郭思露
【摘要】全面预算管理是对企业的各类资源、所有经营活动予以统筹整合，是强化企业内部管控的重要机制，现已被各大小企业广为实践应用。但是于全面预算管控的贯彻实施之中，还普遍存有一些问题不足，致使全面预算管控的效用尚未完全发挥，仍需予以改进与优化。本文就全面预算管理的现存普遍问题展开全面剖析，并提出了“五步法”改进策略，以供借鉴参考。
【关键词】企业内部管控;全面预算管理;改进策略
企业是通过一系列生产经营活动获得经济效益的市场主体，其通过全面预算管理对各种资源予以整合优化、对生产经营予以统筹协调，进而获取最大收益。自全面预算管理引进、实施以来，其作用愈发明显，遂愈发被给予普遍重视。
1、施行全面预算管理的价值意义
全面预算管理是一项重要机制，有利于提升企业内部管控水准，具体表现在：
一是，对战略规划落实有着催化与融合作用。中期战略规划一般是三至五年，全面预算管理是对中期战略规划的细化和分解，让任务目标落地，成为战略规划可靠的“助推器”。
二是，利于提升资源利用效率。全面预算将一切生产经营活动全部纳入，既考虑对现有资源的整合优化，又考虑资源未来的升值空间和创造能力，可以说是对资源管理的最优解。
三是，促进企业全员目标一致。全面预算管理是全员真正参与的管理，覆盖了各个方面，既代表着企业资本方、经营管理者的利益，又反映着被管理者的价值需求，是整个企业内部目标一致的“契约”。
四是，合理规避管理风险。对生产经营过程中的风险，全面预算管理能及时做出预判，发出预警，通过分析提出纠偏措施，进而提高管控水平。
五是，发挥考核指挥棒作用。绩效考核在企业普遍开展起来，但苦于没有关键指标，依据性不够，而全面预算管理将各项指标融入其中，能够为绩效考核提供依据，真正让考核成为优化管理的手段。
企业如果没有实施全面预算管理，没有做好计划安排，盲目生产经营，会造成资源浪费、成本增加、利益受损，严重的情况甚至会导致亏本破产，因此，全面预算管理对企业来说尤为重要。
2、全面预算管理的现存普遍问题
2.1全面预算管理推行效果不到位
有的企业主要经营管理者没有亲自参与全面预算管理，每年仅仅在会议上或者工作报告中提到。部分企业将预算管理直接分配给财务部门，让其独立完成，执行时也仅仅看数据、看结果，使得预算管理在落实中落了空。此外，还有部分企业在进行全面预算的编制时，没有充分考虑内外部复杂的形势，考量自身实际能力也不够，与自身结合度较低，以致在编制预算时“强刚硬”，在执行预算时“宽松软”，尺度和标准不一样。
2.2全面预算编制与实际存在差异
全面预算编制与实际出入较大，缺乏依据，没有实用价值。部分企业在编制时，没有完全与企业管理结合起来。例如，对一些办公经费、业务招待费简单处理，逐年按一定比例增长方式编制预算，既不符合实际，也可能会有浪费隐患。还有部分财务部门在编制预算时，没有充分征求生产经营部门意见，没有从整个经营过程系统考虑、全面分析，仅凭经验，闭门造车，导致与实际情况不符。预算编制时不实际、不科学，在执行时只会造成重重困难，具体执行部门也会反感，缺乏积极性，甚至会产生懈怠、抵触情绪。
2.3全面预算管理执行效果不彻底
全面预算管理存在偏差执行，奖罚权责不对等，执行效果不彻底。有的企业认为预算编制好就算完成了，束之高阁，在执行起来不比对，比较随意，过程中没有检查分析，更没有做出改进纠偏。即使因环境发生变化，预算出现了偏差，也不会主动去调整，从而导致工作无法继续开展。此外，一些企业没有将预算管理效果作为考核项，执行好与坏都是一个样，导致员工对预算管理抱着无所谓的态度，预算如同摆设，起不到真正的效果。
3、“五步法”全面预算管理改进策略
3.1确保全面预算管理制度先行
一項好的制度，通常能有事半功倍的效果，既能提高工作效率，又能发挥激励导向功能。在制定全面预算管理制度时，要通盘考虑固定模板和实施标准，也要根据实际做出优化，删繁就简、去粗取精，适应管控的需要，切实发挥制度稳定性能和实效功能。
3.2构建全面预算管理组织体系
成立全面预算管理委员会，主要领导为主任，分管财务工作的领导为副主任。设立预算小组，由财务部门统筹，生产经营部门参与，这样可形成高层决策、全员参与的整套组织体系。另外，要坚决防止领导“只挂帅不出征”，具备条件的企业，可以设置专人专岗负责该项工作。如企业规模较大、管理层级较多，也可以分级设立。
3.3落实全面预算管理责任分工
领导小组是全面预算管理的决策、领导机构，预算小组承担管理、协调、沟通等职能，要主动与各编制部门会商，了解具体情况，掌握充分资料。具体业务部门负责本部门预算的编制，做好过程控制和分析评价，在工作需要时还应做好反馈工作，以便预算小组能全面和及时掌握情况。全面预算如有分级，应分别报送本级单位和上级对口部门会审。
3.4加大全面预算管理执行力度
全面预算的执行是关键，在编制前可以充分沟通协调，互相“议价”，将准备工作做在前面;但编制后必须严格落实，严禁私下谈条件、盲目打折扣，进而有效确保全面预算管理的权威性。同时，必须严格按照时间节点完成编制工作，抓好开头不拖延，是保证工作顺畅的基础和前提。
3.5及时做好全面预算执行纠偏
一般情况下，由于自身原因造成费用超支，不予调整预算，或者设置非常严格的审批环节，让其主动打消调整预算的心态。另外，因为外部环境发生重大变化，或者企业生产经营变革时，需要及时做出调整。管理较好的企业一般每个季度进行分析一次，通过会议等形式通报全面预算执行情况，提出形势预判和纠偏措施，让全员了解掌握进展情况。在半年度时，结合经济形势，采用年中调整的方式，对年度全面预算做出进一步优化。此外，每年末对全面预算工作做出总结和盘点，查缺补漏，也是对内部管控的一种提升。
结语：作为企业最基础、最关键的管理内容之一，全面预算管理的实际成效事关企业健稳长足发展，因此，被普遍给予着重关注与高度重视。但管理优化无止境，企业内部管控亦不可长久一成不变，需结合企业实际与市场形势及时进行优化调整。唯有切合实际地制定适宜企业自身的全面预算管控策略，并抓好贯彻落实与适时调整，才可促使企业内部管控水准持续提升，进而为企业预期经营目标的顺利达成奠定基础。
参考文献：
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