《天宏公司绩效评估方法》
附完全实用表格
□ 学习目标
通过本章的学习，你应该能够了解：
1、 比较法的内容及其优缺点
2、 特性法的内容及其优缺点
3、 行为法的内容及其优缺点
4、 结果法的内容及其优缺点
5、 质量法的内容及其优缺点
6、 三类员工绩效评估方法之间的差别
7、 影响企业选择员工绩效评估的因素
□ 案例
天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好.地进行各级人员的绩效评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。
特点二：内容统一。所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。（参见表6－1和表6－2）
特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
特点四：结果排序。所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
中层管理人员考核要素与权重
序 号
考 核 要 项
满 分 权 重
1
政治思想素质
10
2
品德素质
10
3
专业能力与学识水平
10
4
事业心与责任感
10
5
工作业绩
18
6
工作效率
10
7
组织与协调能力
12
8
创新能力
10
9
口头与书面表达能力
5
10
团队协作能力
5
表５－2
具体考核标准量表：（摘选部分）
姓名： 部门：
时间：
1、政 治 思 想 素 质
10分
8分
6分
4分
2分
自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策
能服从党和 国家利益，执行党的方针政策
一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策
经引导，勉强能够服从党的方针政策
不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策
自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度
能执行天宏集团以及公司各项规章制度
一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度
经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度
不能执行天宏集团以及公司各项规章制度
能够自觉运用理论于实践中
专业能力与学识水平
能努力运用理论于实践中
经引导，有理论联系实践意识
轻视理论与实践
4全局观念强，模范维护公司整体利益
全局观念较强，能自觉维护公司利益
有全局观念，有时能维护公司集体利益
缺乏全局观念，不能维护公司整体利益
全局观念差
主动深入基层和群众
能深入群众和基层
不主动深入群众和基层
经引导，勉强同意深入群众和基层
不愿意深入群众和基层
严格律己，宽以待人
有自知之明，能正确待人
对人观点有片面性
对他人漠不关心
自以为是
3、专业能力与学识水平
10分
8分
6分
4分
2分
专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结
有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结
专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结
专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结
无专业知识、经验，不能运用和总结
有很强的专业特长并能够充分发挥
有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面
有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般
有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄
无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄
5、工作业绩
18分
15分
12分
9分
6分
能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩
能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好
工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般
工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差
工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩
6、工作效率
10分
8分
6分
4分
2分
守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高
处理事务比较迅速，工作效率高
工作有时需要催促，工作效率一般
工作效率较低
工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低
8、创新能力
10分
8分
6分
4分
2分
善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显
尚能创新，但新的思想和见解不多
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解
思想比较保守，工作趋向安于现状
思想保守，工作因循守旧
9、口头与书面表达能力
5分
4分
3分
2分
1分
口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练
口头表达能力较强，言语清晰，条理性强
有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性
有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想
口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索
书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁
有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句
有一定的书面表达能力，文章基本通顺
书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句
10、团结协作
5分
4分
3分
2分
1分
主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人
能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人
一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错
一般能与其他班子成员以及同事合作
不能与其他班子成员合作，气量狭隘
人力资源部负责人接着介绍道：本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多管理人员和职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理人员对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。
一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？
……
资料来源：http://case.chinahrd.net/HR_anli/Anli_Js/alfx_jt.asp?AnliID=80
第一节 员工绩效评估的方法
我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。
一、比较法
员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
表５—3 排序评估表
部门_______________
评估内容____________________
工作绩效最好的员工
1、_____________
2、_____________
3、_____________
4、_____________
----------------------
N__-_________
工作绩效最差的员工
（二）强制分配法
强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。
例如1，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的员工能够得到最高一级的绩效评价(TF＝绩效最佳的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的员工获得最高等级的评价。
表５－4 绩效评价等级目标分布的建议性指南
根据部门绩效确定目标员工的绩效等级
部门绩效评价等级
员工绩效
评价等级
等级
类型
卓越（%）
优秀（%）
高标准（%）
有改进
余地（%）
无法
接受（%）
TF：前5%
TQ：前20%
OU：突出
VG：很好
GD：好
TF：最差的5%10
NA：无法接受
相对
相对
绝对
绝对
绝对
相对
绝对
8
20
71
1
6
17
75
2
5
15
75
5
2
12
78
8
1
10
79
10
PR：正在进步
不适用
资料来源：The Coference Board，New York City．Data supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, University of Rochester.
例2、
表５－5 强制分配法
评估内容
员工工作绩效
绩效等级
最好
较好
一般
较差
最差
百分比
10％
25％
30％
20％
15％
员工姓名
A___
B___
-------
J___
K___
------
P____
Q____
------
W___
U___
------
H____
X____
---------
（三）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次(即10×9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15×14/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n—1)/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（5×4/20次比较，具体比较如表6-6所示。
表6-6
配对比较
员工姓名
A
B
C
D
E
A
----
1
1
1
1
B
0
----
1
1
1
C
0
0
----
1
1
D
0
0
0
-----
1
E
0
0
0
0
----
表6-7 配对比较法的评估结果
员工姓名
配对比较胜出次数
名次
E
4
1
D
3
2
C
2
3
B
1
4
A
0
5
二、特性法
员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。
（一） 图评估尺度法
图评估尺度法(graphic rating scales)是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表6－8是一家制造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其他的分数)评估尺度来进行等级评估。表6－9是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
表５－8 图评估尺度法举例
下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度
知识
沟通能力
判断力
管理技能
质量绩效
团队合作
人际关系能力
主动性
创造性
解决问题能力
优秀
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
良好
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
中等
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
需要改进
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
不令人满意
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年
表５－9
图评估尺度法举例
姓
名：
职
务：
评估项目
评级记位
得分
工作质量
5
10
15
20
25
太
不
基
很
最
粗
精
本
精
精
糙
确
精
确
确
确
工作数量
5
10
15
20
25
完
完
完
超
超
成
成
成
额
额
任
任
任
完
完
务
务
务
成
成
极
较
一
差
差
倍
工作知识
5
10
15
20
25
缺
不
一
较
很
乏
足
般
好
好
工作协调
5
10
15
20
25
差
较
一
较
很
差
般
好
好
总分
资料来源：张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：清华大学出版社，2001
图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表５－10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。
表５－10
图评估尺度法举例
请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（Ö）。同时你可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识
对其工作的各个阶段及有关知识的理解
需要指导
具备自己工作
Ö
及相关的知识
有比自己工作及相关情况更多的知识
评价：在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性
创造新想法及推动工作进展的能力
Ö
缺乏想像力
可达到必需的要求
通常很有创见
评价：问到时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。
3．操作
关注工作，能够操作
浪费时间
需要认真监督
Ö
稳定、愿意工作
特别能干
评价：布置工作都能完成。
4．工作质量
工作的完整性、整洁和正确
Ö
需要改进
通常能达到要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
5．工作量
接受工作的数量
Ö
应该增加
通常能达到要求
一直高产出
评价：如不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
资料来源：根据Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition), Highlights in HRM-2, p320改编。张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：清华大学出版社，2001
（二） 混合标准尺度法
混合标准尺度法(mixed standard scales)是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。其主要进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。表５－11中所示的就是一个混合标准尺度的例子。
表５－11 混合标准尺度法举例
被评价的三个特征
主动性
智力
与他人和关系
评价等级
绩效等级说明
高
中
低
说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“O”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
主动性
高
1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。
+
智力
中
2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。
+
与他人的关系
低
3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向
0
主动性
中
4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。
+
智力
低
5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。
+
与他人和关系
高
6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处。
-
主动性
低
7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。
+
智力
高
8、这位员工非常聪明他。她学东西的速度非常快。
-
与他人的关系
中
9、这位员工与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。
-
赋分标准：
陈述
得分
高
中
低
+
+
+
7
0
+
+
6
-
+
+
5
-
0
+
4
-
-
+
3
-
-
0
2
-
-
-
1
根据上述评估等级确定分数的过程举例：
陈述
得分
高
中
低
主动性
+
+
+
7
智力
0
+
+
6
与他人的关系
-
-
0
2
资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著. 人力资源管理：赢得竞争优势. 第三版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2001
如表５－11所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于(+)、等于(0)还是低于(—)陈述中所描述的水平，并填写评估表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。比如说，如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得7分。如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”的，那么她能够得到4分。而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准，那么她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。
混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的手段。
三、行为法
员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。以下我们将讨论基于行为的五种员工绩效评估的方法。
（一）关键事件法
关键事件法（critical incident approach）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一个员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的事情既可从是好事也可从是坏事，但必须是比较突出且与工作绩效相关的，记录时只需将具体事件和员工的行为记录下来即可从而无须对事件和员工行为本身加以评价。对时间和员工行为的评价是由评估人员在对员工绩效评估的时候作出。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评估时所用到的一个事件：
一位顾客打来电话说其电视机出现图象不稳定并且每隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的工具箱里是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就能感到满意。
关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好，有助于员工改进自己的工作行为。此外，在使用关键事件法时还可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的主要不足为：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。
（二） 行为锚定等级评估法
行为锚定等级评估法(behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评估法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。典型的行为锚定等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，它没有使用数目或形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。图５－12中所列举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在表中我们可以看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。
表５－12 任务一行为锚定等级评估法所使用的评估维度：巡逻军官
巡逻前的准备
7
总是提前开始工作，不仅带齐工作所需的
所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名
之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活
动以及各种新的公文。在点名过程中，将上
一班巡逻人员的活动记录下来。
总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的
6
所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参
加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动
5
情况。
提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要
装备，穿戴整齐。
按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要
4
装备，穿戴整齐。
3
点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所
需的所有装备。
点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损
2
坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立
即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上
或者回家去取齐必要的工作装备。
1
在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不
检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装
备。
资料来源：摘自R．Harvey，“Job Analysis,”in Handbook of Industrial＆Organizational Psychology，2rd．，edited by．M．Dunnette and L．Hough (Palo Alto，CA．：Consulting Psychologists Press，1991)，p．138。[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著. ，《人力资源管理：赢得竞争优势》第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001
表５－13 行为锚定等级评估法评分量表举例：大学讲师（部分）
难度：教学内容
优秀
7
教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。
优良
6
教师能够使用适当的例子辅助自己讲解
较好
5
教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。
中等
4
教师能够传授知识。
合格
3
教师讲课缺乏新知识，照本宣科。
较差
2
教师对传授的知识缺乏理解
极差：
1
教师讲课知识有错误
表５－14 百货店售货员绩效评估行为锚定等级评估法评分表
一怒气冲冲顾客持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能灵巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。
一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退换。
一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货款。
当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却谎称已过期限，无法再退。
8.7
9
一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。
8.3
7.4
一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。
7
6.75
6
用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。
4.6
5
2.7
4
在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。
3
2
1.6
一老年妇女要求更换购得的围巾，说原以为是天然羊毛，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。
1
考核维度：对待顾客投诉的处理态度与方式
资料来源：余凯成主编，《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1998年
开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。主要需经历以下几个步骤：（1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。（2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。
（三） 行为观察评估法
行为观察评估法(behavioral observation scales)(BOS)是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。表５－15所示是行为观察绩效评估法的一个例子。
表５－15 工作绩效评估的行为观察评估法举例
克服变革的阻力
(1)向下属描述变革的细节。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(2)解释为什么必须进行变革。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(3)与员工讨论变革会给员工带来何种影响。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(4)倾听员工的心声。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(5)在使变革成功的过程中请求员工的帮助。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(6)如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
总分数＝
很差
尚可
良好
优秀的
出色的
6~10
11~15
16~20
21~25
26~30
分数是由管理者确定的。
资料来源：G．Latham and K．Wexley，Increasing Productivity through Perforrnance Appraisal，p56 1994，1981Addison-WesleyPublishingCo., inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman Publishing Company，Inc．[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年。
行为观察绩效评估法所使用的行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。我们在开发行为观察量表时需要收集关键事件并对其按维度分类。在使用行为观察量表时，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定员工的工作绩效。一个5分制的行为观察量表被分为从“极少或从不是(1)”到“总是(5)”的5个分数段。评估者通过将员工在每一行为项目上的得分相加计算出员工绩效评估的总评分，高分意味着员工经常表现出合乎希望的行为。表５－16列举了行为观察量表的一部分。
表５－16 行为观察量表举例：药物顾问
说明：
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指不定期区间给出你的评分。
5=总是
4=经常
3=有时
2=偶尔
1=极少或从不
工作知识
·对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。
·系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。
·显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。
临床技能
·很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。
人际技能
·与所有的医院职员保持开放的沟通。
·利用恰当的沟通渠道。
资料来源：根据Lawrence S．KIeiman，Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage, South-Western College Publishing，1998改写．张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001年
行为观察评估法的优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。行为观察评估法的主要缺点是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。
（四） 组织行为修正法
组织行为修正法是建立在行为学家的动机理论基础之上的一套通过正式的行为反馈与强化系统来管理员工行为的方法。组织行为修正法认为，员工得到过正面强化的过去行为会决定其未来的行为。组织行为修正法主要由四个部分组成即：（1）评估者需要界定一套对于工作绩效来说是必要的关键行为；（2）评估者需要运用一套评估这些关键行为是否被表现出来衡量系统；（3）评估者或咨询人员将这些关键行为告知员工，并且也许还会为员工制定目标，要求员工必须以何种的频率来表现出这些行为；（4）评估者需要向员工提供反馈与强化。
组织行为修正法已经广泛被各种各样的公司用于改善员工的工作绩效。以下就是一个其被用于改善旅馆业中的房间清洁员的工作绩效的例子。旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。图５－1表明，通过对清洁员提供行为反馈和强化，管理者就能够提高房间清洁员的工作绩效。
图５－1 行为管理所导致的房间清洁员的生产率提高
资料来源：D．C．A1derson，C．Crowell，S．Sponsel，M．Clarke，anc J．Spence.“Behavior Management in the Public Accommodations Industry：A Three-Project Demonstration，”Journal Of Organizational Behavior Modification，4(1983)，P．57．1982 The Haworth Press, Binghamton，New York．[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001
（五） 评价中心法
评价中心是一个由多位评估者对员工在模拟情景中的一系列的练习中所取得的绩效进行评估的过程。一般情况下，每次被评估的员工有6-12名，其评估的人员一般由6-8位企业内的高级管理人员和外部的心理学家组成。评价中心主要用于甄选和晋升决策当中考察员工是否具有从事管理性工作所必需具备的一些人格特征/管理技能和人际关系技能。越来越多的公司也把它用于考察员工是否具有团队精神。但是评价中心现在也已经被作为一种衡量管理绩效的方法了。评价中心主要的形式有无领导小组讨论、“文件筐”公文处理、面试、角色扮演、案例研究等等。员工在这一过程中常常需要完成大量的模拟任务，而评估人员则会对这些员工在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。无领导小组讨论就是由5-7名被评估的员工组成一个讨论一个困难的实际业务问题，要求他们在规定时间内共同解决这一问题。这些问题可包括购买及销售商品、开发和生产某一种产品、评选某人作为先进工作者等。无领导小组讨论的目的就是测验员工的领导能力、处理人际关系能力、想象力及利用资料的能力。“文件筐”公文处理是要求被试员工扮演某一角色处理可能会在案头出现的各种各样的文件。员工被要求在阅读完这些文件后提出相应的解决问题的办法。其主要评估员工是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等等。角色扮演则要求被评估的员工扮演一位管理者或其他某位员工。被评估的员工会获得有关这一角色的相关信息，在充分准备后将所扮演角色的行为表现出来。其主要评估员工人际关系的敏锐力，从言谈举止中获取信息的能力，洞察力和同情心。评价中心也包括一些心理测试主要包括兴趣和智力测试、人格测试、容忍力测试、管理人员特性测试。在应用评价中心对员工绩效进行评估时必须遵守以下几项要求：（1）必须应用多项评估方法；（2）评估人员必须有多位；（3）评估结果必须根据所有参加评估的评估人员的意见作出；（4）必需对被评估员工的行为作出综合的而不是仅观察到的评估；（5）必须实施模拟练习。评价中心的优点：（1）它对于一个人在从事管理任务方面的绩效能够提供一种具有一定客观性的衡量。（2）它们还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。
四
结果法
结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。此方法假设，绩效评估过程中的主观因素是可以消除的，同时工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接近的指标。结果法主要包括目标管理法以及生产率衡量与评价系统法。
（一） 目标管理法
目标管理法（Management By Objective，MBO）是由美国管理学家彼得.德鲁克（Peter Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。根据德鲁克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程图如图５－2。
图５－2 目标管理的模式过程图
在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者和员工就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者和员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一位管理者和员工个人的工作绩效进行评价的标准。 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：（1）确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；（2）目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；（3）要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；（4）要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；（5）绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者和员工在人际关系和沟通的技巧水平；（6）下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为最后参数输入预算之中。
目标管理具有三个共通性的组成部分：（1）它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。下面举例说明一家财务服务公司在其目标管理系统中所确定的目标，见表５－17中的举例所示。（2）目标管理法中所确定的目标通常是由管理者及其下属人员共同参与制定的，而不是由管理层单方面确定的。（3）管理者在整个评估期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。
表５－17
工作绩效评价的目标管理法举例
关键结果领域
目标
完成百分比（%）
实际绩效
债券组合管理
在今后的12个月内将债券组合的价值提高10%
90
在过去的12个月内将债券组合的价值提遍了9%
销售额
在今后的12个月内实现3万美元的服务费收入
150
在过去的12个月内实现4。5万美元的服务费收入
资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著. 人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年。
目标管理法的优点：（1）目标管理法通常是能够提高生产率的。美国的研究人员在对目标管理法进行考察的70项研究中发现有68项研究都表明这种管理方法带来了生产率方面的收益，而只有两项研究发现因为采用这种方法而导致了生产率的损失。（2）当公司的最高管理层对于目标管理法具有很强信任感的时候，这种方法所能够实现的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候，生产率的平均增长幅度在56％；当高层的信任程度一般时，生产率的平均增长幅度为33％；而当高层的信任程度比较低时，生产率的增长幅度只有6％。（3）目标管理法对于组织的绩效水平起着积极的作用。（4）由于目标管理法中的目标是通过全员参与确制定的，因此目标管理法较容易将员工个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。
目标管理法的缺点：（1）设计目标评估体系需化费的资金和时间较多，因此成本较高。（2）容易引导员工过于注重短期目标而忽视组织的长期目标。（3）评估重结果轻行为。
（二） 生产率衡量与评价系统法
生产率衡量与评价系统法(PROMES)的主要目标是激励员工提高工作效率，使生产率水平朝更高方向前进。这是一种对生产率进行评估及向全体员工提供反馈信息的手段。生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：（1）公司全体员工共同确定提供何种产出，及从事何种系列活动或达成何种目标。（2）全体员工一道界定有那些指标能代表产出。（3）全体员工一道确定所有绩效指标的总量及与这一总量相对应的各种总体绩效水平。（4）建立一套向员工和工作团队提供的关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息反馈系统。（4）通过将每一个指标上的有效得分进行加总计算出总体的生产率分数。生产率衡量与评价系统法的优点是对提高生产率水平很有效。其缺点是开发这套系统很费时间和精力。
五、质量法
（一） 质量法的产生
企业常常用销售额、利润和员工的行为等指标作为评估员工绩效的依据。因为管理者假设员工完全有能力控制这些结果。但质量法的提倡者认为企业不应当把这些结果作为评估员工绩效的标准，因为员工并不能完全控制这些结果。他们认为在现行的对员工的绩效考核中主要存在以下几个问题：（1）大多数组织对员工绩效评估都是根据工作数量而不是质量来衡量的；（2）由于员工的工作绩效除受自身因素影响外，还受许多外部不可控因素的影响，而现在的员工绩效评估则未能考虑这些因素；（3）大多数组织并未根据员工对组织成功的贡献来与其分享组织成功所带来的利润；（4）员工的报酬并未与企业的经营业绩挂起钩来。为了解决这些问题，质量法应运而生。
（二） 质量法的主要观点
质量法认为绩效评估的重点应该是向员工提供绩效反馈告诉员工还需在那些方面进行改善。以下两种反馈是十分重要的：（1）来自于上级主管人员、同事、客户对员工个人品性的主观反馈；（2）根据统计质量控制提供的关于工作流程本身的客观反馈。质量法还强调：（1）绩效评估系统应当避免对员工绩效进行总体性的评估，如优秀、良好、较差等。（2）由于员工不能完全控制自己所在的工作系统的质量，因此员工的绩效评估的结果不应当与薪酬挂钩。薪酬应该根据现行市场工资率、资历、公司经营业绩来确定。质量法认为以质量为导向的评估应该达到：（1）在绩效评估系统中既要重视人的因素和也要重视系统的因素；（2）强调管理者和员工应该同心协力来解决绩效问题；（3）让组织内外的客户参与绩效评估标准的确定及绩效评估的实施；（4）利用多种信息来源对人和系统的因素进行评估。
（三） 质量法的主要技术
质量法的主要技术主要包括流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图、散点图等。下面分别加以简单介绍：
1、 流程分析
流程分析在整个工作流程进行分析的基础上，确定完成工作所必须的每一项行动和每一个决策，消除工作中的多余步骤以便减少制造和服务的时间提高生产率。
2、 因果图
因果图是用于管理者发现不理想的工作结果出现的事件或原因是什么。因果图并不评价原因出现的可能性，而只是提出各种可能原因的清单。
3、 帕累托图
帕累托图是用来找出导致某一问题出现的最重要的原因是什么。帕累托分析的前提假设是大多数问题都是由少数原因引起的。在帕累托图中，我们按重要性（重要性是指某种原因导致结果出现的頻率的高低）的大小把导致问题的原因由高到底进行排列。
4、 控制图
控制图是根据在多种不同时点上搜集的某些结果出现的数据而绘制出来的图形。根据它员工可知道导致某种结果出现的原因是什么以及它们会在何时发生作用。
5、 直方图
直方图是用于表明多组数据分布情况的图形。在直方图中所有的数据都被划分为几种或几类。直方图有助于人们理解某种工作结果与期望的价值或平均结果之间的差异的大小。
6、 散点图
散点图是用于表明两个变量、两个事件或两种不同类型数据之间的关系。其有助于员工确定两个变量或两件事件之间究竟是正相关、负相关还是零相关。
第二节 员工绩效评估方法的比较与选择
一、员工绩效评估方法的比较
西方从事人力资源管理的学者们将以上这些员工绩效评估的方法分成三种类型即：基于员工特性的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特性是预测员工行为的依据，员工的行为是我们分析员工是否在努力完成工作任务的基础，员工工作的结果是员工的行为和组织目标之间的联系的证据。三种类型的员工绩效评估方法所使用的绩效评估内容及优缺点各不相同。我们可通过表５－18和表５－19了解这一点。
表５－18
三类绩效考核方法所考核的内容
基于特征的方法
基于行为的方法
基于结果的方法
工作知识
完成任务
销售额
力气
服从指令
生产水平
眼与手协调能力
报告难题
生产质量
证书
维护设备
浪费
商业知识
维护记录
事故
成就欲
遵守规则
设备修理
社会需要
按时出勤
服务的客户数量
可靠性
提交建议
客户的满意程度
忠诚
不吸烟
诚实
不吸毒
创造性
领导能力
资料来源：George T. Milkovich and John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin,1994, p.170 张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：清华大学出版社，2001
表５－19表示上述三类员工绩效评估方法的一些优缺点。
表５-19 三类绩效考核方法的优缺点比较
优
点
缺
点
基于特征的方法
开发费用低
使用的维度有意义
容易使用
评估出现偏差的可能性高
不易量化
主观随意性大
受干扰因素多
基于行为的方法
使用具体的行为维度
员工及领导均可接受
可以提供反馈
在用于奖金及晋升时比较公平
开发及使用耗时多
开发费用高
可能出现评估偏差
基于结果的方法
很少有主观偏见
上下级均可接受
将个人绩效与组织绩效结合起来
鼓励共同设定目标
适用于奖金及亚升决策
开发及使用耗时多
可能鼓励短期行为
可能使用错误的标准
可能使用不充分的标准
资料来源：根据Arthur Sherman， George Bohlander， Scott Snell，Managing Human Resources，11th Edition, South-Western College Publishing，1998修改而成。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001
二、员工绩效评估方法的选择
影响企业选择员工绩评估方法的因素有很多因素如：企业的绩效管理战略、企业绩效评估的目的、绩效评估方法的特点、员工工作的特点、企业管理水平、企业员工的素质等因素的影响。下面着重分析企业绩效评估的目的、绩效评估方法的特点对企业选择员工绩效评估方法的影响。
1、 企业绩效评估的目的对企业选择员工评估方法的影响
企业绩效评估的目的多种多样，希望根据一种评估方法来达到企业的目的是不可能的。企业应根据不同的评估目的选择不同的评估方法。表５-20评估目的与评估方法选择之间的关系。
表５-20 评估目的与评估方法选择之间的关系
评估目的
评估因素
评估频率
评估对象
评估方法
分配奖金
成绩
工作态度
每年数次
全体员工
结果法
行为法
决定提薪额
能力
成绩
每年一次或在适当时候进行
全体员工
特性法
结果法
工作态度
行为法
调整职位
能力
适应性
根据需要每年数次
职位调整对象
特性法
比较法
确定晋升
能力
成绩
工作态度
适应性
人品
根据需要每年数次
符合晋升条件受到推荐的对象
特性法
结果法
行为法
比较法
质量法
2、 绩效评估方法的特点对企业选择员工绩效评估方法的影响
根据研究，我们了解每一个员工绩效评估的方法都具有不同的优缺点（如表５-21），其与企业战略的一致性、信度、效度、可接受性、明确性都不相同（如表５-22），企业应根据自身的特点、评估对象的特点及评估的目的来选择员工绩效评估的方法。
表５-21 员工绩效评估方法的优缺点比较
方法
优点
缺点
比较法
（1）比较法相对来说比较容易设计而且在大多数情况下都比较容易被使用，评估所发时间和精力非常少，使用成本低。（2）由于比较法排除了出现宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性，因此当组织需要区分员工的工作绩效的时候，此法无疑是一种有效的工具。（3）通过评估者强制区分员工绩效的好坏，从而有助于管理者比较容易做出加薪、晋升等管理决策。
（1）由于评估员工绩效的标准比较模糊或不实在，具有主观性质，因此评估的准确性和公平性受到严重质疑，它的实际效度和信度往往取决于评估者本人，比较法的信度和效度水平都很一般。（2）尽管评估人员可以根据员工个人的绩效对于组织战略的支持程度来进行评价，但是这种联系常常并不是外在化地表现出来的，因此，比较法无法将组织的战略目标联系在一起。（3）由于对员工的绩效评估仅仅是根据对员工的相对排序得出的，因此员工个人完全不清楚他们必须采取何种不同方法，才能改善自己在绩效排序中的位置，因此比较法的绩效反馈的目的缺乏明确性。（4）由于每个员工绩效评估的结果都取决于他们自己与一个群体、一个团队或者一个部门中的其他员工之间的相对绩效比较状况，而不是像优秀、良好、一般和较差这样一些绝对的绩效标准，因此，许多员工和管理者都不愿意接受根据比较法所得出的绩效评估结果。
特性法
（1）特性法开发容易、适应性强，是在各种组织中运用得最为普遍的方法之一，对各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。（2）提高特性法绩效评估信度和效度的途径是注意界定与工作有关的特性并且能够在评价工具中对这些特性作出仔细的定义。（3）此法由于注重员工素质的状况即员工“人”本身怎么样，而忽视员工的“事”做得如何，因此有利于员工长期的绩效。
（1）特性法通常与组织的战略之间存在不一致性。（2）特性法的效度和信度通常都比较低。主要是由于使用特性法评估员工的绩效，其绩效标准通常是非常模糊的，这样可能会导致不同的评估者对于绩效标准作出不同的解释，因此，不同的评估者对同一个员工的评价结果可能相差很大。（3）特性法中没有一种技术能够为员工提供具体的指导，告诉他们应当怎样去对公司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。（4）当评估者提供绩效评价反馈的时候，这些方法也往往会引起员工的抵触心理，这类评估方法较难为员工提供有益的反馈信息。
结果法
（1）由于结果法是依赖客观的、可量化的绩效指标来评估员工的绩效，因此其能将评估中的主观性减少到最低限度且容易被管理者和员工接受；（2）容易把组织的战略和目标与员工的绩效结合在一起。
（1）由于员工的工作绩效除与员工个人因素有直接关系外，其还受其它外部不可控因素的影响，因此用结果发来评估员工的绩效有时存在一定的缺陷。（2）容易引导员工只注重在绩效评估中会被评估的因素而忽视那些不被评估的因素。（3）结果法虽能为员工提供一个比较可观的绩效反馈，但却不能使员工明白他们为何和如何改变自己的行为而提高自己的绩效。
质量法
把特性法与结果法结合在一起对员工进行绩效评估。
提倡对人格特性进行评价，但人格特性是很难与工作绩效联系在一起。
表５-22 员工绩效评估方法的评价
方法
标准
战略一致性
效度
信度
可接受性
明确性
比较法
较差：除非管理者花时间去建立两者之间的关系
如果等级评价非常仔细，则可能会很高
取决于评估者，但通常不使用统一的评估标准
中等：容易建立和使用，但不符合规范化评估标准的要求
很低
特性法
通常较低：要求管理者去建立两者之间的关系
通常较低：如果设计的时候比较仔细，则会有所改善
通常较低：但可通过对特性作出具体的界定来改善
较高：容易建立和使用
很低
行为法
能达到较高水平
通常较高：需要将不合理的成分降到最低
通常较高
中等：难以建立，但在使用的时候很容易被接受
很高
结果法
很高
通常较高：但是可能会受到外界因素的影响
较高：主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间
较高：在评估系统的建立过程中通常吸引被评估者参与
与结果高度相关，但与实现结果所必须的行为之间没有太多的联系
质量法
很高
较高：但是很容易受到外界因素的影响
较高
较高：在评估系统的建立过程中通常吸引被评估者参与
与结果高度相关，但与实现结果所必须的行为之间没有太多的联系
资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著.《人力资源管理：赢得竞争优势》， 第三版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2001年。
□ 本章小结
本章介绍了员工绩效评估的比较法、特性法、行为法、结果法、质量法的内容及其优缺点，比较了它们之间的差异性，分析了影响企业选择员工绩效评估方法的因素。员工绩效评估的比较法是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。其主要包括图评估尺度法、混合标准尺度法。员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。其包括关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法、组织行为修正法、评价中心法五种员工绩效评估的方法。结果法假设绩效评估过程中的主观因素是可以消除的。结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。其认为工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接近的指标。结果法主要包括目标管理法和生产率衡量与评价系统法。质量法认为绩效评估的重点应该是向员工提供绩效反馈告诉员工还需在那些方面进行改善。质量法认为以质量为导向的评估应该达到：（1）在绩效评估系统中既要重视人的因素和也要重视系统的因素；（2）强调管理者和员工应该同心协力来解决绩效问题；（3）让组织内外的客户参与绩效评估标准的确定及绩效评估的实施；（4）利用多种信息来源对人和系统的因素进行评估。质量法的主要技术包括流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图、散点图等。员工绩效评估的每一种方法在企业战略的一致性、信度、效度、可接受性、明确性都存在不同。企业的绩效管理战略、企业绩效评估的目的、绩效评估方法的特点、员工工作的特点、企业管理水平、企业员工的素质等因素都会影响企业选择员工绩评估方法。
□ 表格
行为能力标准的解释
非常优秀
优秀
合格
不合格
专业能力
非常熟悉本行业、本专业的技术发展动态，在本专业具有明显的技术优势，能够迅速掌握本专业的新技术、新知识和新工具设备，并能够很熟练地在工作中加以应用，能够很快帮助下属解决专业技术上的难题。在工作中有所创新。
熟悉本行业、本专业的技术发展动态，能掌握本专业的新技术、新知识和新工具设备，并很熟练地在工作中加以应用，能够帮助下属解决专业技术上的难题。
对本行业、本专业的技术发展动态较熟悉，基本能掌握本专业的新技术、新知识和新工具设备，并较好地在工作中加以应用，能够帮助下属解决部分专业技术上的难题。
对本行业、本专业的技术发展动态不熟悉，不能掌握本专业的新技术、新知识和新工具设备，不能够帮助下属解决部分专业技术上的难题。
沟通能力
在沟通中讲究策略，善于接纳他人的观点，能很好地理解他人的立场，能有技巧地向他人提出建设性意见，温和而有说服力地说服他人。能和上下级、同级及外部人员进行很好的交流。
在沟通中讲究方法，能接受他人的观点，能理解他人的立场，能向他人提出建设性意见，有说服力地说服他人。能和上下级、同级及外部人员进行好的交流。
能创造良好的沟通氛围，主动积极地把握交流的机会，能和上下级、同级及外部人员较好的交流
在沟通中缺乏营造良好沟通气氛的意识，不主动积极寻找和把握交流沟通的机会，对问题的处理缺乏人际沟通的考虑，不能和上下级、同级及外部人员进行较好的交流。
团队合作精神
能积极主动地与其它部门进行沟通和协调，非常愿意与人合作解决难题，非常愿意与大家分享自己的知识、技能和经验，非常愿意帮助他人，能很好的理解他人，能与大家同甘共苦，富有集体主义精神，顾全大局。
乐意与其它部门进行沟通和协调，愿意与人合作解决难题，愿意与大家分享自己的知识、技能和经验，喜欢帮助他人，能够理解他人，能与大家同甘共苦，富有集体主义精神，顾全大局。
能与其它部门进行沟通和协调及合作解决问题，基本能与大家分享自己的知识、技能和经验，喜欢帮助他人，较能理解他人，基本能与大家同甘共苦，有一定的集体主义精神，较顾全大局。
个人主义严重，很难与他人合作，比较自私，不顾全大局
敬业进取
能充分发挥个人的能力，克服各种障碍，勇挑重担，敢于承担责任，具有高度的事业心，对公司很忠诚。对分配的任务不讨价还价，工作兢兢业业，能够吃苦耐劳，具有主人翁精神，富有开拓创新精神
能很好的发挥个人的能力，在工作中吃苦耐劳，责任感强，有较强的事业心，对公司忠诚，有主人翁精神，乐意接受任务，在工作中有一定的开拓创新精神
能发挥个人的能力，在工作中吃苦耐劳，有一定的责任感和事业心，对公司忠诚，有主人翁精神，较乐意接受任务，能完成工作任务
对工作马虎，得过且过，工作中讲条件，没有责任感和事业心，工作不积极、主动，不能完成工作任务
培养下属
对下属非常关心和爱抚，能够主动积极地为下属提供各种学习和锻炼的机会，鼓励下属超过自己，积极热心帮助下属解决工作和生活上遇到的困难，把自己的知识和经验毫无保留的传授给下属，勇于为下属承担责任，认真负责地为员工的职业发展提供建议
对下属关心和爱抚，能够为下属提供各种学习和锻炼的机会，鼓励下属成才，帮助下属解决工作和生活上遇到的困难，能把自己的知识和经验传授给下属，能为下属承担责任，认真负责地为员工的职业发展提供建议
对下属较关心和爱抚，能够为下属提供一些学习和锻炼的机会，基本帮助下属解决一些工作和生活上遇到的困难，能把自己的部分知识和经验传授给下属，能为下属承担一定的责任
对下属不关心不爱抚，极少为下属提供一些学习和锻炼的机会，很少解决下属在工作和生活中遇到的困难，不愿把自己的知识和经验传授给下属，害怕下属超过自己，常把自己的责任推给下属
日常管理能力
工作安排紧张有序，计划性强，人员配置非常合理，员工积极性很高，各项工作有章可循、井井有条，能够及时、合理地处理突发事件，人尽其能，物尽其用。工作场所干净整洁。工作氛围非常和谐。管理方法具有很高的科学性和艺术性，没有出管理事故
能合理有效地安排工作，人员配置合理，员工积极性高，各项工作有章可循、井井有条，能够较好地处理突发事件，人尽其能，物尽其用。工作场所干净整洁。工作氛围和谐。管理方法具有科学性和艺术性，没有出管理事故
能较合理有效地安排工作，人员配置较合理，员工积极性较高，各项工作基本上有章可循，基本上能够处理突发事件，基本能做到人尽其能，物尽其用。工作场所较干净整洁。工作氛围较和谐。管理方法具有一定的科学性和艺术性，管理事故很少
工作安排杂乱无章，人员配置不合理，员工积极性低，对突发事件束手无策，人浮于事，浪费严重。工作场所脏、乱、差。不懂管理方法，经常出管理事故
□ 复习思考题
1、 员工绩效评估的方法包括哪几种？
2、 比较法包括哪几种技术？如何使用？
3、 特性法包括哪几种技术？如何使用？
4、 行为法包括哪几种技术？如何使用？
5、 结果法包括哪几种技术？如何使用？
6、 质量法包括哪几种技术？如何使用？
7、 请比较这几种方法的优缺点。
8、 请使用特性法中的一项技术设计出一个员工绩效评估的方案。
9、 请使用行为法中的一项技术设计出一个员工绩效评估的方案。
10、 请使用结果法中的一项技术设计出一个员工绩效评估的方案。
