刘海建 吴通
“人生六十方开始”，这句话对于位于江苏连云港市的恒瑞医药董事长孙飘扬来说再合适不过了。个人财富的增长对于他来说只是数字：2020年12月，继成为中国沪深A股上市公司医药制造行业的股王之后，恒瑞医药（代码：600726）接连入围了“全球药企市值25强”、“亚洲上市公司50强”，市值超过6000亿元，位居医药领域市值第一。截止到2020年底，尽管仿制药依然占大头，但创新药销售占比稳步增长，预计在未来三年内将达到40%-50%。得益于恒瑞医药市值上涨，2020年12月孙飘扬家族以2335.4亿元财富位居中国福布斯富豪榜第四。
但一份沉甸甸的数据依然“窝”在孙飘扬的心头：与国际巨头比起来，恒瑞医药公司还差得很远。到2020年底，中国所有医药公司销售额加起来，依然不敌全球排名第6的日本武田制药——尽管恒瑞医药排在第7位。但潜力巨大。在2020年，我国所有医药公司总销售额低于1.5万亿元，不到我国当年GDP的2.5%。“危”与“机”同时摆在了面前。下一步如何走，如何持续不断地带领恒瑞医药走上创新之路是一个永恒的问题。孙飘扬心中清楚地知道：喊创新口号容易，实际做起来难。“不创新等死，做创新找死”这句话并非空穴来风。
在近三年的中国食品药品监督管理局的审批名单中，包括国外医药巨头，恒瑞的专利药与仿制药申请数量均位于第一位。这使得孙飘扬不断思考：恒瑞医药究竟存在什么力量使其成为医药行业“一哥”？目前的创新能持续吗？在未来发展过程中，恒瑞医药还存在哪些陷阱并如何跨越？想到这些问题，孙飘扬的思路变得逐渐清晰起来。
恒瑞的创新之路
恒瑞医药的前身是始创于1970年的连云港制药厂，隶属于当地的街道办事处，主要生产红药水、紫药水等生产技术含量低的仿制药，利润微薄且市场竞争剧烈，一度陷入倒闭的困境。为解当地医药企业发展的困局，连云港医药管理局批准管辖下的企业可以启用一批年轻人担任管理者。1990年，32岁的孙飘扬掌权制药厂，当时只有300多名员工，一年利润只有8万元。
作为中国药科大学的毕业生，技术出身的孙飘扬深知研发的重要性，上任之初制定了以高技术仿制药扩大市场的战略。当时他敏锐地捕捉到VP-16抗癌制剂的市场潜力，通过四处借款筹集300万元从一位大学教授手中买下了该专利。次年靠这一新药，连云港制药厂创造了5000万元的销售额，制药厂就此转危为安。
靠着生产VP-16取得的第一桶金，连云港制药厂进一步引进其它专利配方，生产更多的高端仿制药。1992年又斥资120万元购买了中科院药研所的抗癌新药异环磷酰胺的专利权，并通过临床试验，于1995年成功上市获得巨额资金回报。连云港制药厂初次的战略转型大获成功，企业发展也逐渐步入正轨。
1997年，连云港制药厂迎来了国企改制，恒瑞医药正式成立，恒瑞医药从一家国有性质企业变成了一家民营企业。虽然此前的高技术仿制药战略取得了极大成功，但是勇于创新的孙飘扬不满足于此。他认识到仿制药在日益激烈的市场竞争中空间将越来越少，并前瞻性地预测到创新药未来的战略制高点地位，于是果断决定第二次进行战略转型，由高技术仿制药转向创新药，同时放弃了已经取得一定成就的高技术仿制药的研发。
创新药研发具有投入大、周期长、失败率高的特点，在国外一款创新药的研发需要至少投入20亿以上的资金，从研发到上市需要至少10年的时间。此前恒瑞医药的仿制药战略取得了巨大成功：在仿制药市场有很高的占比，每年都能带来可观的销售收入；
但是，当彻底放弃仿制药的研发后，创新药的研发短时间内难以获得回报，从而陷入了一定的困境。当短时间内很难有创新药获批上市时，放弃仿制药的研发导致恒瑞在仿制药市场占比下降，销售收入逐年降低，而创新药却需要每年投入大量资金，长此以往，恒瑞的资金链出现了问题。事实上，恒瑞的首个创新药“艾瑞昔布”从1999年开始研发，于2011年才获批上市，历时12年之久，而“艾瑞昔布”之前的几个项目均已失败告终。因此，如何保证有足够的资金支撑创新药的研发成为当务之急。
2004 年，公司决定再次转型，制定了创仿结合“两只脚走路”的战略，形成“‘仿制药+‘创新药”共同发展的格局。在起点上依靠研發投入相对较少而产出现金流较多的仿制药来获取资金，再从这部分资金中抽取部分投入下一年的创新药研发中。而未来一旦创新药上市，所获得的高现金流利润不但可以快速收回研发创新药的成本，而且可以为再下一年创新药和仿制药的研发提供支持，从而形成一种良性循环。
恒瑞的第三次转型无疑取得了巨大成功，这次转型也成为恒瑞医药发展史上的重大转折点。2011年恒瑞首个创新药“艾瑞昔布”获批上市，2014年第二个创新药阿帕替尼上市，随后又有多个创新药上市。得益于多个创新药相继上市，恒瑞营业收入从2011年的45.50亿元增长到了2019年的232.9亿元，净利润从2011年的 8.77亿元增长到了2019年的53.26亿元。2020年恒瑞医药销售收入预计接近350亿元。
目前，恒瑞医药在连云港、上海、成都、苏州、南京都设立了研发中心，而济南、厦门基地也正在有序地建设当中，共有研发人员 3700余名。在研发投入上，恒瑞每年约 13%的销售额从事研发工作，而国内医药制造行业的平均研发支出占比只有4.8%。在创新药方面，恒瑞形成了上市一批、临床一批、开发一批的良性循环，在靶向研究、免疫疗法、超长效胰岛素等领域的新药研发方面达到国际先进水平，先后申请了200余项发明专利，其中100多项全球专利（PCT专利），已有5个获批上市1类创新药，另有56个创新药正处在临床开发阶段，主要研发的药品种类包括抗肿瘤药、造影剂、麻醉剂、多发病药（糖尿病、高血压）等，研发时间表可排至2035年。
恒瑞的创新战略布局
即使与国际巨头相比，恒瑞医药的研发能力毫不逊色。目前，恒瑞医药在美国、日本、澳大利亚、德国等地设有分公司，从事行业研究趋势监控、新药研发、技术项目引进或转让、向当地申报和注册药品等工作。在创新药国际化方面，2018年恒瑞医药有SHR0302片、INS068注射液、SHR0410注射液3个产品获准在海外开展临床试验。在仿制药国际化方面，恒瑞医药已经有地氟烷、注射用塞替派、磺达肝癸钠注射液等在美国获批；
碘克沙醇注射液在英国和荷兰获批；
盐酸右美托咪定注射液在日本获批。早在2015年9月，恒瑞医药以7.95亿美元将拥有自主知识产权、用于肿瘤免疫治疗的PD-1抗体国外权益出售给美国INCYTE制药公司，实现中国企业从进口美国生物医药技术向出口创新技术的首次转变。在2018年恒瑞医药海外销售额达20亿元人民币。另外，作为中国第一家通过美国FDA认证的医药企业，恒瑞医药始终以国际标准严格要求自己。
医药企业的创新需要跨越诸多如高投入低回报、目标与手段的扭曲、徘徊在全球医药产业链的最低端等陷阱，同时还要跨越从医药投入到医药产出中间存在的断层。那么恒瑞又是如何跨越这些陷阱和断层的呢？
仿制药的研发策略
恒瑞医药对仿制药与创新药分别制定了不同的策略。恒瑞医药尽管以创新药的研发而知名，但高度重视仿制药。公司约将70%的研发费用投入到仿制药。而且对于仿制药的技术秘密更为保护。譬如当恒瑞成为中国巨头之后，无数学者、专家希望参观恒瑞研发实验室。当访客希望参观仿制药实验室时，需要公司董事会审批。反之，若希望参观创新药实验室，普通项目经理审批就可以了。除此以外，恒瑞对于仿制药的研发策略坚持三大原则：
第一，提前布局，争做首仿。恒瑞仿制药的研发工作并非始于被仿药品专利到期时，而是在被仿药品大致还有5年的专利期时，仿制研发工作便已悄然进行。只要被仿药专利期一过，恒瑞便可以立马将自己的新药打入市场，快速地占领国内外市场。为此，恒瑞医药在全球各地都设立了研究中心，监控全球医药研究的前沿趋势，调研市场的药品需求变化，收集各种专利药品的相关信息，在信息战上抢占先机，从而在研发上先人一步。恒瑞医药合作项目部总监陈伟有个形象的比喻：“如从南京到北京，可以徒步、騎自行车、开车、乘坐高铁、乘坐飞机等多种方式，从中可以选择最方便的方式。恒瑞仿制药的研发就相当于在达到同样效果的同时，选择最恰当的仿制方式。”
第二，选择有技术壁垒的仿制药。被仿药处于专利保护期时，药品的很多相关信息会公开，市场效益也可以由市场调研得知。研发实力强大的研究所、药企甚至可以在核心技术保密的情况下通过实验分析，将药品的合成方法给推测出来。而对于这类被仿药，一旦专利到期，因为技术壁垒不高，将会有大量药企进行仿制药生产。因有强大的研发团队支撑，恒瑞只仿有技术壁垒的药品，专攻仿制药中的尖端领域，避开激烈竞争的低端仿制药领域。
第三，Me Too，Me Better，Me Best！恒瑞在仿制药领域的目标不仅是仿制出药效一致的药品，还要在此基础上有所创新，实现超越，研发出更有效的新一代产品，逐步取代被仿药品，掠夺被仿药品的市场，做到“Me Too，Me Better， Me Best”！现在这一口号已经成为公司仿制药的研发战略。
创新药的研发策略
在创新药的研发方面，恒瑞医药坚持自主研发。恒瑞通过自己的情报机构把握医药研究前沿领域，聚焦热门靶点，通过自身完整健全的创新研发体系从事研发工作，保证把创新药的专利产权、核心知识牢牢控制在自己手上，更好地进行知识管理。恒瑞创新药的研发原则坚持以下策略：
第一，严密保护核心知识。恒瑞在核心原料上坚持自主生产，保证原料品质和防止机密外泄，非核心原料则大部分采取外购的形式，以降低工厂的生产强度。与此同时，恒瑞医药也会事先额外储存一定量的原料，以防市场变化带来的冲击。
第二，谨慎选择热门靶点。“没有金刚钻，不揽瓷器活”，恒瑞对热门靶点的选择很谨慎，专攻自身擅长的领域，集中力量攻破所选择的靶点。公司行政部总监陈为认为：“我国医药企业在研发方向上十分喜欢蹭“热点”，都希望通过向公众展示企业正在做热门靶点的研究来传递科研实力强大的形象。但是，热点并不是那么好蹭的，不自量力强行去蹭还会“烫脚”。既然是热点，那么全球绝大多数医药领域的研发机构、企业都会将目光集中于此，若想脱颖而出，那么在资金、基础设施、先进器材、人才储备、研发实力、销售推广队伍等各个方面都必须有坚实的基础。”以PD1靶点药为例，目前中国不但拥有42个进入临床和审批的PD-1/PD-L1靶点药，还拥有超过260种在研类似靶点药，可见热门靶点的竞争激烈程度。
第三，遵守基本规律。新药研发是一项高风险、高投入、高收益的长期活动，做一个项目至少十年才能见到效益。公司运营总监蒋勇先生也打了形象的比喻：
“新药研发也并非像农民同志种地，辛勤劳动就必然会有收获，它的成功与否充满了偶然性。据统计，新药研发项目失败率高达80%，大约5000个化合物才有一个能上临床，而即使上了临床也可能在一期就遭遇失败，一旦失败，前面所做的所有努力都会化为泡影。另外，一个项目走完研发的各个流程预计要投入超过10亿元的人民币（其中临床II期研究就需要投入高达5.5亿元人民币的资金）。” 对于恒瑞取得今日成就的秘诀，运营总监蒋勇概括为三条：“遵守规律，接受失败，恒心致远。为更好地研发，恒瑞引进了多套国外先进的研发设备。恒瑞每时每刻都同期进行百余项药物的研发，就算绝大部分失败了，总会有几个产品会脱颖而出，而只要有项目能成功，就会保证每年都会有新项目上研发线。”
恒瑞创新的支撑体系
以人为本
公司研发部总监骆梅女士认为：“研发可分为“0到1”和“1到1000、10000” 两个过程，其中，从0到1最为关键也最为困难。如果没有强大的研发队伍，就无法实现“从 0 到1”的跨越。”为此，恒瑞医药始终坚持“人才是第一资源” 的发展理念，不断引进海内外高层次人才，与国内外多所高校建立合作关系，不断为恒瑞输送新鲜血液。
1990年恒瑞刚成立前后，只有300多名员工；
到2000年，恒瑞员工增长到了1000 多名，到2019年员工总数增至20658人，其中销售人员13000余人，研发人员3700余人，生产和行政人员3000余人，海外员工200余人。在研发人员的构成中，有1700名博士、硕士及海归人士，有2名国家“千人计划”人才，多名江苏省“双创”人才。庞大的科研人员队伍，为恒瑞的创新药研发提供了坚实的基础：自2011年第一个创新药获批上市以来，到2019年已经有5个创新药获批上市，同时还有大量的创新药进入了临床二期。
完整的研发线
恒瑞医药项目的研发拥有一条完整、清晰的研发线，从项目立项到临床研究再到获批上市都有一个明确的时间规划，按研发线有序推进。经过多年的创新研发布局，恒瑞医药已形成“上市一批、临床一批、开发一批”的良性研发循环。
目前，恒瑞医药在研项目 70多项，其中已进入临床阶段的项目30余项。与此同时，恒瑞持续追踪国际上医学动态热点和监控市场传递的需求信息，不断寻找新靶点，推动新的化合物立项研究编入研发线。截至2020年，恒瑞医药产品线聚焦于抗肿瘤药、麻醉制剂、心脑血管常发病药、造影剂等的研发，集中于靶向治疗、免疫疗法、超长效胰岛素等领域。
研发中心全球化
为完成全球创新布局，早在2003年恒瑞就投资2亿元在中国上海设立研发中心，其设计、规划、建设等都参照美国第四大生物制药企业Chrion研究中心的标准。在2005 年，恒瑞投资300万美元成立了恒瑞医药（美国）创新药物研究公司，主要从事创新药研发和ANDA、API美国市场准入及销售业务。如今，研发中心遍及中国、美国、日本、德国、澳大利亚等地区。在国内，南京、成都、 苏州研发中心相继成立，最终形成了在上海、南京、成都、苏州、连云港等地相互补充、相互促进、相互协作的完整创新体系。这些研发中心承担了包括临床研究、药品产业化、国际市场产品注册、新药技术引進或转让等任务。
销售创新：销售分线
恒瑞的产品基本上都属于处方药。处方药无法通过广告形式进行宣传，其使用依赖于医生的选择。因此，对于恒瑞来说，其主要营销对象是医生。主要的营销方式为学术推广：通过学术研讨会、科室会议等方式，将产品介绍给医生，让医生更清楚地认识和了解产品而达到推广的效果。在过去，恒瑞医药在不同地区设立营销分支机构，统管所有产品的推广与销售。
例如A销售机构负责南京地区，那么A销售机构将统管恒瑞旗下所有药品的推广与销售。随着恒瑞医药的不断发展，产品线越来越丰富，分支机构的少数销售人员无法掌握如此庞大的产品信息，医生无法从营销人员口中得到相对专业的信息，只能听营销人员泛泛而谈。为了解决这一困境，恒瑞医药在销售上进行了创新，实施了销售分线制度。
销售分线是指将恒瑞医药旗下各种产品根据药品的适用症状进行分线，组成不同的销售团队，统管该类产品在全球的销售。目前，恒瑞产品主要集中在抗肿瘤药、麻醉制剂、心脑血管常发病药以及造影剂四大领域。根据分线的原则，对于不同领域的药品由不同的营销人员负责。而营销人员接受更专业、更具有针对性的培训，充分了解该产品线系列产品的作用机制、效果、副作用、适用情境，从而可以更好地为被营销者——医生等人员提供专业化建议。为此，恒瑞医药扩充了其销售队伍，涉及各条产品线，形成了专业、规范、有序的销售体系，为产品销售提供了可靠保障。
质量管理体系
品质是恒瑞的生命。公司运营总监蒋勇先生说：“如果将恒瑞比作一辆行驶的汽车，那么创新是驱动恒瑞发展的发动机，而质量保障体系则是恒瑞的安全装置。”药品关系人的生命健康，任何问题都会让一个医药企业遭受灭顶之灾。
国际药品质量规范最高标准是美国FDA制定的。恒瑞是第一家通过美国FDA认证的中国医药企业。恒瑞的各大生产基地均以美国FDA标准进行设计和建设，以FDA标准来保证生产质量，并引进了一批世界先进水平的生产设备保证生产的精度与纯度，每一个生产步骤都可以追责到个人，从而在制度和硬件上保证药品的高品质。在人员设置上，恒瑞在品质控制（QC）和品质保证（QA） 上的人员投入占公司总人数的27%，远远超过国内业内 20%的平均水平。
在药品质量管理方面，恒瑞除了采用美国FDA标准，在产品售后上也建立了一套称为“上下可追溯”的质量追踪机制：通过这个机制，恒瑞可以快速对出现质量问题的产品进行排查。对于药品来说，存在不良反应是常见的事，但弄清楚不良反应究竟是药品成分所致，还是药品在生产中存在的质量问题所致，亦或是个例患者出现的个别现象，这都需要公司的质量管理人员加以甄别。若因为药品成分或者生产质量失控出现问题，对于医药企业来说将会是致命打击。即使不良反应不是药品成分和质量的问题，若无法快速排查不良反应产生的原因，在此情况下医生不敢用药，药品的推广销售则会受到极大的阻碍。同时，公众舆论也会对产品质量产生怀疑，莫须有的揣测将严重损坏企业声誉形象。
阿帕替尼是恒瑞医药第二个获批上市的 I类创新药，但患者在使用过程中曾出现过不良反应，而恒瑞的“上下可追溯”的质量追踪体系在一系列危机事件中发挥了至关重要的作用。恒瑞医药研发部总监骆梅曾回忆说：“当阿帕替尼刚打入市场时，河南省曾发生患者服用阿帕替尼后产生头疼的不良反应等问题。恒瑞接到反馈后，便立即通过质量追踪体系排查服药后出现副作用的原因。通过对全国各地患者服药后不良反应的总体调查，发现仅仅在河南极少部分地区有出现头疼反应的症状，从而排除了药品本身成分上对人体有害的可能性。再通过对生产批次的排查，恒瑞发现销往全国各地的同一批阿帕替尼仅在河南出现头疼症状，从而排除了生产上出现质量失控的可能性。通过两次质量追踪，恒瑞快速排除了产品本身存在质量问题的可能性，把不良反应定性为由于个人体质差异所引起，从而打消了医生与患者的顾虑，使药品的销售继续顺利进行下去。”
恒瑞研发部门的管理控制
不同于普通职能部门，公司研发部在恒瑞医药各部门中作用最为关键。研发部门的管理既需要对研发人员进行透明的信息權力配置、科学的绩效评估、有效的激励晋升系统；
也需要设计一套系统的知识产权防泄露机制。这种防泄露机制不仅仅是法律上的，更重要的是体现在公司内部各个管理控制环节。
研发流程概述
创新药研发需要经历一个漫长而复杂的过程。第一阶段涉及药物靶点的确定与化合物的筛选工作，其耗时大约2年左右。恒瑞公司当前药物靶点的确定主要以当前医药学界热门话题和公司擅长的领域作为研发方向，集中力量确定研发靶点，取得领先优势。第二阶段是临床前研究，涉及化学、制造和控制（CMC）、药代动力学研究、安全性药理研究、毒理研究、制剂开发等多项工作，总费时在2-4年不等，这一阶段停留在实验室与动物身上进行研究。完成这一阶段，便可以进入第三阶段：临床研究，即在人体上进行实验研究。这一阶段包括I期临床 （在数十个健康人身上进行临床实验，主要检测药物的安全性，时间约为1年）、 II期临床（在数十个患者身上进行临床实验，一般采用双盲制的方法，主要检测药物的有效性，时间约为2年）、III期临床（类似于II期临床实验，但实验样本扩大到 500-600个左右患者，时间约为3年）。完成上述三阶段后，创新药就可以进入上市审批流程，由企业向中国食品药品监督管理局提交申请，申请通过后便可以上市销售，这一过程会受到国家对药品管理的政策影响，时间约花费3年，最久可达4年。
在仿制药方面，恒瑞医药在确定靶点的过程中，靶点对象与时机的选择都很重要。恒瑞主要通过市场调研反馈，根据一整套严密的标准化流程，确定仿制药研发的靶点。一旦确定靶点对象，时机也非常关键。恒瑞医药专门选择在某创新药临近20年的专利截止期限时开始进行仿制，一般是前推5年的时间。过早、过晚都不好。若过早，意味着企业闲置资源的浪费；
若过晚，则不能在创新药到期时以足够规模进行生产。对于仿制药，恒瑞医药项目合作部部长陈伟打了个比方：“比如从南京市到北京市，可以坐高铁、飞机、骑自行车、徒步四种方式。
而恒瑞医药仿制药的研发关键就在于找到效率最高的那一条路径。”因此，仿制药研发的关键是对象、时机与效率。比起创新药，这些更容易被模仿，因此仿制药的技术秘密保护属于公司核心技术机密的最高等级，远超创新药。
研发人员的管理层级
在企业管理实践中，一个权责清晰的组织架构可以有效推动研发活动的有序进行。恒瑞研发部门主要基于项目与专业技能的不同来进行层级化设计。
一般情况下，一个研发部门会设置若干个大组长，大组长统领多个项目，对项目进行综合性的管理，各大组长向上对接研发部门的部长级管理人员。基于所研究项目的不同，在大组长下会设置多个项目负责人，项目负责人管理单一研发项目，直接隶属于大组长，对大组长负责，但是各项目负责人之间相互独立。
在单一项目中，又以工作所涉及的专业不同来划分专业负责人，专业负责人一般手下有两名专业技术人员，这些技术人员从事最基础的专业技术操作。各专业负责人会在项目负责人的统一协调下保持沟通联系，分工协作完成整个项目。
研发人员的奖励与激励机制
研发普通人员的奖励机制分为四部分：薪酬奖励、项目激励、失败激励以及股权激励。具体如下：
第一，薪酬奖励。恒瑞在研发部门设立了研发奖励基金，这一基金包括了工资奖金、项目奖金、年终奖金三大类。工资奖金又称为季度奖，绩效评估人员每一季度会对研发人员进行一次考核，根据项目完成的进度与质量对研发人员进行一次评估，并加以对应的奖金激励。项目奖金是恒瑞研发部门特有的奖金。由于新药研发的项目周期一般较长，且往往一个项目进行到一定阶段就会面临失败， 因此，恒瑞的绩效评估人员将一个项目按阶段划分，分阶段对研发人员进行考核并加以奖金激励。研发人员如果提前或者按时完成任务，就会获得奖励；
而一旦项目延期，企业也会视情况对参与者进行一定的惩罚。最后一类奖金是年终奖，这类奖项是对研发人员一年的工作绩效进行考核并加以奖励。其评定由上级管理者与同级同事一同参与进行。一般情况下，上级在最后考核结果中权重占70%， 而同事权重占30%。
第二，项目激励。新药研发周期长，一些复杂项目可能10年都无法出成果，但一些简单项目可能一到两年就会有突破。如果仅仅按进度进行考核显然是不合理的，也会导致研发人员偏爱更容易、短期能见到回报的项目，而拒绝参与复杂项目。而复杂项目对恒瑞的发展更为重要。基于此，恒瑞对于复杂性高的项目，根据其复杂程度设置不同的奖金档级：如超高复杂性的项目奖金将会是普通项目的3倍；
并且同时设置更多的考评节点，多设置考察节点将会减少偏爱短周期的负面效应，获得更持久、更频繁、更高效的激励效果。
第三，失败容错激励。新药研发项目风险较大，失败率高，如果简单把项目失败归咎于研发人员个人显然是不合适的——并非所有项目的失败都是主观因素造成的，项目研发失败很大程度上是客观上的研发困难所致。对于失败的项目或是未能按时完成的项目，恒瑞也对其进行分类管理：由于制度性原因引起的失败，如由于审批或者流程的原因导致项目无法按时完成，公司将会减轻个人的责任，在进行审批后变更项目完成时间。但由于个人过失引起的失败，公司在进行评估后会对个人进行相应惩罚。而由于技术问题引起的失败，公司将会出动专家团队对技术难题进行攻关，并且减轻对个人的惩罚。
第四，股权激励。2014年4月恒瑞医药公布股权激励计划，采用定向发行限制性股票的方式，向包括企业的董事（ 除外部董事和独立董事外）、高级管理人员、中层管理人员以及公司认为应当激励的核心技术、业务骨干共计118人一次性授予共计882.75万A股普通股股票，标的股票占总股本比例的0.59%，授予价格为15.51元/股。经过本次的股权激励，恒瑞营业收入从2014年的74.52亿元，增长到了2017年的138.36亿元；
净利润从 2014年的15.16亿元，增长到了2017年的32.17亿元。本次股权激励计划结束之后，2017年11月23日，恒瑞又制定了下一轮股权激励计划，决定以当前为授予日，授予 573名激励对象1596.8万股限制性股票，这一次的激励对象比上次更广，包括许多底层研发人员，标的股票更多。在未来，股权激励将和薪酬奖励一起协同，对恒瑞员工进行有效的激励，持续为企业发展注入活力。
知识产权保护
恒瑞医药设立了专门的管理部门进行专利管理。专利管理分为对外管理和对内管理。对外管理即密切关注着国际上各大创新药的专利到期时间，为仿制药的提前布局收集必要的情報信息。对内管理指对研发项目中各个阶段可以申请到的专利及时申请，并关注专利权益是否遭到其它企业的侵害。在对内管理中，恒瑞知识产权保护措施包括以下方面：
首先是团队知识管理。医药行业是知识密集型产业。恒瑞医药对于研发知识进行了分类，将其划分为一般性知识和核心机密知识。一般性知识指项目中所涉及的一些常规性、业内几乎公开的，不涉及关键技术或机密实验数据的知识，这类知识在项目进行过程中会经常用到，各级别研发人员可以通过一定途径进行获得。核心机密知识指恒瑞研发部门所独有的、在研发过程中取得的、对项目成败具有关键意义的知识，包括一些化合物的合成方法、在研药的实验数据等。这一类知识通常只为大组长、该项目负责人、本环节的关键负责人或者技术人员所掌握，对于非项目参与者严格保密。通过这种分类管理知识的方法，恒瑞既做到了企业内研发知识的传播，又保护了核心机密。
其次是员工流动管理。研发人员的高流动率在医药行业是普遍存在的现象。如何减少人员流动对项目活动的影响及核心知识泄露的威胁就成了企业必须重视的问题。对于人员流动问题，恒瑞做了以下制度上的规定：离职前必须完成当前环节工作，避免人员离职造成的项目延期。研发人员应对每一项工作进行书面记录，在离职时要对书面记录进行交接活动，在确认所有信息完成交接后才予以离职。
最后是专利分类别保护机制。医药研发所涉及的专利主要有药品化合物专利、工艺专利、晶型专利三种类型。其中化合物专利主要针对创新药物，而后两者主要针对仿制类药物。化合物专利是对化合物的名称或结构分子式进行专利保护，例如阿帕替尼的化合物名称为 N-[4-（1-氰基环戊基）苯基]-2-（4-吡啶甲基）氨基 -3-吡啶甲酰胺甲磺酸盐，其分子式为：C24H23N5O.CH4SO3。恒瑞对其申请化合物专利后，业内其它企业在化合物专利到期前就无法生产销售同一化合物的药品。在创新药研发前期化合物筛选阶段，研发人员就开展了对药性较好、有研发前景的化合物进行申请。工艺专利是对合成目标化合物的关键工艺方法进行专利保护。研发部的骆梅女士打过比方：“从原料到合成化合物的过程就好比从南京前往北京，有多种方式可以选择：坐飞机、乘高铁、搭汽车，如果将以上交通工具的车票或关键路径都买断，其他想从南京去北京的人便无法抵达。同理，将合成目标化合物的关键工艺方法申请专利后，其它企业就合不出目标化合物，从而起到专利保护的作用。”工艺专利一般在合成出目标化合物后立即申请，一般晚于化合物专利5年时间。晶型专利是对药物溶解后蒸发结晶所呈现形状进行专利保护。晶型是影响药品效果的重要因素。同一化合物不同晶型的产品药效有巨大差异。通过保护药效更好的药品晶型，就算有后来者仿制出该药品，在效果上也无法与本药品竞争。该专利在申请时间上也晚于化合物专利。
上述三种专利的申请并非同时，化合物专利的申请早于另外两种专利。因此，在时间上，化合物专利到期的时候，工艺专利与晶型专利仍然生效，继续对新药起到保护作用，对仿制者形成技术壁垒，从而使得已到期的化合物无法很容易被模仿出来，变向延长了新药的专利保护期。
新篇章
恒者致远。多年来恒瑞始终坚守着初心，无论是创新药还是仿制药的研发都取得了很大进展。通过一系列的战略转型，恒瑞从一个生产红药水、紫药水的低端制药厂，通过仿制药与创新药“两只脚走路”的战略，目前已经成长为我国医药行业的领头羊。在恒瑞2019年232.9亿元营业收入中，已经上市的创新药占比近21%，其中阿帕替尼约营收23亿元，艾瑞昔布约3亿元，吡咯替尼约8亿元，卡瑞丽珠单抗约10亿元，硫培非格司亭约5亿元，其余收入来自于仿制药。随着已经获批上市的5类创新药于2019年全面进入市场，并且今后逐年新增获批2-3种创新药，到2021年将有10种创新药，恒瑞创新药销售占比将逐年上升，在未来的4-5年内甚至可能超过仿制药，从而真正形成优质低价的“仿制药”+具备核心优势的“创新药”共同发展的布局。
回首这一系列成绩的取得，孙飘扬感到无比自豪。这是一家真正具有医药知识产权的本土企业。而令孙飘扬最感欣慰的是：恒瑞能历经三次转型而不倒，并且能成功跨越医药行业技术创新的陷阱与断层，从而在一个不确定高、周期长、投资大的行业中真正站稳脚跟。但与此同时，未来的发展之路仍充满艰辛。想到以下问题，孙飘扬不禁皱紧了眉头。
第一，连云港的基础设施建设已经无法为恒瑞进一步发展提供足够支持。水暖气电，对于一个企业的正常运行是必不可少的。当恒瑞医药的企业规模变大后，连云港的基础设施供应日益捉襟见肘。连云港也没有一个能处理生产固废的地方。企业要处理固废，就不得不把它拉到石家庄去处理。除此之外，连云港在交通运输上也十分不便，出行只能靠坐老绿皮火车，或者乘长途客车。连云港市政府也无法在财政上提供一定支持，比如在社保方面，连云港市政府没有任何优惠。
而在发达地区，政府给企业的社保优惠力度可以达到8%。
第二，审批日益严格。过往，美国FDA抽查企业从通知到实地抽查有一个办签证的时间差，可以为企业应检提供缓冲期。而现在FDA已在上海设立办公室，上午被检企业接到通知，下午检查人员便可抵达工厂进行检查，大大减少了企业的应急时间。另外，中国药品管理部门对于新药审批也更加严格，在过去每年有10-14个创新药通过审批进入市场，但现在每年仅有6-7个能通过审批。比如在2018年，全国仅有6个创新药通过了审批。
第三，推广困境仍难以解决。首先是由创新药的高价所带来的困境。研发一种创新药需要投入十多亿的资金、大量的研发人才、历经10多年才能完成。这种高昂的投入必然需要在后续销售中逐步收回成本，因此创新药的定价上就需要足够的溢价。然而，无论是政府还是公众对于创新药的高价十分不解：一盒新药成本也不过几十元，定价却上千，这不是黑心吗？然而，外行人只看到了一盒创新药表面上的原料成本，却完全忽视了创新药研发投入的成本。公众的误解，为创新药的推广带来了巨大阻力。其次，中国医保是按照化合物名称列名录的，并且以比例进行报销。对于同一化合物，进口药可能标价1500元，而国内药仅售200元，假设医保规定该类药品可以报销85%，前者国家医药基金将支出1000多元，而后者仅支出150多元。在当前的医药仿制水平下，对于很多进入医保目录的药物，即使国产药与进口药在药效上基本没差别，但由于中国公众的认知偏差，对国产药自信不足，在有经济能力的情况下更愿意选择“疗效更好”的进口药，造成了财政医保资源的大量浪费，进而导致医保政策无法覆盖更多的化合物。
第四，评审制度改革，加剧国内药品市场竞争。自从2015年1月我国CFDA发《国际多中心药物临床试验指南》以来，各种市场准入、监管、定价、企业资质方面的政策层出不穷。目前我国监管部门认可在国际上进行的临床实验，这大大缩短了跨国医药企业的新药产品在中国市场的上市周期：过去可能需要10年才能在中国完成的临床研究和审批过程被缩短到1-2年即可入市，对中国本土医药企业造成巨大冲击，这倒逼了中国医药企业要不断进行创新药的研发，增强自主创新的能力，以抵御外来医药企业的冲击。这对医药企业的研发能力提出巨大的挑战。
一系列新的问题与困境不断摆在恒瑞的面前，如何很好地应对这些挑战，跨越新的陷阱，这成了孙飘扬未来不得不考虑的问题，恒瑞再一次站在历史的选择点上......
本研究受到国家自然科学基金（编号：71972099、71572078、71632005）的资助。
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