济学教研室5人；经济管理综合模拟实验室6人。系党政与教学、科研组织机构有党总支办公室、教工党支部、学生第
一、第二党支部、系行政办公室和人力资源管理教研室、工商管理教研室、市场营销教研室、经济学教研室、经济管理综合模拟实验室和城乡经济研究所。现有人力资源管理、工商管理、市场营销、经济学4个本科专业，其中人力资源管理专业办学历史相对较长。
二、内部人力资源存量分析-----工作分析法
工作分析法是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范为基础，计算完成各种工作所需的人员。在进行工作分析时，各工作的内容按发生频率、处理时间等进行调查，并以此为基础计算工作量。 我系教师每月总工作
量所需时间为240小时，每人每日的工作时间为8小时，休息时间为3小时，每月工作日为22天。所以我系所需的工作人员为：
所需人员=每月总工作量所需时间
每人每日工作时间−休息时间 ×每月工作日数=240／110=2.18
大气从容，有大局观。
漂亮的好公文！
