2008年以来，工行**分行现金营运中心围绕 “倾力打造集约型业务运营平台、价值型业务管理平台，努力构建运营集约化、管理一体化的现代商业银行价值型运行管理体系”的工作要求，以全面提升现金营运效率和服务效益为核心，以强化管理、提升服务、保障安全为重点，加大内控管理工作的力度，确保现金业务安全运行。
该行的主要做法是：
一、狠抓内控管理，思想教育优先。
现金营运中心作为全行现金调运工作的总枢纽，承担着全辖42个网点的款项调缴，责任大、风险高。为确保全行现金安全稳健运行，我们在做好各项任务指标完成的同时，始终不渝地将“加强内控管理，提高内控外防能力”做为工作的重中之重。今年以来，结合全行的“五大系列”、《员工违规行为处理暂行规定》教育、员工行为排查以及晨训等活动，对员工进行思想教育，使大家不断增强风险防范意识和自我保护意识，从思想上彻底根除以信任代替管理；
以习惯代替制度；
以情面代替纪律的陋习。提高遵章守纪，规范操作的自觉性。以此，实现堵塞漏洞，消除隐患的作用。通过内控外防工作的落实，确保安全无事故，有效提升我行隐形效益。
二、完善操作程序，实现管理程序化。
为有效地控制现金营运业务操作风险，逐步建立简明清晰，操作性强的现金营运中心业务操作风险管理体系，形成风险责任明晰化、业务流程规范化、风险管理信息化、监督机制系统化、风险理念全员化的格局，我们以《中国工商银行内控管理规定》为指导，以完善现金营运中心各项操作程序，并以此做为内部控制管理的基础。严格按照总、分行的现金营运中心管理操作办法，梳理业务流程，整合业务交易，优化了操作流程，实现了管理程序化。
三、加强监督检查，确保履职到位。
现金营运中心今年以来，随着市分行人力资源提升，中心领导班子进行了调整，调整后，我们本着在其位、必谋其政的思想，克服重重困难，快速进入角色。在分析中心现状的情况下，一方面加大监督检查，对发现的问题，及时进行整改，力求达到规范；
另一方面，现金中心负责人分工合作，加强履职。金库管理正在向正规化、标准化渠道转移。
四、强化内控管理，落实规章制度。
2008年以来，我们从落实制度着手，强化内控管理，不仅明确了调度员、记账员、管库员的工作职责，严格实行三岗分离制度，不断完善相互制约、相互监督的管理体制，而且更注重了金库管理工作，针对库房管理中存在的的问题及风险点积极进行整改，如：改变了以往库房对外兑换零币的不规范操作，以此提高防范现金营运中心业务操作风险的能力，形成规章制度健全、责任分明、相互制约、运行有序的管理制度体系。提高现金营运中心业务操作风险管理水平和风险控制能力。
五、库存科学管理， 力争运营高效。
一是为充分发挥现金营运中心的职能作用，特别是在5。12抗震救灾和奥运期间，我中心全力做好特殊时期和奥运期间的现金服务工作，积极与人民银行沟通，配齐大、小人民币，尽可能满足网点和客户需求。
二是完善考核办法。根据省分行2008年工作重点，结合内部计价管理办法，及时修订完善了库存考核办法，出台了“08年库存现金额度管理办法”，实行节约奖励，超额处罚的管理办法，并尽可能准确测算现金使用量，合理核定现金备付率，将库存层层分解到各营业网点，责任落实到人。任务指标按季下发，力争做到公平、合理。
三是市分行现金营运中心指定专人对各行的库存进行实时跟踪、监测，做到“勤缴勤调”。
四是加强现金营运中心人员素质教育，多次召开相关会议，从自身找原因，力争做到能收尽收，提高复点效率，减少无效资金的占用。多行并举的措施，使上半年一直居高不下的库存得到了控制和趋缓，不仅大大提高了运行质量和效率，同时也降低库存积压带来的风险。为我行的增收创益贡献力量。
