组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答：组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
组织结构设计的程序有哪些？ 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。
设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？ 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；
具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？ 答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？ 答：企业组织结构变革的征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
企业组织变革的程序分为三个大步骤，一是组织结构诊断，包括： 1、组织结构调查；
2、组织结构分析；
3、组织决策分析；
4、组织关系分析；
二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。三是企业组织结构评价 保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？ 答：要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。
组织结构变革中应注意以下问题：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮 ”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？ 答：人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 人力资源规划的作用主要有以下五点：1、满足企业总体战略发展的要求；
2、促进企业人力资源管理的开展；
3、协调人力资源管理的各项计划；
4、提高企业人力资源的利用效率；
5、使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；
3、与战略目标相适应的原则；
4、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序是什么？ 答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。
人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？ 答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。
要注意的问题：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
人员规划的三方面含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？ 答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；
2、企业人力资源存量与增量预测；
3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；
4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。
人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。
局限性是：1、环境的不确定性；
2、企业内部的抵制；
3、预测的代价高昂；
4、知识水平的限制。
人力资源需求预测的具体程序是什么？ 答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；
2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；
3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；
4、资料采集与初步处理。
二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；
6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。
人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些？ 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。
定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。
定量预测方法使用时所应注意的问题：1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。
企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些? 答：(1)内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
（2）影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；
（2）人口政策及人口现状；
（3）劳动力市场发育程度；
（4）社会就业意识和择业心理偏好；
（5）户籍制度的严格程度。其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。
企业人员供给预测的步骤？ 答：步骤有;1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该如何做？ 答：对于提升受阻人员应该做好以下工作：1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面提高个人素质。2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他们的薪资等级。
当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该:1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；
2、加大对公司业务员地培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？ 答：（１）当企业人力资源供不应求时，企业可以:1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
（2）当企业人力资源供大于求时，企业可以：1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；
2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。
总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
员工测评标准体系的构成是什么？ 答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理素质。（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。内部环境指个人所具备的素质。（3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。三者表达了不同层次。
行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？ 答：（1）行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，以预测他未来的发展趋势；
二是了解他对特定行为所采取的行为模式。（2）其基本实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；
2、识别关键性的工作要求；
3、探测行为样本。（3）其基本假设是：过去的行为可以预测未来；
说和做是截然不同的事情。与应聘者说的不同，他过去的实际行为的实例更重要。
在面试中要把握4个关键要素（STAR）：1、情景（situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务；
2、目标（target):应聘者在情景中应该达到的目标；
3、行动（action ）:应聘者为达到目标所采取的行动；
4、结果（result):即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。
简述评价中心技术的意义及作用 答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
其作用主要有：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
无领导小组讨论的概念、类型及优缺点 答：（1）无领导小组（leaderless group discussion LGD）讨论是评价中心的主要组成部分，由一定数量的一组被评人（6~9人），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。
（2）无领导讨论的类型包括：1、根据主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论，主要是针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定难度，或者是两难问题。2、根据是否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
作为一项比较先进的测评方法，无领导小组讨论具有生动的人际关系互动，能在被评价者之间产生互动；
讨论过程真实，易于客观评价；
被评价者难以掩饰自己的特点；
测评效率高。存在的问题在于：题目的质量影响测评的质量；
对评价者和测评标准的要求较高；
应聘者表现易受同组其他成员影响；
被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
制定员工培训规划的要求及内容有哪些？ 答：制定要求有：1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训标准的制定都要保持统一性和一致性。2、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性。4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。
员工培训规划的主要内容有11项：培训目的、培训目标、培训对象和内容；
培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本）。培训的方法、教师、计划的实施 国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？ 答：1、肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。它强调三个主要问题：（1）、学习什么，达到怎样的熟练程度；
（2）、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；
（3）、使用什么手段来评价学习结果。其主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。
2、加涅和布里格斯的教学设计程序。美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统A级、课程级、课堂级、系统B级，共14个步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。
3、迪克和凯里的教学设计程序。美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有9个步骤。该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型首先明确学员通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训的起点。
4、我国常用的教学设计程序。我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。共7个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。
外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些？ 答：（1）外部聘请师资的优点有：选择范围大，可获取高质量的师资力量；
带来许多全新的概念和思想；
对学员的吸引力较大；
可提高培训的档次，引起企业各方面重视；
容易营造气氛，获得良好的培训效果。（2）外部聘请师资的缺点有：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；
外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；
外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；
外部聘请教师成本较高。
（3）开发内部师资的优点有：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；
与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；
培训相对易控制。（4）开发内部师资的缺点有：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；
内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；
内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容？ 答：1、创业时期（关注高层或核心人员培训） 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、在企业发展期的培训内容 在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干部，组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观念和管理技能，促进企业长远发展。
3、在企业成熟期的培训 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。企业应该集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。
不同层次的管理人员应具备何种的能力特征？ 答：不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文技能、理念技能。级别越高，理念技能要求越高。专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。理念技能是从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。高层管理人员：理念技能最重要，其次是人文技能，专业技能最不重要。中层管理人员：人文技能最重要，其次是理念技能，专业技能最次。基层管理人员：专业技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。在员工培训方面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形式。
答：1、培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他们传递相关的管理新知和理念。提高他们理解和执行高层的决策方针能力，能更好履行管理职能。2、培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能够适应不断变化的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分子成为高层未来的接班人。3、对中层管理人员培训的主要内容是：（1）、开发他们的任职能力。（2）、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动种人的行为。（3）、提高他们对人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。
培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？ 答：美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级体系：第一层次：反应评估——受训者对培训的满意度；
第二层次：学习评估——受训者的学习收获；
第三层次：行为评估——员工态度、行为的变化；
第四层次：结果评估——受训者的实际成果。
1、反应评估：在课程刚结束时进行，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。方法有：问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。优点：易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点：对老师有好感而给课程全部高分（情感偏见），或因为对某个因素不满而全盘否定课程。
2、学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。所有的评估，都是为了评估学习情况，往往是培训中或培训后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
优点：对培训学员有压力，对培训老师也有压力，促使他们培训更认真。缺点：评估带来的压力可能使报名不积极；
所采用的测试方法的信度和效度有多大，测试方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
3、行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。评估方法：观察、主观评价、客户评价、同事评价等。最大的优点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估能直接反映培训的效果；
能让高层和直接主管看到效果，对培训更支持。缺点：在培训结束后几周或几个月，花费时间和精力的成本很高，难以开展。问卷的设计很重要但难度很大，结果很容易受到其他因素影响。
4、结果评估：第四级评估，通过对质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指标，在培训前和培训后对比，可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。优点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如果这些指标能令人信服，则可以指导培训课程计划，把培训经费放到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：1、需要时间很长；
2、相关经验很少，评估技术不完善；
3、还必须取得管理层的合作；
4、多因多果，难以确定业绩结果与课程之间的相关性有多大。
培训评估报告的撰写要求及步骤有哪些？ 答：撰写要求有：（1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，即调查样本要具有代表性。（2）要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。
（3）评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。（4）对于培训结果中的消极因素，评估者要用圆熟的方式论述，避免打击培训人员的积极性。（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。（6）要注意报告的文字表述与修饰。
培训评估报告的主要步骤有：（1）导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。（2）概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度指标。（3）阐明评估结果。（4）解释、评论评估结果和提供参考意见。（5）附录（图表、问卷、部分原始资料）：（6）报告提纲：即报告要点的概括。
绩效考评的效标与方法有哪些？ 答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，是我们为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类：第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法外，还包括三种类型：（1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；
客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法（含有6种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。
绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？ 答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下7种问题的制约和影响：1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。
5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。
绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些？ 答：绩效考评指标体系的类型主要包括1、适用不同对象范围的考评体系：（1）组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。（2）个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。
2、不同性质指标构成的考评体系：（1）品质特征型的绩效考评指标体系；
（2）行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；
（3）工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。
绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？ 答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则：1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化；
2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。
绩效考评标准一般有两种：一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。
绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类：1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。
关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？ 答：绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，建立战略导向的KPI体系的意义有：（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。
关键绩效指标应具有以下几个特点：（1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值；
（2）采用的关键绩效指标和标准要能突出员工的贡献率；
（3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。选择关键绩效指标的原则有5个，分别是：1、整体性；
2、增值性；
3、可测性；
4、可控性；
5、关联性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？ 答：（1）从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；
而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。（2）从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；
而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。（3）从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。（4）从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；
而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
平衡计分卡的基本概念和特点是什么？ 答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡记分卡具有以下四个特点：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。
提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？ 答：1、提取关键绩效指标的方法有三种：（1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析。（2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。（3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
2、提取关键绩效指标的程序和步骤有5个，分别是：（1）利用客户关系图分析工作产出。（2）提取和设定绩效考评的指标：运用SMART原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间限制的。（3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准。（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准 360度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？ 答： 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价和自我评价。
360考评的实施程序有：1、评价项目设计：（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；
（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2、培训考评者：（1）组建360度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如何选择，都应得到被考评者的同意；
（2）对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
3、实施360度考评：（1）实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。(2)统计评价信息并报告结果。(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。(4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。4、反馈面谈。5、效果评价。（1）确认执行过程的安全性；
（2）评价应用效果；
（3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
实施360度考评时，应密切关注如下几个问题：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。（重要，容易出选择题）3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
360考评方法的优点主要有：1、具有全方位、多角度的特点；
2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4、采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。7、促进员工的个人发展。
360度考评的主要缺点有：1、侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩效评价相结合，让评价更全面。2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。3、增加了收集和处理数据的成本。4、在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。
薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。从调查的组织者来看，正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；
2、专业性薪酬调查；
3、政府薪酬调查。
薪酬调查的作用有：1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据；
2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；
3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；
4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
薪酬市场调查的过程有哪些？员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程包括：1、确定调查目的。2、确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。3、选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。4、薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。5、提交薪酬调查分析报告。
答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？ 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：工作岗位分类的内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
横向分类的三大原则：1、岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个。2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；
而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过4个，小类不超过10个等。
横向分类的方法包括：1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；
2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。
工作岗位分类的主要步骤有：1、岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2、岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；
3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力资源管理工作的依据；
4、建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？ 答：企业工资制度的影响因素包括：1、企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。2、企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。
企业工资制度设计的原则有：1、公平性原则：内部公平性和外部公平性。2、 激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。3、竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。4、经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。5、合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。
企业工资制度设计的程序有（7条）：1、确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。2、岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。3、工资市场调查4、工资水平的确定：（1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；
(2)根据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。5、工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。6、工资等级的确定：1、分层式工资等级类型2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。7、企业工资制度的实施与修正。
企业工资制度的分类有哪些？ 答：1、岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不对人”，它代表了工资制度发展的主流。具体内容有：（1）根据岗位支付工资；
（2）以岗位分析为基础；
（3）、客观性较强。主要类型有：（1）岗位等级工资制；
（2）岗位薪点工资制（优点：a、直接与企业效益和工作业绩相联系，体现了效率优先的原则；
b、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充分发挥了工资的激励机制；
c、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团队的协作精神） 2、技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备3个条件：（1）明确对员工的技能要求；
（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；
（3）将工资计划与培训计划相结合。它的种类有：1、技术工资；
2、能力工资。
2、绩效工资制：本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。其特点有：（1）注重个人绩效差异的评定；
（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；
（3）反馈的频率不是很高，而且反馈的方向大部分是单方向的，是从管理人员向下属员工反馈。它的不足有：（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；
（2）绩效工资过于强调个人的绩效；
（3）如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。主要形式有：（1）计件工资制；
（2）佣金制（提成制）。
特殊群体的工资：（1）管理人员的工资：构成包括基本工资、奖金和红利、福利和津贴；
（2）经营者年薪制：一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。主要有两种组成形式：（1）基本工资加风险收入；
（2）年薪加年终奖金。实施时应具备的条件：（1）有健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；
（2）明确的经营者业绩考核指标体系；
（3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
团队工资制度的主要组成要素有哪些？团队工资的设计时应注意的问题有哪些？ 答：团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。团队工资的主要组成要素有：1、基本工资。它是员工的工资收入中的主要形式。2、激励性工资。对于平行团队来说，不应该给激励性工资，因为容易造成不公平感。而对于流程团队而言，应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。3、绩效认可奖励。分为两种：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结构。
答：1、平行团队工资制度的设计，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。
2、流程团队的工资制度设计中，基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地奖励，因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。
3、项目团队工资制度的设计中，基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分，项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化，同时项目团队的工作中的可变因素比较多，因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。
宽带式工资结构的内涵、作用（5条）和设计程序有哪些？ 答：宽带式工资结构的涵义是：将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。
宽带式工资结构的作用主要有：1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。2、宽带式工资结构能引导员工自我提高。3、宽带式工资结构有利于岗位变动。4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。
宽带式工资结构的设计程序包括：1、明确企业的要求：要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。2、工资等级的划分：即确定工资宽带的数量，大多数为4～8个，少数10～15个，部分企业甚至只有两个：管理人员和技术人员。3、工资宽带的定价：向处于同一工资宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。4、员工工资的定位：绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。5、员工工资的调整：企业必须建立绩效管理体系，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。
让你对某一家企业的薪酬制度进行调整，或者是设计一个新的薪酬制度，你可以如下回答：
答： 1、进行薪酬调查（关于薪酬调查的内容见前面）；
2、应根据以下原则设计新的工资制度：（1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。（2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。（3）竞争性原则（4）经济性原则 （5）合法性原则 3、可采用宽带式工资制（此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式），并把员工的工资结构进行调整，可以由4个部分组成：
（1）基本工资：是工资构成中的固定发放部分。（2）岗位工资：是工资构成中的相对固定发放部分，原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先，在岗位分析的基础上，确定岗位系数，控制在1～5之内；
然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数；
岗位工资基数＝岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。（3）岗位绩效工资：是工资构成中全浮动部分，取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。（4）特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。
4、根据上述四个部分确定员工新的工资构成：（1）岗位基本工资，占岗位工资标准的60％；
（2）岗位绩效工资，占岗位工资标准的40％；
（3）政策性津贴、补贴；
（4）年终奖金；
(5）特殊贡献奖。
附加：工资调整时应注意的问题：1、如果员工有加薪要求，但绩效较差，不符合加薪标准，则向其解释政策，鼓励其努力；
2、如果员工绩效较好，却没有加薪，则需要考虑是原有薪酬已经较高，还是工作失误。如果是前者，则解释以获得其理解；
如果是后者，则需要纠正错误。3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时，不能轻易对二者进行比较，如果二者属于同一部门，交由部门经历进行解释；
如果不属于同一部门，则告诉其部门不同标准不同。
劳务派遣的性质、特点与成因是什么？ 答：（一）性质 1、劳务派遣的本质特征是雇用和使用相分离。2、劳务派遣单位与派遣劳动者之间签订劳动合同，属于劳动关系，需要向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇等。但劳务派遣单位只是形式上的雇主。3、接受单位是劳动关系当事人中的第三人，与派遣劳动者之间也属于劳动关系，它同时也是劳动派遣机构的客户。它为劳动者提供工作岗位和其他劳动条件，进行劳动组织和劳动监督、劳动安全教育等，并向劳务派遣单位支付派遣费用。4、派遣劳动者要成为接受单位的劳动组织中的成员，服从接受单位的指挥命令和劳动规则，并付出劳动。5、三方之间存在两个劳动关系，但都是不完整的劳动关系，通过劳务派遣协议组合在一起才是“既有形式也有关系”的完整劳动关系，因此属于组合劳动关系。
（二）特点 1、形式劳动关系的运行：劳务派遣单位是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位。2、实际劳动关系的运行：接受单位是实际劳动关系的主体之一，是劳动者实际劳动给付的用工单位。3、劳动争议：劳动争议只能出现在：被派遣劳动者与劳务派遣单位之间；
被派遣劳动者与接受单位之间。
（三）成因 1、降低劳动成本：属于劳动专业化分工，协作提高生产力。它可以最大程度节约用人单位的运营成本。2、促进就业与再就业：劳动力市场在总量和结构上会存在供求失衡。劳动者派遣则更灵活，能弥补失衡。3、为强化劳动法制提供条件：中小企业可能没有能力和条件来处理劳动法律事务，而劳务派遣单位的专业操作，可以为强化劳动法制提供条件。4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。
劳务派遣中的劳动争议的处理方式是什么？劳务派遣中，对被派遣劳动者的管理应注意哪些要点？ 答：（1）劳动争议只能出现在：派遣劳动者与劳务派遣单位之间；
派遣劳动者与接受单位之间。劳务派遣单位与接受单位之间的争议，属于民事纠纷，由民法解决，不属于劳动争议。（2）如果派遣单位与接受单位合谋侵犯派遣劳动者的合法权益时，二者都应当作为被诉人。在其中一方用人单位单独承担法律责任的争议中，如果结果处理与另一方用人单位有直接的利害关系，则前者属于被诉人，后者作为第三人。（3）处理异地劳动争议的原则：派遣劳动者与劳务派遣单位的劳动争议，由派遣机构所在地管辖。派遣劳动者与接受单位的劳动争议，由接受单位所在地管辖。也可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择劳务派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。
答：被派遣劳动者的接受单位作为实际用人主体，享有获得劳动给付的权利，对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务其管理的特殊性在于要避免可能出现的劳动歧视。管理要点包括：
1、派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利，实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准也同样适用于派遣雇员。2、派遣雇员与正式雇员应该同等待遇，同岗同酬。3、用人单位的内部规则，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价要与正式雇员平等。4、实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。5、被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。6、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
工资指导线的作用与制定原则是什么？ 答：（一）工资指导线的作用：1、为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。2、引导企业自觉控制人工成本水平。3、完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下“政企分开”。
（二）工资指导线的制定原则:1、工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。2、工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。3、制定工资指导线实行协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后，由地方政府（或委托劳动保障行政部门）颁布。
五、建立劳动力市场工资指导价位制度的意义是什么？ 答：1、建立并完善该制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。2、该制度有利于政府劳动管理部门转变职能。3、该制度有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。4、该制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。
说明工资集体协商的含义、程序与实施步骤 答：（1）含义：工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平（工资协议的期限；
工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
职工年度平均工资水平及其调整幅度；
奖金、津贴、补贴等分配形式；
工资支付办法；
变更、解除工资协议的程序；
工资协议的终止条件；
工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项。共9项）等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为 （2）程序：1、工资集体协商代表的确定；
2、工资集体协商的实施步骤；
3、工资协议的审查；
4、明确工资协议的期限：一般一年一次。双方均可在原协议满前60日内，向对方提出申请。
（3）实施步骤：1、提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容，应于20日内予以书面答复。2、在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供于工资集体协商有关的真实情况和资料。3、协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4、双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
1/ 说明劳动争议处理的原则与程序 2/ 说明劳动争议仲裁的概念、原则和程序。
答：劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵守的原则有：1、着重调解及时处理原则：劳动争议处理的全过程都属于调解，其他程序也必须先调解，调解不成时才能进行裁决或判决，而且必须要在时限内解决，以保护当事人利益。2、在查清事实的基础上依法处理的原则。3、当事人在适用法律上一律平等的原则，也就是公正原则。
劳动争议处理的程序有：1、根据劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2、不愿协商或者协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；
3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
答：劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。
劳动争议仲裁的原则是：1．一次裁决原则：实行一个裁级一次裁决制度。2．合议原则：少数服从多数原则。3．强制原则：申请裁决不需双方同意，一方提起即可；
仲裁厅调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；
发生效力后，可申请强制执行。4．回避原则。5．区分举证责任原则：平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；
隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。
劳动争议仲裁的程序是：1、申请和受理劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写（劳动争议调解申请书）。调解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。2、调查和调解。3、制作调解协议书或调解意见书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期未结束的，视为调解不成。
1/说明团体劳动争议的特点和处理的方式。2/说明调解委员会的特点与调解劳动争议的原则及程序。
答：团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。具有以下特点：1、争议主体的团体性：不是劳动者个人，而是劳动者团体。2、争议内容的特定性：内容涉及企业的一般劳动条件等事项，具有广泛性和整体性。3、影响的广泛性。
团体劳动争议处理的方式有：1．当事人协商。2．由劳动争议协调处理机构协调处理：劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。自决定受理的15日内结束。3．当事人的义务：（1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。（2）在申请和协调处理期间，职工不进采取过激行为，而企业也不得解除职工代表的劳动关系。
答：1、调解的特点：群众性、自治性和非强制性。2、原则是：(一)自愿原则：1．申请调解自愿。2．调解过程自愿。3．履行协议自愿。(二)尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则3、程序有：（1）申请和受理：劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写（劳动争议调解申请书）。调解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。（2）调查和调解。（3）制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期未结束的，视为调解不成。
1/说明按照承担法律责任要件进行劳动争议案例分析的思维结构。
2/企业应该如何营造劳动安全卫生制度环境？ 答：1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为。该行为包括积极行为和消极行为。2、分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。3、分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。4、分析确定行为人的行为是否有主管上的过错，其过错可以是故意，也可以是过失。
答： 1、营造劳动安全卫生观念环境：安全第一，预防为主的观念。2、营造劳动安全卫生制度环境。3、营造劳动安全卫生技术环境，包括工作场所优化和劳动组织优化。4、劳动工作场所优化包括（1）科学装备、布置工作地；
（2）保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境（3）正确组织工作场所的供应和服务；
（4）劳动环境优化。5、劳动组织优化的内容包括：（1）不同工种、工艺阶段合理组织；
（2）准备性工作和执行性工作合理组织；
（3）作业班合理组织；
4、工作时间合理组织。
1 岗位胜任力是指根据员工个人特点，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。(╳) 2 绩效标准一般采用工作分析和头脑风暴法的办法来确定。(╳) 3 工作分析是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别成绩优秀的员工与工作一般的员工的标准。(√) 4.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以专家小组法为主。(╳) 5 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的360度反馈;行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。(╳) 6 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。(√) 7 传统的能力素质强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标竿分析，挖掘其中存在的内在联系;而岗位胜任力往往并不严格要求按照这种模式去建立。(╳) 8. 对于中小企业而言，招聘工作的成败，取决于人力资源部对招聘工作的热心程度。(╳) 9 一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授;在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员;在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。(√) 10 组织应该在空缺出现之前的一个月左右刊登出公司的招聘广告。这样，才能保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。(╳) 11 有可能出现“裙带关系“的不良现象，滋生组织中的“小帮派““小团体“，引发组织内的“政治集团“斗争，削弱组织效能是外部招聘的不足。(╳) 12 工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。(√) 13 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。(√) 14 结构面试中的意愿型面试题目是通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的一种题型。(╳) 15 面试中间环节要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给予针对性的解释或说明。(╳) 16 所谓学习型追问指的是，主试者对应聘者所谈到的涉及到态度方面的语词进行追问，这些语词可能跟面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。(╳) 17 所谓学习型追问指的，主试者对应聘者无意提到的知识方面的语词进行追问。(√) 18 评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，这些方法并都是评价中心的最有特色的评价方法。(╳) 19 评价中心技术直接起源于美国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。(╳) 20 评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素都得到了有效的控制，这点反映了评价中心的公平性。(╳) 21 评价中心的整体互动性反映在主测者对被评价者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。(√) 22 角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。(√) 23 书面案例分析是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。通过活动观察测评被评价者实际的管理能力。(╳) 24 工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。(√) 25 个人履历档案分析是根据应聘者提供的简历，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。(╳) 26 背景调查内容应以复杂、实用为原则。内容复杂是为了控制背景调查的内容真实性。(╳) 27 背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。(√) 28 员工调配指经员工本人意见而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。(╳) 29 员工的调配包括在企业之间和企业内部的变动。(√) 30 人的才能各异，各有所长，也有所短。只有放到最适合的岗位、职位上，人才能扬长避短，充分发挥出自己的潜能。这体现了员工调配中人尽其才的手段。(√) 31 员工调配包括职务的升降和平行调动。职务晋升对当事人是一种内在激励，使其产生较强的成就感、责任感和事业;平行调动不如晋升,会在一定程度上打击员工的积极性。(╳) 32 在调配过程中应贯穿深入细微的思想工作，作好各方意见的沟通，否则将影响部门与部门、人与人之间的正常关系，这是员工调配中协商一致的原则。(√) 33 员工晋升是指职员在工作岗位上的垂直或横向变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的活力具有非常重要的意义。(╳) 34 不以学历、资历作为晋升标准，而强调“能力主义”，判断能力高低靠的是绩效。同时，晋升时强调机会均等、竞争择优，若有突出功绩，提倡破格提拔是日本的“年功序列制”。(╳) 35“阶梯晋升”是对多数干部而言，这种台阶式逐级晋升的方法，可避免盲目性，准确度较高，便于激励大部分员工。(√) 36 用人单位通过契约或合同形式聘任干部和工作员工的一种任用制度属于员工晋升方式中的委任制。(╳) 37 委任制即由董事会或者经理直接指定下属职务的任用制度。(√) 38 员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件，从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。(√) 39 当雇员离职时，把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就可以了。(╳) 40 员工离职时一般需要了解的信息包括对公司的工作环境以及内部人际关系的看法及离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件等。(√) 41 导致雇员离职的关键要素集中体现在领导层、工作/任务、人际关系、文化与目的、生活质量等方面。(√) 42 公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境是人力资源部在离职管理中值得关注的主要方面。(√) 43 追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职属于员工个人原因。(√) 44 由于社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素导致员工离职的原因属于员工个人原因.(╳) 45 离职面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。面谈时间以1小时较为恰当。(╳) 46 离职面谈时双方是一种平等的关系。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。(√) 47 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等, 这是控制员工流动的主要方式。(√) 48 避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象，这是岗位轮换的主要原因。(╳) 49 一个良好的企业首先是员工的工资较高，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的职责和愿望所在。(√) 50 良好的企业环境将把员工的希望和梦想与企业更高目标联系在一起，其结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。这是减少员工流失精神措施中的强化情感投入。(╳) 人力资源管理师课后习题（仅供参考） 第一章 人力资源规划 1. 请分析企业战略与组织结构的关系。
答：1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒） 2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境。
答： 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境 3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答 1) 组织结构设计的程序 首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构。
2) 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
4. 简述组织结构诊断的内容和程序。
答1).组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其 他各岗位的关系等。
组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。
管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 2).组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。
3).组织决策分析：
其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质 4).组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？ 5. 简述组织变革实施的程序和方式 答：
为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
组织结构诊断。其中包括：
1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
L 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ L 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
L 分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析：
2) 实施结构变革：
1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：
由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
6. 简述组织结构整合的依据及过程。
答 企业结构整合的依据：
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的过程：
拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 7. 简述企业人员规划的内容和作用。
答 企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求。
促进企业人力资源管理的开展。
协调人力资源管理的各项计划。
提高企业人力资源的利用效率。
使组织和个人发展目标相一致。
8. 请对企业人员规划的环境进行分析。
答 有内部及外部环境之分 外部环境包括：
经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。
人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。
内部环境包括：
企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统 9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用。
答 原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 企业人力资源预测内容分为：
企业人力资源需求预测 企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测 企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。
10. 分析人力资源需求预测的影响因素。
答 顾客需求的变化（市场需求） 生产需求（或企业总产值） 劳动力成本趋势（工资状况） 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率） 政府方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障 11. 列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
答 可分为定性预测和定量预测两大类 定性预测：
经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；
自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。
德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
定量预测：
转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析发 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 计算机模拟法 12. 列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。
答 分为内部供给预测和外部供给预测：
人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。
管理人员接替模型 马尔可夫模型 13. 如何进行企业人员的供需平衡分析？ 答 企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；
供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：
辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
合并关闭某些臃肿的机构。
鼓励提前退休或内退。
加强培训工作，提高员工整体素质。
减少工作时间，降低工资水平。
降低工作完成量，降低工资水平。
14. 简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
答 原则：
确保人力资源需求的原则。
与内外环境相适应原则。
与战略目标相适应的原则。
保持适度流动性的原则 制定程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
L 人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。
答 人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：
员工的工作岗位、经验、年龄等 介绍员工的技术能力、责任、学历 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
人力资源管理师课后习题（仅供参考） 第二章招聘与配置 一. 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
1. 原理：
个体差异原理 人与人不同 工作差异原理 岗与岗不同 人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2. 员工素质测评的类型：
选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。B.测评标准刚性。C.测评过程强调客观性。D.测评指标具有灵活性。E.结果体现为分数或等级。
开发性测评 目的：以开发员工素质 诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。B.结果不公开。C.有较强的系统性。
考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。B.结果要求有较高的信度与效度。
3. 员工素质测评的主要原则：
客观测评与主管测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 二. 简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
1. 员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题） 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化（权重） 2. 员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79--84理解） 素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素 测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82 选择） 测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。B.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
三. 简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1. 品德测评：
FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI） 投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。B.内容的非结构性与开放性。C.反应的自由性。
2. 知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 四. 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
1. 素质测评的准备：
收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。B.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。C.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。
2. 素质测评的实施：
测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89） 3. 素质测评结果的调整：
引起测评结果误差的原因 1) 测评的指标体系和参照标准不够明确 2) 晕轮效应 3) 近因误差 4) 感情效应 5) 测评人员训练不足 l 测评结果处理的常用分析方法 1) 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2) 离散趋势分析 3) 相关分析 4) 因素分析 l 测评数据处理 4. 综合分析测评结果：
l 测评结果的描述 分为数字和文字描述 l 员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准 l 测评结果分析方法 3种 1) 要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。
2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
3) 曲线分析法 五. 说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：
l 以谈话和观察为主要工具 l 面试是一个双向沟通的过程 l 面试具有明确的目的性 l 面试是按照预先设计的程序进行的 l 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 2. 面试的类型 l 根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。
L 根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
L 根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
L 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
3. 面试的发展趋势 l 面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
L 结构化面试成为面试的主流 l 提问的弹性化 l 面试测评的内容不断扩展 l 面试考官的专业化 l 面试的理论和方法不断发展 4. 面试的基本程序 l 面试的准备阶段 1) 制定面试指南 2) 准备面试问题 3) 评估方式确定 4) 培训面试考官 l 面试的实施阶段 1) 关系建立阶段 2) 导入阶段 3) 核心阶段 4) 确认阶段 5) 结束阶段 l 面试的总结阶段 1) 综合面试结果a.综合评价。B.面试结论（看书P106） 2) 面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。B.关于合同的签订。C.对未被录用者的信息反馈。
3) 面试结果的存档 l 面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
六. 简述面试的常见问题与实施技巧。
1. 面试中常见的问题：
l 面试目的不明确 l 面试标准不具体 l 面试缺乏系统性 l 面试问题设计不合理 l 面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 2. 面试的实施技巧（看看P109-110） l 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通 七. 简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结） 1. 构建素质模型 l 组建测评小组 l 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
L 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 l 将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表 l 将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。
2. 设计结构化面试提纲 l 拟定素质测评指标 l 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。
L 将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。
L 编写结构化面试大纲。
3. 制定评分标准即等级评分表 4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 l 要求考官具有相关的专业知识 l 要求考官有丰富的社会工作经验 l 要求考官掌握相关的测评技术 l 要求考官具有良好的个人品德和修养 5. 结构化面试及评分 6. 决策 八. 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
1. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：
1) 用过去的行为预测未来的行为 2) 识别关键性的工作要求 3) 探测行为样本 2. 行为描述面试的假设前提 1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。
2) 说和做是截然不同的两码事。
3. 行为描述面试的要素 1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。
2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动 4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。
九. 简述招聘决策中的群体决策方法。
1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2. 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
1. 无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。
2. 无领导小组讨论的类型：
l 根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。
L 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
3. 无领导小组讨论的优点：
l 具有生动的人际互动效应 l 能在被评价者之间产生互动 l 讨论过程真实，易于客观评价 l 被评者难以掩饰自己的特点 l 测评效率高 4. 无领导小组讨论的缺点：
l 题目的质量影响测评的质量 l 对评价者和测评标准的要求较高 l 应聘者表现易受同组其他成员影响 l 被评者的行为仍然有伪装的可能 十一. 简述无领导小组讨论的操作流程。
1. 前期准备：
l 编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） l 设计评分表（评分标准、评分范围） l 编制计时表（发言时间是测试点之一） l 对考官的培训（培训与模拟评分） l 选定场地（环境与场地安排） l 确定讨论小组（6-9人 同质 陌生） 2. 具体实施阶段：
l 宣读指导语（规范） l 讨论阶段（观察与讨论） 3. 评价与总结：考官从以下几方面评估 l 参与程度 l 影响力 l 决策程序 l 任务完成情况 l 团队氛围和成员共鸣感 十二. 简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。
1. 无领导小组讨论题目的类型：
l 开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素？ L 两难式问题 两条信息上报一条 l 排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题） l 资源争夺型题目 6城市申办城市运动会 l 实际操作型题目 搭积木 2. 设计题目的原理：
l 联系工作内容 l 难度适中 l 具有一定的冲突性 3. 无领导小组讨论的流程：
l 选择题目类型 l 编写初稿 1) 团队合作 2) 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息 l 调查可用性 重要在于确认是否广为流传 l 向专家咨询 咨询以下内容：
1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。
2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。
3) 题目是否需要继续修改完善 l 试测 题目的难度 平衡性 l 反馈、修改、完善 1) 参与者的意见 2) 评分者的意见 3) 统计分析的结果 十三. 简述结构化面试问题的类型。（自加题） 1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题 十四. 简述员工招聘时应注意的问题。（自加题） 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身形象 人力资源管理师课后习题（仅供参考） 第三章－培训与开发 一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：
1、培训需求分析 l 目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 l 方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距 2、工作岗位说明 l 目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 l 方法 观察查阅有关报告文献 3、工作任务分析 l 目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难 l 方法 对将要涉及的培训进行分类和分析 4、培训内容排序 l 目标 排定各项学习内容或议题的先后次序 l 方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序 5、描述培训目标 l 目标 编制目标手册 l 方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工 6、设计培训内容 l 目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容 l 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 7、设计培训方法 l 目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法 l 方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策 8、设计评估标准 l 目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准 l 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 9、试验验证 l 目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进 l 方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善 2、我国常用的教学设计程序 1）确定教学目的 2）阐明教学目标 3）分析教学对象的特征 4）选择教学策略 5）选择教学方法及媒体 6）实施具体的教学计划 7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 1、培训课程的要素 1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师 11）学员 2、培训课程设计的基本原则 1）培训课程设计要符合企业和学员的需求 2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发 3、培训课程设计的程序 1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划 2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析 3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程 4）课程模块设计 5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排 6）课程演练与试验 7）信息反馈与课程修订 三、培训课程内容的基本要求（大纲） 1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势 2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准 3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求 四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点（大纲） 1、企业外部培训师 优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资 2）可带来许多全新的理念 3）对学员具有较大的吸引力 4）可提高培训档次，引起企业重视 5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险 2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4）聘用成本较高 开发途径：1）大中专院校教师 2）专职培训师 3）顾问公司聘请培训顾问 4）聘请本专业的专家、学者 5）通过网络联系、寻找 2、企业内部的培训师 优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果 2）与学员相互熟悉之间交流顺畅 3）培训相对易于控制 4）成本较低 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度 2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 3）看待问题受环境影响，不易上升高度 3、培训教师的选配标准 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 3）具有培训授课经验和技巧 4）能熟练适用培训教材及工具 5）具有良好的交流与沟通能力 6）具有引导学员自我学习的能力 7）善于在课堂上发现并解决问题 8）积累与培训内容相关的案例与资料 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 10）拥有培训热情和教学愿望 五、简述培训手段的设计方法 1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性 六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172—P173） 七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤 1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益 ②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程 2、形式：①非正式评估和正式评估 ②建设性评估和总结性评估 3、培训效果评估的作用和主要内容 作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 ②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 ③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置 ④可以较客观地评价培训者的工作 ⑤可以为管理者决策提供所需的信息 评估内容：①培训目标达成情况评估 ②培训效果效益综合评估 ③培训工作者的工作绩效评估 4、培训效果评估的基本步骤 ①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的 ②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具 ③收集整理和分析数据 ④培训项目成本收益分析 ⑤撰写培训评估报告 ⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管 八、简述培训评估的层级体系的特点 层次体系的特点：
①反应评估 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高 ②学习评估 优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。
缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标 ③行为评估 优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰 ④结果评估 优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训 缺点：a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 九、简述培训效果评估的方法 1、定性评估方法 是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法 ①优点 简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
②缺点 评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。
③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 2、定量评估方法（看书P193—P201） 十、简介培训评估报告的撰写步骤和要求 1、评估报告的撰写要求 ①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
2、撰写评估报告的步骤 ①导言 ②概述评估实施的过程 ③阐明评估结果 ④解释评论评估结果和提供参考意见 ⑤附录 ⑥报告提要 人力资源管理师课后习题（仅供参考） 第四章 绩 效 管 理 一. 简述绩效考评效标的概念和种类 概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
效标的类别：
1． 特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2． 行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3． 结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？” 二. 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点 行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
合成考评法的含义及实施要点 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：
1． 它考评的是一个团队而不是某个员工。
2． 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
3． 表格简单便于填写。
4． 考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
日清日结法的含义和特点 日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒” 严，即要求严格，严格管理。
细和实，即分工细，责任实。
恒，即持之以恒。 海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；
比较分析原则；
不断优化原则。
结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。
成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。
劳动定额法：结果导向型方法。
图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
日清日结法的具体实施程序和步骤是：
1． 设定目标。
2． 控制 3． 考评与激励 评价中心技术 评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。
1． 实务作业或套餐式练习。
2． 自主式小组讨论 3． 个人测验 4． 面谈评价 5． 管理游戏 6． 个人报告 三. 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
1. 分布误差 1.1 宽厚误差 即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良. 1.2 苛严误差 即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。
1．3 集中趋势和中间倾向 2．晕轮误差 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。
3．个人偏见 4．优先和近期效应 5．自我中心效应 对比偏差 相似偏差 纠正方法同晕轮误差。
6．后继效应 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。
7．评价标准对评价结果的影响 是影响考评结果的客观原因。 四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。
内容：
1． 适用不同对象范围的考评体系 1．1 组织绩效考评体系 1．2 个人绩效考评指标体系 2． 不同性质指标构成的考评体系 1．1 品质特征型绩效考评指标体系。
1．2 行为过程型的绩效考评指标体系。
1．3 工作结果型的绩效指标考评体系。
原则：
1．针对性原则。 2. 科学性原则 3. 明确性原则 具体设计方法: 1. 要素图示法 2. 问卷调查法 3. 个案研究法 4. 面谈法 5. 经验总结法 6. 头脑风暴法 设计程序 1. 工作分析(岗位分析) 2. 理论验证 3. 进行指标调查, 确定指标体系 4. 进行必要的修改和调整 五．说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求 设计原则: 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简明扼要的原则 种类: 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 评分方法: 1. 单一要素的计分方法 2. 多种要素综合计分法 考评量表分类: １. 名称量表 2. 等级量表 3. 等距量表 4. 比率量表 六. 说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则. 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
建立KPI体系的意义：（自加） 1． 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2． 成为战略规划的重要工具。
3． 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加） 1． 从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
2． 从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3． 从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。
4． 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。
设计关键指标的目的：
1． 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2． 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。
3． 对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
基本特点：（自加） 1． 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2． 突出员工贡献率。
3． 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4． 能够跟踪检查团队与员工个人的表现。
选择关键指标的原则：
1．整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性 确定工作产出的基本原则：
1．增值产出的原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重的原则 平衡计分卡的概念和特点：
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。
特点：
1． 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2． 是一种先进的绩效衡量的工具。
3． 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4． 是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。
七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：
1．目标分解法 1．1 确定战略的总目标和分目标 1．2 进行业务价值树的决策分析 1．3 各项业务关键驱动因素分析 2．关键分析法 3．标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1．利用客户关系图分析工作产出 2．提取和设定绩效考评的指标 SMART原则：
S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的 3．根据提取的关键指标设定考评标准 4．审核关键绩效指标和标准 4．1 工作产出是否为最终产品 4．2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
4．3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
4．4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 4．5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。
5．修改和完善关键绩效指标和标准 八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；
另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。
在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1． 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。
2． 根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。
3． 根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
九、简述360度考评的内涵和特点 360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
优缺点：
优点：
1． 具有全方位、多角度的特点。
2． 考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3． 有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4． 采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。
5． 尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。
6． 加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7． 促进员工个人发展。
缺点：
1． 侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。
2． 信息来源渠道广，但并非总是一致。
3． 收集和处理数据的成本增加。
4． 如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。
实施程序：
1． 评价项目设计 1．1 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
1．2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。
2． 培训考评者 3． 实施360度考评 3．1 实施考评 3．2 统计评价信息并报告结果 3．3 对被考评者进行培训 3．4 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。
4． 反馈面谈 5． 效果评价 注意事项：
1． 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2． 应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。
3． 上级主管应与每位考评者沟通。
4． 使用客观的统计程序 5． 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。
6． 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7． 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。
8． 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。
人力资源管理师课后习题（仅供参考）第五章 薪酬管理 一、 说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬种类：
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查作用：
1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2． 为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
3． 有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
4． 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
薪酬调查的具体程序和步骤：
1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围 2．1 确定调查的企业 包括： 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业有相似相近工作岗位的企业 第三类 与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 2．2 确定调查的岗位 2．3 确定需要调查的薪酬信息 包括： 第一 与员工基本工资相关的信息 第二 与支付年度和其他奖金相关的信息 第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 第四 与企业各种福利计划相关的信息 第五 与薪酬政策诸方面有关的信息 2．4 确定调查的时间段 3． 选择调查的方式 3．1 企业之间相互调查 3．2 委托中介机构调查 3．3 采集媒体公开信息 3．4 问卷调查通信调查 4．统计分析调查数据 4．1 数据排列 4．2 频率分析 4．3 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4．4 离散分析 百分位法 四分位法 4．5 回归分析法 4．6 图表分析法 5．提交薪酬调查分析报告 二、 说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
薪酬满意度调查内容表（略） 工作程序：
1． 确定调查对象：企业内部所有员工 2． 确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3． 确定调查内容：如上表 分析方法：看案例 三、 简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。
工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。
岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：
分类标准不同 分类依据不同 适用范围不同 工作岗位分类的主要步骤：
1． 岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2． 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3． 根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）、工作岗位模向分类的步骤 1． 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2． 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3． 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（二）、工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）、岗位纵向分级的步骤 1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2．统一岗等 （二）、生产性岗位纵向分级的方法 1．选择岗位评价要素 2．建立岗位要素指标评价标准表 3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法 1． 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 2． 对管理岗位进行科学的横向分类 3． 评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4． 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
四、 分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
五、 简述企业工资制度的内容及类型 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。
工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 六、 简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。
岗位工资制 特点：1。根据岗位支付工资 2．以岗位分析为基础 3．客观性较强 主要类型：
一、岗位等级工资制 1． 一岗一薪制 2． 一岗多薪制 二、岗位薪点工资制 岗位薪点数确定：
1． 薪点数的确定 1．1 岗位薪点的确定 1．2 个人薪点的确定 1．3 加分薪点数 2． 薪点值的确定 薪点工资制的优点：
1． 使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。
2． 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。
3． 有利于提高团队的协作精神。
技能工资 概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
技能工资的前提：
1． 明确对员工的技能要求 2． 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3． 将工资计划与培训计划相结合 技能工资的种类：
1． 技术工资 2． 能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 绩效工资制 概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
绩效工资特点：
1． 注重个人绩效差异的评定 2． 上级绩效评定分量重。
3． 反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
绩效矩阵（见教材315~316页） 绩效工资制的不足：
1． 绩效工资制的基础缺乏公平性 2． 绩效工资过于强调个人的绩效 3． 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效工资的形式：
1． 计件工资制 2． 佣金制 特殊群体的工资制度 1． 管理人员的工资制度 1．1 基本工资 1．2 奖金和红利 1．3 福利与津贴 2． 经营者年薪制 2．1 实行经营者年薪制应具备的条件 2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。
2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2．2 年薪制的组成形式 2．2．1 基本工资加风险收入 2．2．2 年薪加年终奖金 2．3 年薪水平的确定 2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。
2．3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3．团队工资制度 3．1 团队工资的主要组成要素：
3．1．1 基本工资 3．1．2 激励性工资 3．1．3 绩效认可奖励 3．2 团队工资的设计应注意的问题 3．2．1 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 3．2．2 流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
3．2．3 项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 七、 简述宽带式工资结构设计的步骤 宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
宽带工资结构的作用：
1． 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。
2． 引导员工自我提高。
3． 有利于岗位变动。
4． 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5． 有利于工作绩效的促进。
设计程序：
一、 明确企业的要求 二、 工资等级的划分 三、 工资宽带的定价 四、 员工工资的定位 1． 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。
2． 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。
3． 先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。
五、员工工资的调整 八、 简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。
经营者年薪制 1 实行经营者年薪制应具备的条件 1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。
1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2 年薪制的组成形式 2．1 基本工资加风险收入 2．2年薪加年终奖金 3．年薪水平的确定 3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。
3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
团队工资制度 1． 团队工资的主要组成要素：
1．1 基本工资 1．2 激励性工资 1．3 绩效认可奖励 2． 团队工资的设计应注意的问题 2．1 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 2．2 流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
2．3 项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 九、 简述企业工资制度设计的原则和程序 原则：
1．公平性原则 横向比较和纵向比较 1．1 内部公平性 可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 1．2 外部公平性 进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。
2．激励性原则 3．竞争性原则 4．经济性原则 5．合法性原则 企业工资设计程序 五、 确定工资策略 工资结构从性质上可分为三类：
1．高弹性类 绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。
2．高稳定性 基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。
3．折中类 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。
二、岗位评价与分类 三、工资市场调查 四、工资水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定 1．工资构成项目的确定 2．工资构成项目的比例确定 六、工资等级的确定 1．工资等级类型的选择 1．1 分层式工资等级类型 1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资的设计 3．1 确定浮动工资总额 3．2 确定个人浮动工资份额 七、企业工资制度的实施与修订 十、 影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？ 工资水平影响因素：
1． 企业外部影响因素 1．1 市场因素 包括商品市场、劳动力市场 1．2 生活费用和物价水平 1．3 地域的影响 1．4 政府的法律、法规 2．企业内部影响因素 2．1 企业自身特征对工资水平的影响 2．2 企业决策层的工资态度 如何确定工资水平：
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平=工资总额/企业平均人数 如何设计工资等级：
1．工资等级类型的选择 1．1 分层式工资等级类型 1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资的设计 3．1 确定浮动工资总额 3．2 确定个人浮动工资份额 十一、 简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序 工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；
另一类是整体工资标准的调整；
第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整的项目：
1． 工资定级性调整 工资定级时应注意以下因素：
1．1 员工的生活费 1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。
1．3 新员工的实际工作能力 2． 物价性调整 3． 工龄性调整 4． 奖励性调整 5． 效益性调整 6． 考核性调整 一、 员工个体工资标准的调整 1． 工资等级调整 2． 工资标准档的调整 2．1 “技变”晋档 2．2 “学变”晋档 2．3 “龄变”晋档 2．4 “考核“变档 二、员工工资标准的整体调整 1．定期普遍调整工资标准 2．根据业绩决定加薪幅度 三、企业员工工资结构的调整 十二、 简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序 薪酬计划的准备工作：
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。
制定薪酬计划的方法：
从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的程序 1． 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2． 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3． 了解企业人力资源规划。
4． 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5． 计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；
如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6． 各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 7． 如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8． 上报企业领导、董事会报批。
十三、 说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序 企业年金设计程序：
1． 确定补充养老金的来源 1．1完全由企业负担 1．2由企业和员工共同负担 2． 确定每个员工和企业的缴费比例 3． 确定养老金支付的额度 3．1 确定养老金的计算基础额 3．2 确定养老金的支付率 4．确定养老金的支付形式：一次性支付；
定期支付；
一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间。
6．确定养老金基金管理办法。
补充医疗保险设计程序 1． 确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2． 确定补充医疗保险金支付的范围。
3． 确定支付医疗费用的标准。
4． 确定补充医疗保险金的管理办法。
看似短暂的一生，其间的色彩，波折，却是纷呈的，深不可测的，所以才有人拼尽一切阻隔，在路漫漫中，上下而求索。
不管平庸也好，风生水起也罢，其实谁的人生不是顶着风雨在前行，都在用平凡的身体支撑着一个看不见的灵魂？ 有时候行到风不推身体也飘摇，雨不流泪水也湿过衣衫，而让我们始终坚持的除了一份信念：风雨总会过去，晴朗总会伴着彩虹挂在天边。
一定还有比信念还牢固的东西支撑着我们，那就是流动在心底的爱，一份拳拳之爱，或许卑微，却是我们执著存在这个世界上，可以跨越任何险阻的勇气、力量和最美丽的理由。
人生的途程积累了一定的距离，每个人都成了哲学家。因为生活会让我们慢慢懂得：低头是为了抬头，行走是为了更好地休憩，不阅尽沧桑怎会大度，没惯见成败怎会宠辱不惊，不历经纠结怎会活得舒展？ 看清才会原谅，有时的无动于衷，不是不屑，不是麻木，而是不值得。有时痛苦，不是怕失去，不是没得到，而是因为自私，不肯放手，不是自己的，也不想给。
人生到最后，有的人把自己活成了富翁，有的人却一无所有。
梭罗说：一个人富裕程度如何，要看他能放下多少东西。大千世界，我们总是想要的太多，以为自己得到的太少。是啊，一个贫穷的人怎么会轻易舍得抛下自己的所有呢？到了一定年龄，才会明白一个人对物质生活的过多贪求，反而让自己的心灵变得愈加贫穷。
人生到了最后，其实活出的只是一个灵魂的高度，清风明月，花香草色，便是一袖山水，满目清澈。放下从前，放下过去，从容地走入当下，和自己的内心交流，和自己的灵魂对话，听时光走过的声音，嗅闻它御风而过的芳香…… 如果兜兜转转了大半个人生的你，此刻依然觉得自己很贫穷，那么愿一无所有的你， 看似短暂的一生，其间的色彩，波折，却是纷呈的，深不可测的，所以才有人拼尽一切阻隔，在路漫漫中，上下而求索。
不管平庸也好，风生水起也罢，其实谁的人生不是顶着风雨在前行，都在用平凡的身体支撑着一个看不见的灵魂？ 有时候行到风不推身体也飘摇，雨不流泪水也湿过衣衫，而让我们始终坚持的除了一份信念：风雨总会过去，晴朗总会伴着彩虹挂在天边。
一定还有比信念还牢固的东西支撑着我们，那就是流动在心底的爱，一份拳拳之爱，或许卑微，却是我们执著存在这个世界上，可以跨越任何险阻的勇气、力量和最美丽的理由。
人生的途程积累了一定的距离，每个人都成了哲学家。因为生活会让我们慢慢懂得：低头是为了抬头，行走是为了更好地休憩，不阅尽沧桑怎会大度，没惯见成败怎会宠辱不惊，不历经纠结怎会活得舒展？ 看清才会原谅，有时的无动于衷，不是不屑，不是麻木，而是不值得。有时痛苦，不是怕失去，不是没得到，而是因为自私，不肯放手，不是自己的，也不想给。
人生到最后，有的人把自己活成了富翁，有的人却一无所有。
梭罗说：一个人富裕程度如何，要看他能放下多少东西。大千世界，我们总是想要的太多，以为自己得到的太少。是啊，一个贫穷的人怎么会轻易舍得抛下自己的所有呢？到了一定年龄，才会明白一个人对物质生活的过多贪求，反而让自己的心灵变得愈加贫穷。
人生到了最后，其实活出的只是一个灵魂的高度，清风明月，花香草色，便是一袖山水，满目清澈。放下从前，放下过去，从容地走入当下，和自己的内心交流，和自己的灵魂对话，听时光走过的声音，嗅闻它御风而过的芳香…… 如果兜兜转转了大半个人生的你，此刻依然觉得自己很贫穷，那么愿一无所有的你，
