269公共部门人力资源管理上网教案

　《公共部门人力资源管理》上网教案

　山东大学政治学与公共管理学院

　滕玉成

　目次

　一、教学提纲

　二、学时安排

　三、教材及其它教学参考资料

　 四、教案正文

　五、综合案例

　六、复习思考题

　 一、教学提纲

　第1章

　总论

　1.1

　公共部门人力资源管理的含义与特点

　1.1.1人力资源的含义、构成与特点

　1.1.2人力资源管理的含义

　1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义

　1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点

　1.2

　公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管理的关系

　1.2.1公共部门人力资源管理环境

　1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系

　1.3

　公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能

　1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务

　1.3.2公共部门人力资源管理的原理

　1.3.3公共部门人力资源管理的职能

　1.4

　公共部门人力资源管理者的角色与能力模型

　1.4.1公共部门人力资源管理者的角色

　1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型

　1.5

　从传统人事管理到现代人力资源管理

　1.5.1人力资源管理的演化

　1.5.2公务员制度的演变

　1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别

　1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势

　1.6

　人力资本理论介绍

　1.6.1人力资本理论的主要内容

　1.6.2人力资源与人力资本的关系

　1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题

　第2章

　人力资源规划

　2.1

　人力资源规划的含义、地位、种类和程序

　2.1.1人力资源规划的含义

　2.1.2人力资源规划的作用

　2.1.3 影响人力资源规划的因素

　2.1.4人力资源规划的种类

　 2.1.5人力资源规划的程序

　2.2

　人力资源需求预测

　2.2.1人力资源需求预测的定性方法

　2.2.2人力资源需求预测的定量方法

　2.3

　人力资源供应预测

　2.3.1人力资源内部供应预测

　2.3.2人力资源外部供应预测

　2.4

　人力资源信息系统

　2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化

　2.4.2人力资源管理信息系统的过程

　2.4.3人力资源信息管理系统的建立

　2.5

　人力资源规划与职业生涯

　2.5.1职业生涯的含义与意义

　2.5.2职业发展理论

　2.5.3人力资源规划与个人职业生涯发展计划的匹配

　2.5.4组织参与员工个人职业生涯发展计划

　第3章

　工作分析、工作评价与人员分类

　3.1

　工作分析、工作评价与人员分类的含义与作用

　3.1.1工作分析、工作评价与人员分类中的术语和几个概念

　3.1.2工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展

　3.1.3工作分析、工作评价与人员分类的作用

　3.2

　工作分析

　3.2.1工作分析的内容

　3.2.2工作分析的程序

　3.2.3收集工作信息的主要方法

　3.2.4工作说明书

　3.3

　工作评价

　3.3.1工作评价的特点

　3.3.2工作评价的步骤

　3.3.3工作评价的方法

　3.4

　人员分类

　3.4.1品位分类

　3.4.2职位分类

　3.4.3官职并立职务分类

　3.4.4我国公共部门的人员分类

　3.4.5人员分类管理的发展趋势

　第4章

　人力资源获取

　4.1

　人力资源获取的前提、原则与程序

　4.1.1获取的含义与前提

　4.1.2获取的意义与复杂性

　4.1.3获取与配备的政策

　4.1.4获取的一般原则

　4.1.5获取的一般程序

　4.2

　人力资源招募

　4.2.1内部招募

　4.2.2外部招募

　4.2.3内部招募和外部招募的比较

　4.2.4招募应注意的问题

　4.3

　人力资源甄选

　4.3.1甄选的流程

　4.3.2甄选的方法

　4.4

　人力资源录用决策

　4.4.1单一预测的决策模式

　4.4.2复合预测的决策模式

　4.5

　公务员的考试录用

　4.5.1考试录用制度的产生与发展

　4.5.2考试录用制度的原则

　4.5.3考试录用制度的方法与内容

　4.5.4考试录用制度的程序

　4.5.5考试录用的组织

　4.6

　人力资源获取的评估

　4.6.1获取成本评估

　4.6.2录用人员评估

　4.6.3获取总结

　第5章

　人力资源测评

　5.1

　人力资源测评的含义、意义和指标体系

　5.1.1人力资源测评的含义

　5.1.2人力资源测评的意义

　5.1.3人力资源测评的历史与现状

　5.1.4人力资源测评的指标体系

　5.2

　笔试

　5.2.1笔试的定义及主要类型

　5.2.2笔试的操作

　5.2.3笔试的评价

　5.3

　心理测验

　5.3.1心理测验的含义与分类

　5.3.2心理测验的技术指标

　5.3.3智力测验

　5.3.4能力倾向测验

　5.3.5人格测验

　5.3.6心理测验的评定

　5.4

　面试

　5.4.1面试的含义与特点

　5.4.2面试的种类

　5.4.3面试题目的种类

　5.4.4面试的优缺点

　5.4.5面试中常见的偏差

　5.4.6设计有效的面试

　5.5

　评价中心

　5.5.1评价中心的含义与特点

　5.5.2评价中心的主要评价方法

　5.5.3评价中心的操作过程

　第6章

　 人力资源绩效评估

　6.1

　绩效评估的目标、标准与内容

　6.1.1绩效的含义及特点

　6.1.2绩效评估的含义

　6.1.3绩效评估的目标和要求

　6.1.4绩效评估的作用

　6.1.5绩效评估的分类

　6.1.6绩效评估的基本原则

　6.1.7绩效评估的内容

　6.1.8绩效评估的标准

　6.1.9现代绩效评估与传统人事考核的比较

　6.2

　绩效评估的方法

　6.2.1选择评估方法的原则

　6.2.2绩效评估的方法

　6.3

　绩效评估的实施

　6.3.1绩效评估程序

　6.3.2 360度绩效评估反馈系统

　6.3.3绩效评估面谈

　6.3.4绩效评估误差的产生与减少措施

　6.3.5绩效评估结果的使用与员工绩效改善

　第7章

　人力资源培训与开发

　7.1

　培训与开发的含义、原则与组织机构

　7.1.1培训与开发的含义

　7.1.2培训与开发的作用

　7.1.3培训与开发的目标

　7.1.4培训与开发的原则

　7.1.5培训与开发的组织机构

　7.2

　培训与开发模型

　7.2.1培训与开发模型简介

　7.2.2培训与开发的准备

　7.2.3培训与开发的实施

　7.2.4培训与开发的评估

　7.3

　培训与开发的种类与方法

　7.3.1培训与开发的种类

　7.3.2培训与开发的方法

　第8章

　人力资源薪酬

　8.1

　薪酬的结构、影响因素与管理原则

　8.1.1薪酬的结构

　8.1.2薪酬的作用

　8.1.3薪酬的影响因素

　8.1.4薪酬管理的基本原则

　8.2

　薪酬的制定

　8.2.1薪酬调查

　8.2.2薪酬制定方法

　8.3

　 工资、奖金与津贴

　8.3.1 工资

　8.3.2 奖金

　8.3.3 津贴

　 8.4

　福利

　8.4.1福利的重要性及其影响因素

　8.4.2福利的种类

　8.4.3福利的管理

　8.4.4福利的改革

　8.5

　社会保险

　8.5.1社会保险的含义与意义

　8.5.2养老保险

　8.5.3医疗保险

　8.5.4工伤保险

　8.5.5失业保险

　8.5.6生育保险

　第9章

　 战略性公共部门人力资源管理

　9.1

　战略性公共部门人力资源管理的含义与内容

　9.1.1战略性公共部门人力资源管理的含义

　9.1.2战略性公共部门人力资源管理的主要作用和要求

　9.1.3战略性公共部门人力资源管理的内容与特征

　9.1.4战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的区别

　9.2

　战略性人力资源管理的种类

　9.2.1美国康乃尔大学的分类

　9.2.2史戴斯和顿菲的分类

　9.3

　 6项战略性人力资源管理活动与战略性人力资源管理角色

　9.3.1 6项战略性人力资源管理活动

　9.3.2.战略性公共部门人力资源管理角色

　9.4

　人力资源管理战略的制定以及有待解决的主要问题

　9.4.1人力资源管理战略制定的流程

　9.4.2人力资源管理战略制定的方法

　9.4.3战略性公共部门人力资源管理有待解决的主要问题

　二、学时安排

　讲授

　案例分析

　辩论

　测评

　自我认识

　与相互评估

　看影像资料

　综合案例分析

　机动

　总和

　第1章

　8

　3

　0.75

　2

　3（所有课程结束后进行）

　1

　 72

　第2章

　4

　1

　1

　第3章

　6

　3

　第4章

　4

　2

　0.75

　第5章

　5

　2

　2

　1

　第6章

　5

　2

　0.75

　第7章

　3

　1

　第8章

　5

　2

　0.75

　第9章

　2

　1

　总

　和

　42

　17

　3

　2

　2

　三、教材及其它教学参考资料

　1.教材

　 滕玉成主编．《公共部门人力资源管理》．中国人民大学出版社，2003

　2.其它教学参考资料

　[1]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，1999

　[2]付亚和，孙健敏.企业人力资源管理.北京：企业管理出版社，1995

　[3]赵曙明.中国企业人力资源管理（第三版）.南京：南京大学出版社，2000

　[4]公共部门人力资源管理编写组.公共部门人力资源管理.北京：中国国际广播出版社，2002

　[5][美]罗纳德·克林格勒，约翰·纳尔班迪.公共部门人力资源管理：系统与战略（第四版）.北京：中国人民大学出版社，2001

　[6]张德.人力资源管理.北京：清华大学出版社，1995

　[7]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理（第二版）.大连：大连理工大学出版社，2001

　[8]张一弛.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，1999

　[9]梁裕楷，邝少明，陈天祥.中国人事管理．广州：中山大学出版社，2001

　[10]石金涛.现代人力资源开发与管理（第二版）.上海：上海交通大学出版社，2001

　[11]梁裕楷，袁兆亿，陈天祥.人力资源开发与管理.广州：

　中山大学出版社，1999

　[12][美]戴维·沃尔里奇.人力资源管理教程.北京：新华出版社，2000

　[13][美]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理——获取竞争优势的工具.北京：机械工业出版社，1999

　[14][美]加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社，1999

　[15]刘俊生.公共人事管理比较分析.北京：人民出版社，2001

　[16]Aiken,L.R.Psychological. testing and Assessment 9th Edi.Needham Heights,MA:Allyn and Bacon,inc.1997

　[17]Anderson,G.C.Maneging. Perfmance Appraisal Systems.Great Britain:T.TPress Ltd.,1993

　[18]Hansen,C.P.and Conrad,K.A.A. Handbook of Psychological Assessment in Business.Westport,NewYork: Quorum.1991

　[19]Henderson R.I.Compensation. Mangement-in a knowledge-based world.Seventh

　 Edition.Prentice-hall Inc.,1997

　[20]Lane,L.M.and Wolf,J.F.the Human Resource Crisis in the Public Sector.New York:Quorum.1990

　[21]Mohrman,Allan M.Designing. Performance Appraisal Systems.Jossey-Bass Inc.,1989

　[22]National Academy of Pulic Administration .Modernizing classification:An Opportunity for Excellence.Washington,DC:NAPA,1991

　[23]Schuler,R.S.Managing Human Resource,5th Edu,St Paul,MN:West Publishing Co.,1995

　四、教案正文

　第1章 总论

　【基本认识】人力资源是第一资源，人力资源管理是组织管理的核心，世界范围内的公共部门人力资源管理（Human Resource Management of Public Sector）正方兴未艾，我国公共部门的人力资源管理也的兴未艾部门aiqibu e Management of Public Sector正在经历一场深刻的变革。科学、有效、合理的公共部门人力资源管理是建立和完善科学化、制度化和民主化的公共管理体制，应对经济、技术、信息和贸易全球化发展以及由此引起的人力资源国际化，促进经济社会全面、健康和可持续发展的重要基础。但是，毋庸讳言，与发达国家相比，我国的人力资源管理整体水平还是十分落后和初步的，即使如此，作国内比较，相对于企业人力资源管理来说，国家机关和事业单位的人力资源管理更是基本停留在传统的人事管理阶段，与经济社会进步的要求、自身发展的需要、社会公众的需求相比还存在相当的差距，我国公共部门人力资源管理要走的路还很长，任务还相当艰巨，需做的工作还很多很多……

　【基本目的与要求】作为开篇的第1章，着重从整体上来学习和把握公共部门人力资源管理的基本内涵、历史演变，以及在整个组织重的地位与作用，并能从国际范围内进行认识和比较。学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源管理的目标与基本任务、原理与职能、管理者的角色与能力模型，公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管理的关系；熟悉公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别，人力资本理论的主要内容；了解人力资源管理的历史演进以及公务员制度的变迁。

　 【基本概念】人力资源；公共部门人力资源；人力资源管理；公共部门人力资源管理；

　公共部门人力资源管理环境；公共部门人力资源管理目标与任务；人力资源管理职能；人力资源管理能力模型；人力资本

　【重点】1.公共部门人力资源管理的目标与基本任务；

　2.公共部门人力资源管理的原理；

　3.公共部门人力资源管理的职能；

　4.公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别。

　 【难点】1.公共部门人力资源管理的基本原理；

　2.公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系；

　3.人力资本理论模型。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.吉林省招聘政府雇员；

　2.第一康复医院——培养人才的摇篮。

　 【辩论】正方

　中国需要发展美国式的人力资源管理

　反方

　中国需要发展日本式的人力资源管理

　 1.1公共部门人力资源管理的含义与特点

　1.1.1人力资源的含义、构成与特点

　1.资源的含义与分类

　资源是一个经济学术语。经济学通常把为了创造物质财富而投人生产过程中的一切要素称为资源。无论是“二要素”、“三要素”，还是“五要素”、“六要素”，在劳动者身上体现的“人力”始终是社会财富创造过程中的一项重要资源。

　 为了更清楚地认识资源，我们可从多个角度对资源进行划分：

　 ⑴从资源产生的渊源，将其分为天然资源和再生资源；

　⑵从资源的形态，将其分为物质资源和非物质资源；

　⑶从资源的生物特性，将其分为人力资源和非人力资源。

　 此外，当代西方经济学还把资源分为人力资源、自然资源、资本资源和信息资源，这是一种广泛流传并得到人们普遍认同的分类。

　 2.人力资源的含义

　人力资源是指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人们的总和。

　 一个国家或地区的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。

　 人力资源既是一种天然资源，又是一种再生资源；既是一种物质资源，又是一种非物质资源。

　 3.人力资源的数量与质量

　人力资源由数量和质量两个基本方面构成：

　 ⑴人力资源数量。如下图所示：

　 图1-1

　人力资源构成

　⑵人力资源质量。这是国家人力资源总体素质的指标，是反映人力资源质的因素。与人力资源数量相比，人力资源的质量对于社会经济发展的作用更为重要。

　 4.人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源及其关系

　人口资源是一个国家或地区的人口总和，是一个最基本的底数，主要是数量观念。

　 劳动力资源是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和并在“劳动年龄”范围之内的人口之和，偏重于数量。

　 人力资源是一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富，具有推动社会发展，从事智力劳动和体力劳动的人们的总称。它必须包含质量、数量两个方面。

　 人才资源是一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。它重点强调质量方面。

　 人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源则主要突出人的质量，而人力资源则是人口数量与质量的统一。

　 5.人力资源的特点

　⑴人力资源生成过程的时代性。

　 ⑵人力资源开发对象的能动性。

　 ⑶人力资源使用过程的时效性。

　 ⑷人力资源开发过程的持续性。

　 ⑸人力资源的特殊资本性。

　 ⑹人力资源的高增值性。

　 ⑺人力资源闲置过程的消耗性。

　 ⑻人力资源的再生性。

　 ⑼人力资源的创造性。

　 ⑽人力资源的社会性。

　 1.1.2人力资源管理的含义

　人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能，是国家对人力资源整体的管理，它立足于社会经济发展的总体规划，有计划地投资于人力资源管理领域，开拓人力资源培养、继续教育的路径和专业，保证人力资源整体结构的适应性与合理性。

　 微观人力资源管理就是各个组织对其组织内部人力资源的管理，即对组织内部的人力资源实行规划、获取、评估、培训、薪酬、维护等，使人力资源得到最充分有效的使用，人力资源的再生能力得以充分保护，组织氛围得以改善，效益得以提高。

　 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义

　公共部门是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会公共利益为目的的组织体系，以及由政府投资、开办，以国有制形式运作的企业、科研院所、学校、医院等组织体系。

　 公共部门人力资源就是在政府组织、国有企事业单位中的各类工作人员的劳动能力的总和，这些工作人员既包括公务员，也包括各类专业技术人员，还包括其他员工，如工人等。毫无疑问，公务员是公共部门人力资源的重要构成部分。

　 公共部门人力资源管理也包括宏观和微观两部分。前者是整个公共部门系统，为了保证其工作的性质与人力资源的整体结构相互匹配以及发展的需要，对公共部门内外的人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划，制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，维持公共部门人力资源管理、流动和人才市场的秩序等。

　 微观的公共部门人力资源管理是指，每个具体的行政组织、政府工作部门，以及其他国有企事业单位，依法对本部门内人力资源进行规划、获取、使用、评估、培训、薪酬、奖惩、维护等活动和过程的总和。当然，宏观的公共部门人力资源管理与微观的公共部门人力资源管理不是截然分离的两个体系，而是有机地结合在一起的，它们互为条件、相互保障，共同形成公共部门人力资源管理系统。

　 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点

　1.公共部门人力资源的特点

　公共部门人力资源的政治性和道德品质要高于人力资源的平均水平。这反映了公共部门的人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法律观念、政治品质、道德觉悟，对社会公众服务的热情、工作态度和工作作风。

　 2.公共部门人力资源管理的特点

　⑴公共部门人事行政机构复杂。

　 ⑵国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规制，保证他们依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。

　 ⑶在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。

　 1.2公共部门人力资源管理的环境及其与人力资源管理的关系

　1.2.1公共部门人力资源管理环境

　1.公共部门人力资源管理外部环境

　⑴人口、教育环境。⑵文化环境。⑶科学技术环境。⑷经济环境。⑸社会环境。⑹国际环境。

　 2.公共部门人力资源管理内部环境

　⑴政治制度与行政体制。

　 ⑵公共组织的目标与行政改革、行政发展。

　 ⑶行政法治环境。

　 ⑷组织文化环境。

　 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系

　1.公共部门人力资源管理环境决定和制约着人力资源管理活动

　⑴公共部门人力资源管理的环境影响着管理目标的建立以及目标的实现程度；

　⑵公共部门人力资源管理的环境能够影响人力资源管理的组织结构建设；

　⑶公共部门人力资源管理的环境决定或影响着人力资源管理的过程、行为和方法。

　 2.公共部门人力资源管理必须主动适应环境及其变化

　3.公共部门人力资源管理环境具有反作用

　1.3公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理、职能

　1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务

　公共部门人力资源管理的目标，是紧紧围绕政府等公共部门的社会管理和社会服务的公共管理目标的，因此，人力资源管理的目标应定位于：获取与开发公共管理工作需要的各类人才，建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。

　 以此为目标，我们就可以确定公共部门人力资源管理的基本任务是:

　1.建立和完善公共部门人力资源获取、使用、发展的科学的理念、合理的体制、有效的机制与良好的组织文化

　这是对人力资源有效开发、合理利用和科学管理，以及满足其个人成长和发展的基础。具体包括：

　 ⑴引进和确立先进的公共部门人力资源管理的理念、思想和原则；

　⑵建立和完善公共部门人力资源的管理体制；

　⑶设计和改进公共部门人力资源管理的各种管理机制；

　⑷变革和建设组织文化。

　 2.求才

　求才就是人力资源管理部门通过各种渠道，借助各种方法，为公共部门寻求和吸收优秀的人力资源。

　 3.用才

　对已经选聘的人才，公共部门要真正关心，真心尊重，充分信任，大胆使用，尽最大可能发挥其潜能，做到人尽其才。组织只有用好人，才可能求得人才、留得人才。

　 4.育才

　公共部门在使用人力资源的同时，还要通过建立健全员工教育培训体系，借助个人开发、职工生涯开发、组织开发，进一步开发人力资源的潜力，使其在适应社会发展与部门发展的需要的同时，也实现了自己的职业生涯发展计划。

　 5.激才

　人力资源管理的一个重要内容是激发人的主动性和创造性，因此，凭借各种激励措施，如目标管理、考核评估、薪酬福利、晋升政策、奖惩机制等，以形成良好的激励机制，尽最大限度调动人的主动性，发挥人的创造性。

　 6.留才

　人力资源管理需要建立、完善的人力资源保障、激励机制，给他们以成长、发展的空间和动力。

　 显然，上述诸项任务组成一个整体，断然不能把任何一项管理任务从管理整体中割裂开来，否则，它会影响到管理的其他环节，甚至全局。

　 1.3.2公共部门人力资源管理的原理

　1.系统优化

　系统优化原理是指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。

　 2.开发先导

　可以这样讲，人力资源管理就是以开发为先导，以整体优化人力资源管理系统为目标，以各类学科（如经济学、管理学、心理学、社会学、统计学等）的交叉应用为研究手段，以调动人的主观能动性为核心的管理原理、管理思想、管理技术、管理过程和管理方法。

　 3.以人为本

　以人为本原理即人本原理，是指人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。

　 4.能级对应

　能级对应原理是指在人力资源管理中,要根据人的能力安排工作,使能力和职位良好匹配,人尽其才,物尽其用。

　 5.系统动力

　在人力资源管理活动中,通过物质的、精神的或其它方面的鼓励和褒扬,激发人的工作热情的理论被称之为系统动力原理。

　 6.反馈控制

　将系统动力学原理运用于人力资源管理,即为人力资源管理的反馈控制原理。在人力资源管理中,管理过程中各环节、各要素或各变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化,引起其他环节和要素发生变化,最终又使该环节或要素进一步变化,形成反馈回路和反馈控制运动,这就是反馈控制原理。

　 7.弹性冗余

　人力资源管理过程中必须留有充分的余地,保持必要的弹性,不能超负荷和带病运行,此为弹性冗余原理。“弹性”通常有一个“弹性度”,超过这个“度”,弹性就要丧失。人力资源也是如此。

　 8.互补增殖

　发挥了每个个体的优势,扬长避短,人力资源系统的功能方为最优,这就是互补增殖原理。

　 9.利益相容

　一个系统内由两个群体或若干个体之间,发生一方利益影响另一方利益时,双方则产生利益冲突,这时应寻求一种方案,使之在原来的基础上,经过适当的修改、让步、补充，并为双方所接受,从而获得相容,称为利益相容原理。

　 10.竞争强化

　人力资源管理中的竞争强化原理是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争,培养和激发人们的进取心、毅力和创新精神,使他们全面施展自己的才能,达到服务社会,促进经济社会发展之目的。

　 1.3.3公共部门人力资源管理的职能

　1.人力资源规划

　人力资源规划是公共部门按组织目标对人力资源给出数量上、质量上的明确需求，并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间顺序。我把它分为人力资源规划和工作分析、工作评价与人员分类两章。

　 2.人力资源获取

　人力资源获取是指公共部门从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。这必然涉及到人力资源的测评技术。我把它分为人力资源获取和人力资源测评两章。

　 3.人力资源开发

　人力资源开发是指为了保证员工拥有与工作岗位相匹配的知识和技能，并在此基础上进一步提高工作绩效，同时也使员工得以不断发展的一系列政策、方法和程序等。我把它分为人力资源绩效评估、人力资源培训与开发两章。需特别说明的是，为方便起见，职业生涯部分不单独设章，从人力资源规划与个人职业生涯的匹配出发，把职业生涯作为人力资源规划的一节。

　 4.人力资源维护

　人力资源维护是指为维持员工的工作能力、保障其权益的而制定的一系列政策、措施等。主要包括薪酬福利、权利与义务、健康与安全、劳动关系、纪律与奖惩。主要介绍人力资源薪酬。

　 5.人力资源研究

　人力资源研究是公共部门人力资源管理的一个重要职能，正越来越受到人们的重视。每一个组织所面临的人力资源管理的问题是具体的和特殊的，发展出一套最适合本组织的目标、任务、环境、工作特点、员工特点等的人力资源管理系统是必要的。

　 1.4公共部门人力资源管理者的角色与能力模型

　1.4.1公共部门人力资源管理者的角色

　面向未来/战略

　管理战略性人力资源

　 管理转型和变化

　管理组织的机制结构

　管理员工的贡献程度

　面向日常/操作性工作

　图1-2 人力资源管理的多重角色模型

　1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型

　戴维·沃尔里奇描述了企业人力资源管理者需要掌握的四大类技能。第一，掌握业务。第二，掌握人力资源。第三，个人信誉。第四，掌握变革。

　 依据学者麦格兰根的研究，人力资源管理专业人员的知识和能力可分为4类35项，分别是：技术知能；组织知能；人际关系知能；知识知能。

　 1.5从传统人事管理到现代人力资源管理

　1.5.1人力资源管理的演化

　1.起源：福利人事与科学管理

　2.演进：人事管理

　3.蜕变：从人事管理到人力资源管理

　 4.趋向：战略性人力资源管理

　1.5.2公务员制度的演变

　1.概述

　公务员是公共部门人力资源的重要组成部分，公务员制度是公共部门人力资源管理的重要制度。目前世界上大约有60多个国家和地区程度不同地实行国家公务员制度。这些国家公务员制度的形成大致有三种情况：

　 ⑴在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制”的过程中，逐步确立了国家公务员制度。其突出代表是英国。

　 ⑵主要在反对“政党分肥制”的过程中确立了国家公务员制度。其代表是美国。

　 ⑶总结和仿效英、美等国公务员制度，建立起自己的国家公务员制度，如法国、日本、联邦德国等。

　 2.英国文官制度的建立和发展

　3.美国文官制度的建立和发展

　4.中国公务员制度的探索和建立

　⑴中国古代

　⑵1949年以前的国民党统治时期

　 ⑶新民主主义革命时期，中国共产党高度重视干部工作，强调并坚持“德才兼备”的政治路线和“任人唯贤”的组织路线；在干部的思想路线上，坚持要求把马列主义的普遍真理同中国革命的具体实践相结合，坚持实事求是和群众路线；制定了一整套严密的干部队伍纪律；明确了党管干部的原则；对干部的培训培养，主要采用“从战争中学习战争”的办法，等等。这一时期党的干部人事工作主要根据党中央的有关政策和各级党委的有关规定进行。　　　

　⑷中华人民共和国建立以后至1993年10月的44年间

　①创立和发展阶段，从1949年10月至1966年“文化大革命”前。②挫折倒退阶段，从1966年5月至1976年10月。③法制化建设阶段，自1976年10月至1993年10月，1993年8月14日，国务院发布《国家公务员暂行条例》（该条例自1993年10月1日起施行），这标志着中国公务员制度的建立。

　 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别

　表1-1

　现代人力资源管理与传统人事管理的区别

　项目

　人力资源管理

　人事管理

　观念

　目的

　模式

　视野

　性质

　深度

　功能

　内容

　地位

　工作方式

　与其他部门的关系

　本部门与员工的关系

　对待员工的态度

　角色

　部门属性

　视员工为有价值的重要资源

　满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现

　以人为中心

　广阔、远程性

　战略、策略性

　主动、注重开发

　系统、整合

　丰富

　决策层

　参与、透明

　和谐、合作

　帮助、服务

　尊重、民主

　挑战、变化

　效益部门

　视员工为成本负担

　保障组织的短期目标

　以事为中心

　狭窄、短期性

　战术、业务性

　被动、注重管好

　单一、分散

　简单

　执行层

　控制

　对立、抵触

　管理、控制

　命令式、独裁式

　例行、记载

　非效益部门

　1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势

　1.人力资源管理将更加具有弹性和适应性

　2.人力资源的知识化或专家化

　3.组织的扁平化、开放化，网络化、学习化

　4.强调战略性人力资源管理

　5.人力资源管理的电子化

　6.重视激励、沟通和绩效管理

　7.加强行政（公共）伦理建设或重视解决人力资源管理中的道德问题

　8.人力资源管理外包

　1.6人力资本理论

　1.6.1人力资本理论的主要内容

　人力资本理论经历了漫长的历史发展进程。一般认为，人力资本概念是由美国芝加哥大学西奥多·舒尔茨教授于1960年在美国经济学会年会的演讲中正式提出的。

　 1.舒尔茨的人力资本理论

　（1）资本既包含物质资本,也包含人力资本。

　 （2）人力资本对经济增长起着重要作用。

　 （3）人力资本投资的内容或范围。

　 ①医疗和保健的支出。

　 ②用于培训在职人员的教育支出。

　 ③用于正规的学校教育的支出。

　 ④用于社会培训项目的支出。

　 ⑤用于人力资源迁移的支出。

　 （4）教育投资是人力资本投资的主要部分。

　 （5）提出人力资本的投资标准。

　 （6）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。

　 （7）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资,提高人口质量。

　 2.贝克尔的人力资本理论

　贝克尔认为,人力资本是今后收益的源泉,因此,教育就是人力资本的投资。贝克尔注重分析微观的人力资源活动。例如家庭在孩子的生育、培养方面的经济决策与成本一一收益分析,家庭的时间价值与时间配置分析及家庭的市场与非市场活动等,并且应用经济数学方法对其中的经济变量与关系进行了分析,颇有新意。

　 3.丹尼森的人力资本理论

　丹尼森对人力资本的经济作用进行了计算和分析,他的分析或计算方法得到了许多国家的承认,并在许多国家得到了应用。丹尼森的分析被称为“余数”分析。他认为,传统经济分析在估算劳动和资本这两个要素对国民收入增长所作出的贡献时,还有大量的“余数”,这个“余数”既不是劳动的作用,也不是资本的作用,而是来自于人力资本投资或教育的贡献。在此基础上,丹尼森运用定量分析方法对美国的经济增长的要素贡献率进行了计算,得出:1929-1957年间在美国的经济增长的诸多要素贡献中,有23%的份额来自美国教育的发展。

　 1.6.2人力资源与人力资本的关系

　从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程,是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

　 第一,两者说明问题的角度有区别。

　 第二,两者分析问题的内容有所区别。

　 第三,作为人力资本理论,它揭示由人力投资所形成的资本的再生、增殖能力,可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究,如果从会计学角度看,进行经济核算的意义十分明确；而人力资源理论,不仅包括了对人力投资的效益分析,而且作为生产要素,其经济学内容更为广泛和丰富。

　 1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题

　1.产生了多门经济学科

　主要有教育经济学、卫生经济学、家庭经济学和人力资源会计学等。

　 2.关于人力资本理论的若干争论

　（1）人力资本理论认为:教育和培训增加个人的人力资本储备,从而提高个人的生产潜力,同时能获得较高的工资。与该理论争论的理由是:①教育所传授给人的知识总量难以定量比较和衡量。②由于在职培训的非正规性,很难区别谁受过训练以及培训的质量。③个人生产率的提高很难说明与知识、培训的多少成正比,同时由于职务的不同,也是一件难以定量确定的事情,例如什么是汽车制造厂总经理的生产效率,什么是大学教师的生产效率等。④生产效率高的人未必比生产效率低的人报酬更高,由于生产效率的资料极不充分,这种对比分析是很难进行的。

　 （2）双重劳动市场理论与人力资本理论的争论。双重劳动市场理论认为:在城市内部的劳动市场上,人力资本理论所预期的教育和收入之间的正向关系极不明显,特别在非白人工人和少数民族聚居的地区更是如此,因此双重劳动市场理论把传统组织使用的劳动市场和非传统组织使用的劳动市场加以严格区分,他们认为,提高教育和培训水平,只是完成这两个市场的过渡而已。

　 （3）人力资本理论认为:改变贫困的最重要方法是增加人力资本的投资,只有经过教育和培训,才能期望在将来获得更高的工资。对这一理论提出怀疑的论点为:①教育年限和父母收入之间是一种正向关系，低收入的家庭、贫困的家庭实际上支付不了这一笔教育费用。②教育制度不可能是一种排除收入不足和收入不平等现象的有效手段。③教育和培训计划至多只是提高低收入者的地位的必要手段,而绝不是充分手段。

　 3.尚待突破的难点

　从人力资源开发和人力资本理论的研究的现状来看,尚有一些难点有待突破:

　（1）从方法上看,由于人力资本投入的产出效益往往不直接表现为实物产值的增加,而总是表现为人的健康、知识和技能的增加。只有当体现这些人力资本的劳动者投入到生产之中,才能间接地看出人力资本对经济活动的实际影响。这在方法上就存在难以精确估量的问题,因而从宏观层次上如何衡量人力资本投资对实现社会目标的作用程度,则更为困难。

　 （2）方法上的困难随着时间的推移虽自然会被不断出现的新的方法所突破,然而理论上的难点则是,单纯的人力资本投入在任何时候都不能单独形成生产能力,人类生产活动是人力资本与非人力资本综合产生的,是两者结合的过程。因此,人们实际上很难把人力资本的作用和物质资本的作用单独分解出来。可见,舒尔茨、丹尼森等人的研究业绩尽管是这方面的杰出成果,但未免也带有某些片面性。

　 （3）人力资本与其他任何资本的区别正在于,其承担者是人,而不是物。人则有思想,有意识,有个性,有情感,有社会交往和个体经验等。因此,作为生产要素的人,其生产能力的发挥不可能不受个人的思想、感情、经历和环境的影响。有时,这种影响甚至可能是决定性的。

　 （4）在一定经济体制条件下,政策、体制运转对人力资源的影响不可忽视。不考虑以上这些因素,理想化套用人力资本理论,则很难与经济发展的实际相吻合。

　 但无论如何，人力资本理论至少对人类作出了一个重大贡献，即提出了一个重要观点：人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本的贡献大得多。

　 第2章 人力资源规划

　【基本认识】任何一个组织欲实现自己的目标、使命和价值追求，必须在未来的不同时期都具有数量合适、质量恰当、结构合理的人力资源，公共部门也不例外。人力资源规划正是立足公共部门之战略目标，从公共部门整体的和发展的角度出发，科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，并以此指导人力资源管理的各个环节和各项活动。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握人力资源规划的内容和主要方法，以及使个人与组织共同协调发展的良好机制——个人职业生涯发展计划；熟悉人力资源信息系统；了解职业锚、职业发展理论等。

　 【基本概念】人力资源规划；人力资源需求预测；人力资源供应预测；马尔可夫转移矩阵；回归分析；人力资源信息系统；职业生涯；职业锚；职业梯；工作—家庭平衡计划

　【重点】1.人力资源需求预测的定性方法；

　2.人力资源需求预测的定量方法；

　3.人力资源内部供应预测；

　4.人力资源规划与个人职业生涯发展计划的匹配。

　 【难点】1.人力资源需求预测的定性方法；

　2.人力资源需求预测的定量方法；

　3.人力资源内部供应预测。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.关西铝业公司

　【自我认识与相互评估】1.职业锚自我分析

　2.管理耐受性分析

　 2.1人力资源规划的含义、地位、种类和程序

　2.1.1人力资源规划的含义

　公共部门人力资源规划，是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。

　2.1.2人力资源规划的作用

　1.政治作用。2.行政作用。3.经济作用。4.实现人事管理技术的科学化。5.满足员工的个体价值需求。

　 2.1.4 影响人力资源规划的因素

　1.宏观经济变化。2.政策法规变更。3.技术创新换代。4.组织效率高低。5.组织管理层更变。6.人力资源管理者素质的优劣。

　 2.1.5人力资源规划的种类

　除上文提到的宏观和微观的公共部门人力资源规划的分类外，人们通常把人力资源规划分为总体规划和业务计划，这同时也是人力资源规划的内容。

　 1.总体规划

　总体规划以组织的战略目标和未来发展趋势为依据，围绕规划期内人力资源管理的总目标、总方针和总政策，按照实施步骤、时间安排、经费预算等若干思路进行设计。

　 2.业务计划

　⑴补充计划。⑵使用计划。⑶培训开发计划。⑷绩效评估与激励计划。

　 实际工作中，业务计划的内容很多，除上述外，还有晋升计划、团队建设计划、劳动关系计划、老职工安排计划等等。

　 此外，人力资源规划也可划分为长期规划或战略规划（5年或5年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（2-5年）和短期规划或作业规划（1-2年）。

　 2.1.6人力资源规划的程序

　人力资源规划的程序可分为如下5个阶段：

　 1.确立目标

　这是人力资源规划的第一步，主要根据组织的目标来制定，这一步相当重要。

　 2.收集信息

　需收集的信息主要包括组织内外环境的变化趋势、战略方向、人力资源现状等，不仅要了解现实情况，更要认清潜力与存在的问题。

　3.预测供需

　本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分，是在上述搜集的人力资源信息的基础上，采用经验判断、统计方法及预测模型等进行预测。

　 4.制定规划

　5.实施、评估与反馈

　这是人力资源规划的最后一个阶段，是组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果对规划进行评估，并及时反馈评估结果，修正人力资源规划。

　2.2人力资源需求预测

　人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。

　2.2.1人力资源需求预测的定性方法

　人力资源需求预测的定性方法主要有德尔菲法、访谈法、经验判断法等，其中使用较多的是德尔菲法。德尔菲法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。德尔菲法的主要步骤如下：

　 ⑴提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。

　 ⑵提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。

　 ⑶修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。

　 ⑷再次(最后)进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。

　 该法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。

　 2.2.2人力资源需求预测的定量方法

　1.工作负荷预测法

　工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。

　 每年（月）所需员工数＝每年（月）所需工作总量/每年（月）每位员工所能完成工作量数

　 ＝每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完成工作时数

　2.成本分析预测法

　人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测,其公式如下:

　NHR＝ TB /［（S＋BN＋W＋O） ×（1＋α·T）］

　3.发展趋势分析预测法

　人力资源发展趋势分析预测法和人力资源成本分析预测法有相似之处,只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析。该法的公式如下：

　 NHR＝α·［1＋（b－c）·T］

　4.回归预测法

　⑴一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程y＝a＋bx，其中

　以此来预测未来的人力资源需求。

　 ⑵多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。

　 2.3人力资源供应预测

　人力资源供给预测，是对未来一段时间内组织内部和组织外部的人才资源供给情况进行的预测。人力资源供应预测，包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供应预测。

　 2.3.1人力资源内部供应预测

　1.人员继承法

　人员继承法又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。图2-1为一典型的继承图。

　 校

　长

　刘国华

　王

　京

　副校长

　1/B

　职

　位

　现

　任

　继 承 人

　现

　职

　 绩效/晋升潜力

　管理学院院长

　张

　思

　3/C

　钱

　惠

　存

　会计系主任

　2/B

　研究生院院长

　齐

　黎

　方

　1/C

　司 马 白 甫

　文学院副院长

　2/A

　教务处处长

　孙

　和

　平

　2/B

　姜

　易

　芳

　教务处副处长

　1/B

　职

　位

　现

　任

　绩效/晋升潜力

　继 承 人

　现

　职

　绩效/晋升潜力

　图2-1

　人员继承图

　2.马尔可夫转移矩阵法

　马尔可夫（Matov）转移矩阵法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业，它用定方

　法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以次推测未来的人员状况。这是一动态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。

　 该法可用以下公式来描述：

　 （2——1）

　其中

　 ——时刻时类的人数；

　 ——从类向类转移的人员转移率；

　 ——在时间(-1，)内类人员的补充数量；

　 ，=1，2，…

　为工作分类数；

　=1，2，…，

　若类中存在人员外流，则

　将（2——1）写成矩阵方式，定义：

　 则（2——1）可改写为：

　（2——2）

　2.3.2人力资源外部供应预测

　当组织内部供应不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供应的资源。外部供给预测是一种宏观资源环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；三是该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。人力资源外部供给预测，说起来容易，做起来很难。

　 2.4人力资源信息系统

　2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化

　人力资源信息是反映人力资源状态及其发展变化特征的各种消息、情报、文字、语言、符号等具有一定知识性内涵的信号的总称。贮存人力资源信息的计算机光盘、磁盘，以及具有文字形式的文件、报表、档案等则是人力资源信息的载体。人力资源信息具有普遍性、客观性、流动性、不完全性、时效性、共享性和可开发性等特征。

　 人力资源管理的过程实际上是对人力资源信息不断进行加工、利用的过程。正是依靠人力资源信息的持续传递和反馈，人力资源管理才能有的放矢地开展和进行。有效的人力资源管理是借助于大量而准确的人力资源信息的传递和沟通来实现的。人力资源信息是世间一切信息中最宝贵的信息，是人力资源管理的生命线。

　 2.4.2人力资源信息系统的含义

　人力资源信息系统可以收集、保存、统计、分析组织中人力资源信息，帮助组织更好地进行人力资源管理。

　 输入

　转换

　（加工）

　输出

　反馈

　控制

　例如某报社：

　 经济部提出

　用人

　申请

　人事处

　同意

　告知

　经济部

　结果

　经济部

　交上

　新员工

　的要求

　图2-2

　人力资源信息系统

　2.4.2人力资源管理信息系统的过程

　1.输入

　向人力资源管理信息系统提供原始信息或第一手数据，即为输入。输入的信息主要包括组织和员工个人两方面的情况。

　 2.转换

　转换是指对输入的信息进行加工，使其对组织更为有用。

　 3.输出

　加工好的信息用报表、报告、文件等的形式作为结果提供给系统外部，如工资单。

　4.反馈控制

　反馈控制可确保整个过程的实施，确保输出结果是系统所期望的结果，这样亦可提高整个系统的有效性。

　 2.4.3人力资源信息管理系统的建立

　建立人力资源信息系统需要经过周密的计划，明确目标，分析系统的要求等，主要考虑以下方面：⑴系统规划；⑵系统设计和开发；⑶系统实施；⑷系统评价和反馈；

　2.5人力资源规划与职业生涯

　2.5.1职业生涯的含义与意义

　职业生涯是员工个人职业的发展历程。研究职业生涯，一方面，有助于组织有效地协调组织人力资源规划、配置使用与个人职业生涯的关系。另一方面，有助于员工有意识地思考和列出自己期望从事的职业目标，并在此基础上，进一步设计出不断丰富和发展自己的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤，以努力开发自身潜质，实现自己的职业理想。

　 职业生涯是个人与组织间的选择与培养的过程，是使个人需要与组织需要相匹配的过程，是双方各作出努力以使个人的职业目标与组织的需要相符合的过程。组织介入员工职业生涯发展，是一种全新的人力资源管理的观念。

　 2.5.2职业发展理论

　关于职业发展有许多角度不同的理论，这里介绍的是职业发展阶段理论、“职业锚”理论以及职业发展道路的运动方向理论。

　 1.职业发展阶段理论

　范•马阿尼和沙因认为，人在职业生活的不同时期会有不同的需要，根据人在职业生活中普遍遇到的典型问题和经历的不同，可以将职业生活划分为以下5个阶段：

　 ⑴工作准备阶段(0-25岁)。其任务主要有三项，首先是确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，也是最重要的是，在经历少年期、青春期和成年期的早期之后，形成适合自己的发展职业观念。

　 ⑵进入组织阶段(18-25岁)。这一阶段的焦点是对工作和组织的选择，这可能影响整个职业生活。

　 ⑶职业早期阶段(25-40岁)。这一阶段的基本任务是在组织和职业中塑造自我。胜任现时的工作、力求在选定的具体领域获得成功是重要任务之一。

　 ⑷职业中期阶段(40-55岁)。职业中期的特征是对支配职业早期的生活方式进行重新确认，提炼出新的生活结构。

　⑸职业晚期阶段(55岁-退休)。在这个阶段，一方面要对抗衰老保持工作中的创造性，另一方面又要做好从工作中解脱出来的准备。

　 2.“职业锚”理论

　“职业锚”指的是“自省的才干、动机和价值观的模式”。具体说，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出来的更加清晰全面的职业自我观。

　 ⑴自我观的内容。

　第一，自省的才干和能力；

　第二，自省的动机和需要；

　第三，自省的态度和价值观。

　 ⑵“职业锚”的特点。

　 第一，“职业锚”定义比工作价值观、工作动机等概念更明确具体。

　 第二，由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测。

　 第三，“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。

　 第四，“职业锚”要在正式工作若干年后才可能被发现。

　 第五，“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停止变化或成长。“职业锚”本身会发生变化。

　 ⑶“职业锚”的五种类型。

　 一是技术／职能能力型“职业锚”。

　 二是管理能力型“职业锚”。

　 三是安全／稳定型“职业锚”。

　四是创造型职业锚。

　 五是自主／独立型职业锚。

　 “职业锚”的五种类型不一定能涵盖所有职业类型，是否还有影响职业取向的其他重要因素呢?“职业锚”的理论距离成熟和完善还有一定差距，但它提供了一个独特的视角，在职业生涯发展方面提供了新的理论基础。

　 3.职业发展道路的运动方向

　员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，主要是横向与纵向两种。另外，还有一种虽非正式的、却影响颇大的运动方向，即沿“核心度”方向的运动。

　 2.5.3 人力资源规划与个人职业生涯发展计划的匹配

　公共组织也在积极推进职业生涯发展，这对于培养造就优良的公共部门人力资源，完善

　人事行政管理等都有重要意义，组织参与职业生涯发展可以视作是人力资源规划的一部分，其相互匹配关系和过程参见图2-3所示。

　 2.5.4组织参与员工职业生涯发展计划

　1.建立职业发展的信息与预测系统

　2.提供职业咨询

　3.开放工作岗位

　4.确定培训计划

　5.设计职业路径

　职业路径的主要内容有三个：职业梯、职业策划和工作进展辅助。

　 6.制定工作-家庭平衡计划

　⑴工作-家庭平衡计划的重要性。

　 ⑵工作对家庭生活的影响。

　⑶工作-家庭平衡计划的实施。对组织而言，这些措施主要有：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解和认识，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件之中，以及设计适应家庭需要的弹性工作制等。

　 主要由组织启动和管理

　组织需要

　匹配过程

　 个人需要

　职业或工作选择

　人事计划：

　 ⒈战略计划

　⒉工作/角色计划

　⒊“人力”计划和人力资源存储

　工作分析

　招聘和挑选

　引进

　社会化

　职业培训

　工作设计和工作分配

　早期职业问题

　⒈查找个人的贡献区

　⒉学会如何适应组织

　⒊有生产的能力

　⒋看清自己在职业中的一种可行的前途

　成长和发展计划

　⒈发展计划的存储

　⒉发展活动的复查和评估

　监督和辅导

　实绩评定和潜力评估

　组织奖酬

　提升和其他工作变化

　培训和发展机会

　职业咨询

　共同的职业计划和复查

　中期职业问题

　⒈查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业

　⒉一专多能

　求安稳和不闻不问计划

　继续教育和回炉

　工作再设计

　工作丰富化

　工作和奖酬的择一模式

　退休计划和咨询

　后期职业问题

　⒈成为一名良师益友

　⒉发挥自己的经验和智慧

　⒊流出和退休

　更员和人事调整计划

　更新人力资源库存

　更员培训的方案

　职位开放的信息系统

　工作再分析和工作角色计划

　新的招聘圈

　来自组织内部或外部的

　新的人力资源

　图2-3

　人力资源规划与个人职业生涯发展计划的匹配过程

　第3章

　工作分析、工作评价与人员分类

　【基本认识】工作分析、工作评价与人员分类是人力资源管理的一块基石，科学、周密、细致与符合组织现实和未来发展的工作分析、工作评价与人员分类就夯实了整个公共部门人力资源管理的基础之一。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握工作分析、工作评价与人员分类的主要概念、术语，工作说明书的编写，工作评价的技术，职位分类的理论与技术方法和我国公务员职位分类实际；熟悉并会运用国内外常用的收集工作信息的方法收集工作信息，熟悉我国公共部门人员分类情况；了解美国、英国、日本等国人员分类情况，及世界人员分类及其发展趋势等。

　 【基本概念】职位；职务；职系；职级；职等；工作分析；工作评价；人员分类；职位

　分类；品位分类；官职并立职务分类

　【重点】1.收集工作信息的主要方法；

　2.工作说明书；

　3.工作评价的方法；

　4.职位分类。

　 【难点】1.收集工作信息的主要方法；

　2.工作评价的方法；

　3.职位分类。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.该警察局的工作分析做晚了吗

　2.英美两国公务员分类比较

　3.1工作分析、工作评价与人员分类的含义与作用

　3.1.1工作分析、工作评价与人员分类中的术语和几个概念

　1.工作要素；2.任务；3.职责；4.职位；5.职务；6.工作；7.工作族；8.职业；9.工作分析；10.工作评价；11.人员分类；12.职系；13.职组；14.职门；15.职级；16.职等。

　 3.1.2工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展

　工作分析、工作评价和人员分类无疑是人事管理活动的核心工作，而在西方把工作分析、工作评价和职位分类合称为工作研究，它产生于19世纪末的美国，有泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。20世纪60年代以后，在欧美的工商企业中，工作分析、工作评价制度得到广泛采用。

　 1905年,芝加哥市政府确定对职位进行分类的原则,即通过对职位的工作进行分析和评价,给职位分类分级,凡处于同一等级的职位,由于其工作的轻重程度相当,因此应给其任职者支付相等的报酬。后于1911年制定了职位分类法，经伊利诺州州议会通过后，于1912年正式实行职位分类。1923年,美国制定了第一个联邦政府职位分类的方案，经多次修改，1949年，国会通过了新的《职位分类法》。该法以后也经过多次修改，特别是1978年的《文官改革法》对职位分类改革较大。由于职位分类制度在实践中所显示的功能意义，因此它不断被愈来愈多的国家所效仿。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。英国是现代品位分类最典型的国家。

　 我国自古以来的人员分类方法基本上属于品位分类，国家也于1993年8月颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机关实行职位分类制度，但与西方发达国家相比差距甚大，仍处在将西方工作分析、工作评价和人员分类的基本原理和方法应用于人力资源管理实践，探索形成一种卓有成效的管理制度阶段。

　 3.1.3工作分析、工作评价与人员分类的作用

　工作分析、工作评价与职位分类是现代人力资源管理的一块基石，其在人力资源管理中的作用也正是从此展开的。

　 1.有利于人力资源规划；

　2.是人员获取、任用、晋升的前提；

　3.使组织机构达到精简、统一、效能的目的；

　4.为人员教育、培训、开发提供客观依据；

　5.实现绩效评估的科学化；

　6.合理确定薪酬；

　7.有效地激励员工；

　8.助于实现职业生涯规划。

　 3.2工作分析

　3.2.1工作分析的内容

　1.工作内涵

　工作内涵主要包括对工作特征的揭示与概括、名称的选择与表达；工作任务、工作职责、工作内容、工作关系与工作强度的分析；工作材料、工作对象与工作环境的分析。

　 2.工作对工作者的要求

　工作对工作者的要求主要包括从事该工作的人员应基本具备的教育程度、知识水平、工作年限、操作技能、职业道德、身体素质、心理素质等。

　 3.2.2工作分析的程序

　工作分析既是组织有领导地进行的一项政策性很强的工作，又是一项全面的技术性很强的评价过程。这一过程大致可分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。这四个阶段相互联系、相互影响。

　 3.2.3 收集工作信息的主要方法

　工作分析是一项技术性很强的工作，其科学性在很大程度上取决于工作信息收集方法的科学与否，下面介绍以下常用的方法。

　 1.资料法

　资料法是指利用现有的资料收集工作信息的方法。从降低工作分析成本的角度出发，这是首选的方法。当然，前提是资料的真实性、科学性和关联性。

　 2.观察法

　观察法是指工作分析者通过感官或利用其他工具现场观察记录工作者的实际工作情况，以收集工作信息的一种方法。

　 3.问卷调查法

　问卷调查法是指通过被试者填写已编制好的问卷收集工作信息的方法。问卷调查法可分为一般工作分析调查法和指定工作分析问卷调查法。一般工作分析调查法适合于各种工作，调查问卷的内容具有普遍性。指定工作分析问卷调查法只适合于指定的工作，调查问卷的内容具有特殊性，一份问卷只适合于一种工作。

　 4.参与法

　参与法是指工作分析者通过直接参与要分析的工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。又称工作实践法。

　 5.面谈法

　面谈法是指工作分析者通过与工作者及其主管领导面对面地谈话以收集工作信息的方法。也叫采访法。

　 6.工作日写实法

　工作日志是一天中工作活动的记录。工作日志写实法是指工作者将一天中所从事的工作活动，如实地记录下来，然后由分析者根据工作日志的内容来对工作进行分析的方法。又称工作日志法、工作者自我记录分析法。

　 7.功能性工作分析法

　功能性工作分析法是假设每一种工作的功能都反映在它与数据、人和事三项要素的关系上，故可由此而对该项工作进行分析的方法。

　 8.关键事件法

　关键事件是指使工作成功或失败的关键事件，或者答对工作特别有效或无效的工作行为。关键事件法是指通过对关键事件的收集、归纳、分析，从而达到对整个工作进行分析的目的方法。又称典型事例法。

　 9.实验法

　实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的方法。实验法分为两种，即实验室实验法和现场实验法，二者的区别在于实验的场地不同。

　 3.2.4工作说明书

　工作说明书是描写某一工作岗位的工作内涵和工作对工作者要求的基本管理文件。它是对组织各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件，以及工作者任职资格等所作的统一规定。也可称职位说明书。工作说明书主要包括以下内容：

　 1.工作识别

　工作识别包括工作名称、工作等级、工作编号、定员标准、所属部门与直接上级职务，以及编写人、编写日期、审批人等。

　 2.工作概要

　工作概要是对该工作岗位的工作任务、职能、活动的概括描述。又称工作摘要。

　 3.工作职责

　工作职责应根据工作任务分条说明。

　 4.工作关系

　工作关系主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。

　 5.工作内容与工作要求

　工作内容是指工作所要从事的具体的工作任务事项。本工作应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，力求具体易操作。工作要求是指对该项工作应达到的标准和规格作出的规定，这是绩效评估的依据之一。

　 6.工作权限

　工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。

　 7.工作时间

　工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两个方面。

　 8.工作环境和条件

　工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。

　 9.工作者任职资格

　工作者任职资格主要包括教育程度、工作经历、培训情况、身体条件、职业道德要求、知识和技能要求、心理品质和能力要求等。

　 除以上内容外，有的工作说明书还包括绩效评估标准、职务晋升图等。

　 3.3工作评价

　工作分析与工作评价，作为一个整体活动来看，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和工作者所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

　 3.3.1工作评价的特点

　1.工作评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的工作人员。

　 2.工作评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程。

　 3.工作评价对性质基本相同的工作岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。

　 3.3.2工作评价的步骤

　1.按工作性质，将组织的全部工作岗位划分为若干大类、中类或小类，当然，工作岗位类别层次的多少应视组织的具体情况而定。

　 2.收集有关工作岗位的各种信息，既包括工作岗位过去的信息和现在的信息，也包括现有的文字资料和现时的活的资料。

　 3.建立专门的组织机构，培训专门的人员，使专门人员系统掌握工作评价的基本理论，以及具体的实施办法。

　 4.制定具体工作计划，确定详细实施方案。

　 5.在收集资料的基础上，找出与工作岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。

　 6.制定统一的评价标准，设计相关问卷和表格。

　 7.先对几个重要工作岗位进行评价试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。

　 8.全面实施工作评价的各项具体操作。

　 9.撰写各个工作岗位的评价报告书。

　 10.对工作评价工作进行全面总结。

　 3.3.3工作评价的方法

　1.排序法

　排序法是由工作评价人员凭着自己的判断，将组织内所有工作岗位，按其相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。排序法又称序列法、排列法。它是一种最简单的工作评价方法。排序法的优点是简单方便，省时省力。但其缺点非常明显。

　 2.分等法

　分等法是将工作岗位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键岗位，并附上工作说明和工作规范，接着评价每一工作岗位，并逐一与各级的关键岗位比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低的方法。亦称分类法。

　 分等法实际上是排序法的改进，只不过比排序法多了一份等级说明而已，仍具有简单易行，费用较低的优点，同时由于在进行等级定义时参考了指定的工作因素，故而比排序法更准确、客观。但是等级定义是一项艰难复杂的工作。分等法比较适用于工作内容变化不大的组织，特别流行于公共部门。

　 3.评分法

　评分法是将影响工作的主要因素进行排列和评分，采用一定点数(分值)表示每一因素，经过加权求和，最后得到各项工作的总点数的方法。每一工作的总点数就是该工作的价值指标。因此评分法亦称分数法、计点法、点数法。

　 评分法是一种应用很广泛的薪酬评价方法，较适合于工作岗位类别和数目多的复杂组织，对规模较小的组织来讲，评分法不一定是最佳的选择方案。

　 4.因素比较法

　因素比较法是按选择的工作评价的因素，对工作岗位进行分析排序，以评价其工作价值的方法。因素比较法实际上是评分法和排序法的综合，是被广泛应用的工作评价方法。

　 3.4人员分类

　3.4.1品位分类

　1.品位分类的特征

　⑴品位分类是以“人”为中心的分类体系。

　 ⑵分类和分等相互交织。

　 ⑶职类划分较为简单。

　 ⑷强调人员的综合管理能力。

　 ⑸官、职相对分离。

　 ⑹品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。

　 2.品位分类的优点

　⑴分类线条粗犷，没有严格的程序和依据,简单易行，结构富于弹性。

　 ⑵人员的流动范围广，且不影响其薪酬和地位，工作适应性强。

　 ⑶有利于“通才”的培养，便于人力资源培训开发。

　 ⑷强调年资，官职相对分离，人员不致因职位调动而引起地位、待遇变化,有利于队伍的稳定。

　 ⑸注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。

　 ⑹使根据工作所需要的特定技能来配置人力资源成为可能。

　 ⑺注重按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理,有利于实施集中统一的领导,树立行政权威,落实工作任务尤其是临时性的工作任务。

　 3.品位分类的缺点

　⑴人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象。

　 ⑵分类不系统、不规范，职责、权力划分不够清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利于严格的科学管理。

　 ⑶限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高的人才的获取和发展。

　 ⑷轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，影响工作效率的提高。

　 ⑸过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易形成官本位倾向。

　 ⑹以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励。

　 ⑺在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败难以解决。

　 4.英国实行品位分类的主要情况

　实行品位分类的主要国家有英国、法国、德国、意大利、韩国、新加坡、阿根廷等。下面简要介绍一下英国的品位分类情况。

　 英国文官分类制度的产生与发展可分为三个不同的时期。第一个时期，即形成时期，时间是1854-1870年。第二个时期，即发展时期，时间是1870-1970年。第三时期，即改革时期，时间由1971年至今。

　 3.4.2职位分类

　1.职位的特点

　⑴职位是指事而不是指人,是指工作者担负的职务和责任,而不是指担负职务和责任的工作人员。

　 ⑵职位存在于担任它的工作者之先。

　 ⑶职位的数量是有限的,是由组织机构的规模、职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及科学技术发展状况等多种因素决定的。

　 ⑷每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、任职条件和晋升转任路线等。

　 ⑸职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身不变的身份和终身享有的待遇,工作者只有在担任某一职位的职务和责任时才具有相应的权力,享有相应的报酬。

　 ⑹职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、职等等。

　 2.职位分类的特点

　⑴以“事”为中心的分类体系。

　 ⑵有一套严格的分类程序。

　 ⑶分类方式先横后纵。

　 ⑷注重人员的专业知识和技能。

　 ⑸官等和职等合一。

　 ⑹实行严格的功绩制。

　 ⑺职位分类比较适合民主观念浓厚的国家。

　 3.职位分类与职业分类、工作分级、品位分类

　⑴职位分类与职业分类。职位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对组织中的工作分级或职位分类起着指导和规范的作用，工作分级为整个职业分类提供着有益的补充。

　 ⑵职位分类与工作分析、工作评价。工作分析和工作评价是人员分类的前提和基础，没有科学的工作分析和工作评价，公共部门的人员分类将成为空中楼阁。

　 ⑶职位分类与工作分级。工作分级或岗位分类与职位分类或分级分别是工商企业和政府机关对同一个概念的不同称谓,它们在工作程序和实施方法等方面存在自很多相似之处。但是，两者在具体实施上，仍存在较大差别。

　 ⑷职位分类与品位分类。职位分类与品位分类是两种典型的人员分类制度，它们有着显著的区别:

　①分类标准不同。②分类的依据不同。③适用范围不同。

　 4.职位分类的原则

　建立我国的职位分类制度必须遵循以下基本原则:

　⑴兼顾原则。⑵系统原则。⑶最低职位数量原则。⑷渐进原则。⑸动态原则。⑹法制原则。

　 5.职位分类的标准

　职位分类必须依据一定的标准，具体包括职系说明书、职级规范和职等标准。

　 ⑴职系说明书。职系说明书是说明每一职系工作性质的书面文件，其作用是为区分职系提供依据，其内容只包括工作性质，而有关工作的难易程度、责任轻重、所需资格条件均不涉及。每个职系都有说明书。

　 ⑵职级规范。职级规范是规定与叙述每一职级的工作性质、难易程度、责任轻重及所需资格条件的书面文件。

　 职级规范按照职级分别规定与叙述，设定多少职级，就有多少职级规范。

　 6.职位分类的程序

　⑴职位调查。即工作分析。

　 ⑵职位评价。即工作评价

　⑶职位的横向和纵向分类。在工作分析和工作评价的基础上，对职位进行横向和纵向的分类。

　 ①职位横向分类。这是一个由粗到细的过程。

　 ②职位纵向分类。这是在横向分类的基础上，根据工作繁简难易程度、责任大小以及工作者所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的职位划分出不同的职级，以及对不同职系中的职位统一职等。

　 ⑷职级规范的制定。

　 ⑸组织职位分类图表的建立。

　 7.职位分类的优缺点

　⑴职位分类的优点。

　 ①系统、规范,为各项人力资源管理活动提供了客观依据和具体标准。

　 ②有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非所长的现象，利于合理使用人才。

　 ③有利于合理定编定员，完善机构建设。

　 ④责、权、利相统一,促进了同工同酬和能上能下。

　 ⑤有利于人力资源的在职培训和开发。

　 ⑵职位分类的缺点。

　 ①分类工程大,成本高,操作繁，推行困难。

　 ②过于规范和过于强调量化,导致整个体系缺乏弹性，缺少应有的灵活性。

　 ③官等、工资随人的变动而变动,不利于对人力资源的激励。

　 ④专业化精神限制了人员流动，不利于综合管理人才即通才的培养。

　 8.美国实行职位分类的主要情况

　实行职位分类的国家有美国、加拿大、泰国、菲律宾等。下面简要介绍一下美国的职位分类情况。美国联邦政府推行职位分类的过程大致可分为以下几个时期

　：

　 ①酝酿时期（1836-1923年）。②推行时期（1923-1949年）。③改进时期（1949-1978年）。④新发展时期，时间是1978年以后。

　 3.4.3官职并立职位分类

　1.官职并立职位分类制的主要特点

　⑴人与事并重。

　 ⑵适用范围的限制小。

　 2.官职并立职位分类的优点

　⑴对职位的划分既系统,又简便，既便于严格的科学管理,又便于实行。

　 ⑵通、专才并重。

　 ⑶既规范,又富有弹性。

　 3.4.4我国公共部门的人员分类

　1.我国公共部门的人员分类的宏观结构

　国家人事部于1994年制定了《国家公务员职位分类工作实施办法》。在政府机关实行职位分类后,我国党的机关也参照政府公务员的分类办法实行了职位分类。检察机关、审判机关、公安系统也实施了各自特色的分类方案。我国人员分类的宏观结构大致形成。原来的国家干部被分成:⑴行政机关工作人员(公务员)；⑵党务机关工作人员；⑶国家权力机关工作人员；⑷国家审判机关工作人员；⑸国家检察机关工作人员；⑹企业单位管理人员；⑺人民团体工作人员；⑻事业单位工作人员等（如表3-1所示）。此外,我国还进一步完善了专业技术职称系列(见附录1),使人员分类制度更加全面。

　 2.我国公务员职位分类

　⑴职位设置。

　 ⑵职务设置。国家行政机关根据职位分类,设置公务员的职务和等级序列。

　 国家公务员的职务分为领导职务和非领导职务。

　 ⑶级别设置。我国根据公务员所在职位的责任大小,工作难易程度以及公务员本身的德才表现,年功资历因素等将公务员分为15级,分别与12个职务等次相对应。

　 在职位分类的基础上对国家公务员进行分级,是我国公务员制度的一个特色。设置级别的目的在于:

　① 适应职位分类的需要。

　 ② 确定国家公务员的级别工资。

　 (4)我国现行公务员职位分类制度的优缺点。我国现行公务员职位分类制度是在继承传统品类分类方法基础上,吸收现代职位分类思想发展起来的,其优点和缺点都非常明显。其优点表现为：

　 ① 分类简单,易于操作实施。

　 ② 既兼顾了我国传统的品位分类方法,又吸收了现代职位分类的优点，符合现代人力

　资源分类潮流。

　 ③ 公务员分类中非领导职务序列的设立,满足了我国行政机关中某些职位责任较大但

　又不承担领导责任情况的需要,解决了我国行政机关不设专业技术职务但有些职务又只有专业技术人员才能担任的矛盾,体现了责酬一致的原则。

　 其缺点表现为：

　 ① 分类过于简单,科学化和规范化程度较低,属于人员分类的初级阶段。

　 ② 分类范围狭窄,仅局限于行政机关公务员,而其他系统的分类制度不够完善。

　 ③ 仅是名义上的职位分类,缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内

　容。

　 ④ 缺乏具体的规范性文件和正式法规,法制化程度较低。

　 3.4.5人员分类管理的发展趋势

　一方面，人员分类管理制度呈逐步简化趋势。许多国家都着力于简化人员分类制度,以提高公共部门人力资源的管理效率。另一方面,品位分类和职位分类出现融合、互补趋势。原来实行品位分类的国家纷纷吸收职位分类的先进方法,使分类管理更加系统化、规范化。我们必须认真关注这些变化发展。

　 表3-1

　专业、技术职务系列、名称、档次表

　序号

　专业技术职务系列名称

　专业职务名称

　高级职务

　中级职务

　初级职务

　1

　高等学校教师

　教授

　副教授

　讲师

　助教

　——

　2

　自然科学研究

　研究员

　副研究员

　助理研究员

　实习研究员

　——

　3

　社会科学研究

　研究员

　副研究员

　助理研究员

　实习研究员

　——

　4

　实验人员

　高级实验师

　实验师

　助理实验师

　实验员

　5

　中专学校教师

　高级讲师

　讲师

　助理讲师

　教员

　6

　中学教师

　高级教师

　一级教师

　二级教师

　三级教师

　7

　小学教师

　高级教师

　一级教师

　二级教师

　三级教师

　8

　技工学校教师

　高级讲师

　高级实习指导教师

　讲师

　一级实习

　指导教师

　助理讲师

　二级实习

　指导教师

　教员

　三级实习

　指导教师

　9

　工程技术人员

　高级工程师

　工程师

　助理工程师

　技术员

　10

　农业技术人员

　高级农艺师

　高级畜牧师

　高级兽医师

　农艺师

　畜牧师

　兽医师

　助理农艺师

　助理畜牧师

　助理兽医师

　农业技术人员

　畜牧员

　兽医员

　11

　经济专业人员

　高级经济师

　经济师

　助理经济师

　经济员

　12

　会计专业人员

　高级会计师

　会计师

　助理会计师

　会计员

　13

　统计专业人员

　高级统计师

　统计师

　助理统计师

　统计员

　14

　卫生技术人员

　主任医师

　主任药师

　主任技师

　主任护师

　副主任医师

　副主任药师

　副主任技师

　副主任护师

　主治医师

　主治药师

　主治技师

　主治护师

　医师

　药师

　技师

　护师

　医士

　药士

　技士

　护士

　15

　体育教练

　高级教练

　教练

　助理教练

　——

　16

　新闻专业人员

　高级记者

　高级编辑

　主任记者

　主任编辑

　记者

　编辑

　助理记者

　助理编辑

　——

　——

　17

　翻译专业人员

　译审

　副译审

　翻译

　助理翻译

　——

　18

　播音员

　播音指导

　主任播音

　一级播音员

　二级播音员

　三级播音员

　19

　专业出版人员

　编审

　副编审

　编辑

　技术编辑

　一级校对

　助理编辑

　助理技编

　二级校对

　——

　技术设计员

　三级校对

　20

　图书专业

　研究馆员

　副研究馆员

　馆员

　助理馆员

　管理员

　21

　文博专业

　研究馆员

　副研究馆员

　馆员

　助理馆员

　管理员

　22

　档案专业

　研究馆员

　副研究馆员

　馆员

　助理馆员

　管理员

　23

　海关专业人员

　高级关务监督

　关务监督

　助理关务监督

　监督员

　24

　工艺美术人员

　高级工艺美术师

　工艺美术师

　助理工艺美术师

　工艺美术员

　25

　艺术人员

　一级演员

　二级演员

　三级演员

　舞台技师

　四级演员

　美术员

　舞美设计员

　舞台设计员

　——

　——

　——

　——

　（演奏员、编剧、导演、美术师、舞台美术设计师、主任舞台技师）

　26

　律师人员

　一级律师

　二级律师

　三级律师

　四级律师

　律师助理

　27

　公证人员

　一级公证

　二级公证

　三级公证

　四级公证

　公证助理

　第4章 人力资源获取

　【基本认识】组织之发展取决于人力资源之质量，而人力资源之质量在很大程度上又取决于人力资源的获取。公共部门人力资源获取就是对进入公共部门的人员进行选择、把关。当然，获取是以人力资源规划和工作分析等为前提的。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源获取的原则与程序，招募的内外渠道及其特点，考试录用制度的方法与内容；熟悉甄选与录用决策，以及获取的成本评估与录用人员评估；了解甄选的流程，考试录用的组织等。

　 【基本概念】人力资源获取；人力资源招募；人力资源甄选；人力资源录用；人力资源

　配置；人力资源评估；考试录用制度

　【重点】1.获取的一般原则与程序；

　2.人力资源招募；

　3.人力资源甄选；

　4.考试录用制度的原则；

　5.考试录用制度的方法与内容。

　 【难点】1.人力资源甄选；

　2.人力资源录用决策；

　3.考试录用制度的方法与内容。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.该录用谁？

　【辩论】正方

　所有公务员的录用都要考试

　反方

　主任科员以下非领导职务的公务员录用才考试

　4.1人力资源获取的前提、原则与程序

　4.1.1获取的含义与前提

　公共部门人力资源获取，是指公共部门为达成组织目标,通过招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。在这里，招募、甄选、录用、配置、评估等一系列活动共同构成一个不可分割的整体——人力资源获取。

　 4.1.2获取的意义与复杂性

　有效的人力资源获取工作在公共部门人力资源管理中具有重要的意义：

　 ⑴为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保障。

　 ⑵为组织获得一些高素质的人员。

　 ⑶增加人员稳定性，提高人员保持率，减少人员流失。

　 ⑷降低员工初任培训和能力开发的费用。

　 ⑸提高公共部门的效率。

　 然而,公共部门的人力资源获取实非易事,而是一项复杂工作。其复杂性主要源于以下几个因素：⑴环境因素。⑵人口因素。⑶法律法规与政策因素。⑷人为因素。

　 4.1.3获取与配备的政策

　为实现“人”与“工作”相适应，是制定人力资源获取政策时需考虑的主要问题。这里有两种可以选择的政策：一是“职务要求固定化”，而人员特征是可变的。二是“人员特征固定化”，而职务的特征是可变的。

　 4.1.4获取的一般原则

　1.双向选择；2.平等竞争；3.效率优先；4.遵守法律；5.因事择人；6.重能力、重动机；7.用人所长；8.任人唯贤；9.能力阈限。

　 4.1.5获取的一般程序

　人力资源获取的一般程序如图4-1的流程图所示。

　 人力资源规划

　工作分析

　获取计划

　计划审批

　发布信息

　求职者申请、登记

　资格审查与初选

　初次面试

　考试、测验

　再次面试

　体 检

　正式录用

　试用

　录用决策

　评 估

　配 置

　制定计划

　招

　募

　甄

　选

　录

　用

　配

　置

　评

　估

　下图是美国堪萨斯州劳伦斯市人员的获取过程，对我们很有启发。

　 堪萨斯州劳伦斯市人员的获取过程

　初级职位（非公共安全）

　公共安全

　职位

　部门主管

　市政管理者（首席行政官员）

　临时职业机会

　非全日制的

　兼职职位

　技术性职位

　招聘

　●地方报纸

　●地方和区

　域性报纸

　●地方和区

　域性报纸

　●地方和区域性报纸

　●关键职位的标价过程

　●地方报纸

　●有关80个地方机构的招募公告

　●地方和区域性报纸

　●有关80个地方性机构的就业招募公告，包括就业服务中心、NAACP机构，以及Haskell印第安人国立大学

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　●有关80个地方机构、法律实施何消防机构的招募公告

　●为招聘妇女何少数民族而作出的特殊努力

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　●专业协会（全国性的）

　●有关80个地方机构的招募公告

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　●专业协会

　●有关80个地方机构的招募公告

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　● 专业协会（全

　国性的/州的/区域性的）

　●有关80个地方机构的招募公告

　●电子邮件公告牌

　●专有信息电话热线

　选录

　●人事官员筛选申请表

　●由有雇佣权的机构审核数量范围缩小了的申请者

　●在适当的方面进行测试

　●证明书审核

　●小组面试

　●做出工作认可后的体检，包括药物检测

　●人事主管的正式任命

　●书面测试

　●身体适应性评估

　●小组面试

　●主管面试

　●证明书审核

　●做出工作认可后的体检，包括药物检测和警官的心理测试

　●部门主管的正式任命

　●通过人事或办公室选录来筛选申请者

　●由市政管理者来审核已经减少的申请者资格

　●评估实验室

　●委员会面试

　●市政管理者面试

　●证明书审核●做出工作认

　可后的体检，包括药物检测

　●市政管理者的正式任命

　●由顾问/人事部/统治集团委员会/全体统治集团对申请者进行筛选

　●证明书核定

　●统治集团的面试（也可能包括同部门领导的见面）

　●工作确认后的体检，包括药物审查

　●统治集团的正式任命

　●在特定时间需要的情况下选录到指定的职位上

　●由部门来筛选申请者

　●管理者的面试

　●证明书核定

　●管理者做出任命

　●由人事部门筛选申请者

　●部门管理者对减少了的申请者进行审核

　●评估实验室

　●委员会面试

　●部门主管面试

　●证明书核定

　●技术资料的测

　试

　●资格证书的审

　核

　●管理者或部门

　主管做出的正式任命

　全过程的时间长度

　4-8周

　3-4个月

　2-3个月

　3-5个月

　1-5天

　3-5周

　2-3个月

　培训

　●在职

　●法律执行专科学院

　●消防培训计划

　●在职

　●在职

　●在职

　●在职

　●在职

　●作为维护资格证书所必需的技术培训

　资料来源：[美]罗纳德·克林格勒，约翰·纳尔班迪.公共部门人力资源管理：系统与战略（第四版）.第288页.北京：中国人民大学出版社，2001.

　4.2人力资源招募

　人力资源招募是通过各种途径和方法获取候选人的过程，其成败在很大程度上取决于应聘求职者的多少，应聘者越多，选出与工作岗位匹配者的可能性就越大。

　 4.2.1内部招募

　1.内部招募对象的主要来源

　⑴提升。即从公共部门内部选拔符合条件的人员，从一个低级岗位晋升到高级岗位。

　内部提升应遵循以下原则：惟才是用、惟才是举；有利于调动大部分成员的积极

　性；有利于提高公共部门的组织效率。

　 ⑵调用。即从内部的其他部门选择适当的人员到需要的岗位上。包括工作调换和工作轮换。

　 内部调用应遵循以下原则：用人所长，各尽其能；事前征询，尽可能征得被调用者的同意；人员调用后，更有利于组织的发展与工作的开展。

　 ⑶内部公开招募。

　 ⑷内部人员重新聘用。

　2.内部招募的主要方法

　⑴布告法。

　 ⑵推荐法。推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。

　 ⑶档案法。

　 4.2.2外部招募

　外部招募对象的主要来源和方法有：

　 ⑴广告。招募广告是外部招募常用的方法。用广告公布职位空缺的方式多种多样。

　 ⑵学校。这是公共部门短期内招聘到大批受过一定训练的、素质较好的员工而普遍采用的一种方法。

　 ⑶职业中介机构。

　 ⑷互联网招聘网站。

　 ⑸熟人介绍。

　 ⑹特别招募。

　4.2.3内部招募和外部招募的比较

　内部招募和外部招募各有利弊，二者基本上是互为补充的，具体如表4-1所示。

　 表4-1

　内部招募和外部招募的比较

　内部招募

　外部招募

　优点

　了解全面，准确性高；

　鼓舞士气，激励员工进取；

　应聘者可更快适应工作；

　使组织培训投资得到回报；

　费用低。

　 人员来源广，选择余地大，有利于获取一流人才；

　新员工能带来新思想、新方法；

　当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招募可在一定程度上平息或缓和内部矛盾；

　人才现成，节省培训投资。

　 缺点

　来源局限于组织内部，水平有限；

　易造成“近亲繁殖”；

　可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。

　 不了解组织情况，进入角色慢；

　对应聘者了解少，可能招错人；

　内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。

　 4.3人力资源甄选

　4.3.1甄选的流程

　人力资源甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程，如图4-1所示 。

　 其中资格审查与初选是第一步，是对求职者是否符合职位基本要求的一种审查。求职申请表是初始阶段的重要筛选工具。求职申请表作为一种有用的人员甄选工具，已受到越来越多的重视。

　 4.3.2甄选的方法

　 现代组织的甄选方法多种多样，常用的具有代表性的有笔试、面试、心理测验、评价中心等，见第5章人力资源测评。

　 4.4人力资源录用决策

　录用决策主要包括录用决策、签定合同、初始安排、试用、正式任用等，其中最为关键和重要的是录用决策。用人单位在录用决策时，通常采用两种决策模式：单一预测的决策模式和复合预测的决策模式。

　 4.4.1单一预测的决策模式

　单一预测的决策模式是从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位选择一个或若干个任职者的决策模式。这种决策看起来似乎不难，但实际上难度很大。

　 即

　应聘者甲

　应聘者乙

　职位

　应聘者丙

　…………

　4.4.2复合预测的决策模式

　复合预测的决策模式是指分别测定众多求职者，然后从基本合格的人选中确定理想人员，并把他们安排到多种不同性质的职位中去的决策模式。这种决策既涉及到人的差异，又涉及到职位的差异，因而要达到人与工作之间相互匹配是一项艰巨而复杂的任务。然而此法如果应用得好，用人单位不仅可以得到理想的人选，而且可以节省有关费用。

　即

　应聘者甲

　职位1

　应聘者乙

　应聘者丙

　职位2

　应聘者丁

　应聘者戊

　职位3

　4.5公务员的考试录用

　所谓公务员的录用，是指国家行政机关按照一定的标准和法定的程序，通过考试等方法，从社会上选拔优秀人才到政府机关担任主任科员以下的非领导职务，并与其建立公务员权利和义务等法律关系的行为。所谓公务员录用制度，就是关于国家录用公务员的各种规范和准则的总称，是指根据国家行政管理的需要，依照法律规定的程序，将符合一定条件的人员录用为公务员，担任某种行政职务的制度。

　 4.5.1考试录用制度的产生和发展

　1.考试录用制度在中国的产生

　中国从隋朝开始实行科举制度，到了唐朝这一制度逐渐趋于完备，并一直延续到清末。科举考试制是当时世界上最先进最完备的选拔人才制度。它对西方国家文官制度的形成和发展有着重大意义。

　2.考试录用制度在西方国家的发展

　⑴英国。英国是在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制”的过程中，逐步确立了国家公务员制度。

　 ⑵美国。1883美国国会通过了《文官制度法》，美国现代公务员制度正式建立起来，并一直延续至今。

　 ⑶德国。德国是西方最早实行考试录用官员制度的国家。

　 3.考试录用制度在中国的发展

　1982年制定了《吸收录用干部问题的若干规定》，这是中国自1949年以来的第一个关于干部录用工作的综合性文件。1987年党的十三大决定建立国家公务员制度。1988年中组部和人事部组织了一次全国范围的干部录用考试，参加考试的有百万余人，录用8万余人。1993年国务院颁行《国家公务员暂行条例》，由此确立了初级公务员的考试录用制度。1994年，人事部制定《国家公务员录用暂行规定》。1998年，中共中央组织部制定了《关于党政机关推行竞争上岗的意见》，由此推动了通过考试竞争上岗方式选拔领导干部的工作。2001年6月，人事部公布《国家公务员录用面试暂行办法》和《国务院工作部门面试考官资格管理暂行细则》。2002年7月，中共中央颁布实施《党政领导干部选拔任用工作条例》，有利于建立健全科学的干部选拔任用机制。但是，中国公务员考试录用制度的规范化、制度化、科学化之路还不算短。

　 4.5.2考试录用制度的原则

　1.公开原则；2.平等原则；3.竞争原则；4.择优原则。

　 4.5.3考试录用的方法与内容

　1.考试录用的方法

　依照《国家公务员暂行条例》的规定，录用担任主任科员以下非领导职务的公务员，采用公开竞争考试录用的方法，而主任科员以上的职位的录用不一定采用考试录用，而主要靠推荐、选拔、调配。

　 从我国目前公务员录用考试的实践来看，公务员录用考试大致有三种类型，即分级考试、外部竞争和内部竞争考试与双轮制考试。具体考试方法则多种多样，详见第5章人力资源测评。

　 2.考试录用的内容

　国家公务员的录用考试，属于职业资格考试。中国公务员考试在内容设计主张博专结合，以博促专，一般包括以下三个方面的内容：

　 ⑴知识测验。又包括基础知识测验和专业知识测验。

　 ⑵智力及能力倾向测验。这是公务员考试的重要内容。

　 ⑶人格测验。这是指运用心理学方法，对被试的意志、兴趣、性格、态度、价值观等人格素质等进行的测试。

　 4.5.4考试录用制度的程序

　根据《国家公务员暂行条例》及有关配套法规，我国公务员考试录用的基本程序如图4-2所示：

　 考试

　录用考核

　推荐

　报批

　办理录用手续

　试用

　正式录用

　进行资格审查

　发布招考公告

　图4-2

　公务员考试录用的基本程序

　 4.5.5考试录用的组织

　公务员考试录用工作是一项十分严肃的工作，既要保持一定的统一，以保证考试工作的权威性，又要考虑各部门的情况，防止治事与用人脱节。公务员考试录用工作，分中央地方两个大的层次，分别由国务院人事部门和省级人民政府人事部门负责组织。

　 4.6人力资源获取的评估

　所谓人力资源获取评估就是对公共部门人员获取的整个过程进行总结性的评估，是公共部门人力资源获取过程中一个重要的环节。

　 4.6.1获取成本评估

　1.获取成本

　获取成本分为获取总成本与获取单位成本。获取单位成本是获取成本总成本与录用人数的比。很显然，获取成本总成本与单位成本越低越好。

　 2.获取成本效用评估

　 总成本效用=录用人数／获取总成本

　 招募成本效用=应聘人数／招募成本

　 甄选成本效用=被选中人数／甄选成本

　 录用成本效用=正式录用的人数／录用成本

　 3. 获取收益-成本比

　获取收益-成本比＝所有新员工为组织创造的总价值／获取总成本

　4.6.2录用人员评估

　 1.录用人员数量评估

　⑴录用比。

　录用比＝录用人数/应聘人数×100%

　⑵获取完成比。

　 获取完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%

　⑶应聘比。

　 应聘比＝应聘人数/计划获取人数×100%

　2.录用人员质量评估

　录用人员的质量实际上是录用者与其应聘的职位所要求的知识技能的符合程度，应根据工作分析中的要求来对录用人员进行等级排列。

　 4.6.3获取总结

　获取总结是人力资源获取活动的最后一个环节，也是获取工作的最终成果。获取总结的主要内容包括：获取计划、获取进程、获取结果、获取经费、获取评定等5个方面。

　 第5章 人力资源测评

　【基本认识】人力资源测评是人力资源管理的另一块基石。如果说，我们通过工作分析等了解和把握了“事”（职位），而对“人”的了解和把握就要借助人力资源测评；同时，“识人”也是实现对人的管理——人力资源管理的重要前提，所以，正是凭借测评这一认识、检验和鉴定人力资源的技术，公共部门才可以真正实现事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握人力资源测评的指标体系以及国内外通行的笔试、心理测验、面试和评价中心等测评技术的主要内容；熟悉各种测评方法的优缺点及其使用局限；了解测评的历史，以及评价中心的操作过程

　【基本概念】人力资源测评；测评指标体系；笔试；心理测验；智力测验；人格测验；

　信度；效度；常模；投射技术测验；结构型面试；非结构型面试；评价中心；情景模拟；角色扮演；

　【重点】1.人力资源测评的指标体系；

　2.笔试的主要类型；

　3.心理测验的技术指标；

　4.智力测验、能力倾向测验与人格测验；

　5.面试的种类及面试技术；

　6.评价中心的主要评价方法及操作实施。

　 【难点】1.人力资源测评的指标体系

　2.心理测验的技术指标；

　3.智力测验、能力倾向测验与人格测验；

　4.面试技术；

　5.评价中心的主要评价方法及操作实施。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.招聘广告分析；

　2.考试录用考什么——中、英、美、法、日公务员录用考试题目比较。

　 【测评】1.A型人格与B型人格；

　2.控制点；

　3.智力、创造力；

　4.角色扮演；

　5.人力资源管理能力。

　 【自我认识与相互评估】1. LPC分数及分析

　5.1人力资源测评的含义、意义和指标体系

　5.1.1人力资源测评的含义

　所谓测评是指测评者依据一定尺度，运用一定的技术手段，对被测评的事物的价值作出高低的判断，包括对事物的质与量做出的描述和在此基础上做出的价值判断。

　 广义的人力资源测评是指运用科学的测评手段对人力资源的一般特性进行测量与评定的过程。狭义的人力资源测评是指运用特定的测评手段和方法对人力资源的个人属性及工作绩效的特点进行的测量与评定，进而对其价值做出判断为管理决策提供依据的过程。在本书中我们将人力资源测评的含义限定在狭义的范围内。

　 5.1.2人力资源测评的意义

　通过工作分析等了解和把握了“职位”，而对“人”的了解和把握就要借助人力资源测评，因此是人力资源测评也是现代人力资源管理的一块基石，其在人力资源管理中的作用也正是由此决定的。

　 1.人力资源测评是人力资源管理的起点

　2.人力资源测评是人力资源科学配置的基础

　3.人力资源测评是人力资源开发利用和优化管理的重要工具

　4.人力资源测评是加强组织竞争能力的保障

　5.1.3人力资源测评的历史与现状

　1.西方人力资源测评的历史与现状

　1905年,法国心理学家比奈把智力看作是人的一种高级心理活动,并开始寻求以高级判断推理能力为核心的因素与智力的关系时,才与助手西蒙编制出世界上第一个成功的智力测验——比奈-西蒙量表。刚开始,心理测验主要还是用在教育和临床诊断中。第一次世界大战时,1917年美国参战,许多心理学家开始研究为战争服务的方式。它们认为,选拔和分派官兵的任务必须考虑到它们的一般智力水平。采取团体施测的方法,1917年3月-1919年1月间,共有200多万人参加测验,效果显著。

　 20世纪20年代，心理测验开始应用于企业的人员选拔和使用。到了20世纪40-50年代,心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”,就是说,人们开始越来越重视“人”-“职（岗）”匹配。

　 二次世界大战后,西方各国非常重视人事测评这一新兴事业,纷纷成立机构,组织队伍,研究开发新技术并不断拓展服务领域。许多国家的公务员管理组织如加拿大公务员委员会,美国上千家大型企业,以及许多发展中国家,如泰国、新加坡、韩国等都很重视人事测评技术的开发与应用。

　 近几十年来, 随着测评手段的不断更细，人事测评工作日趋专业化，各类专业性人事测评服务机构相继涌现，人事测评已经广泛应用到社会生活的各个领域，人力资源测评也因此成为一个越来越重要的产业，并广泛运用于人力资源管理的各个领域,并且实际上已经形成了一个产业。

　 2.中国人力资源测评的历史和现状

　⑴中国古代人力资源测评的历史。人力资源测评作为一门科学的研究与探讨,虽然是近

　年的事情,但作为一种实践活动,早在2000多年前我国就应用到官吏选拔中。只是到了20世纪,现代人事测评技术才开始产生并得到广泛的应用。20世纪90年代以来，各种测评手段、测评机构和测评工具相继涌现并广泛在政府机构、企事业单位中得到应用。

　 5.1.4人力资源测评的指标体系

　测评指标体系解决的是测什么的问题。测评指标也叫测评要素，指的是能反映测评对象的测评深度和广度的一系列质量检测点，是测评指标体系的基本单位。测评指标实质上是用人准则的具体化。

　 测评指标体系是由一群组合特定、彼此间相互联系的测评指标构成，而且每个测评指标又都具有自己的独立性，一个测评指标只代表人员素质的某一侧面。所以，测评指标体系反映了人员测评所要检测的各个方面。它是进行人员测评工作的基础。

　 1.测评指标体系的结构

　测评指标体系一般分为以下结构：

　 ⑴品德结构。⑵能力结构。⑶考勤结构。⑷绩效结构。

　 2.测评指标体系的设计程序

　⑴工作分析。⑵理论建模。⑶专家论证。⑷预试修订。

　 3.设计测评要素体系的方法

　测评要素体系的设计方法有多种，几种方法结合使用效果更好。

　 ⑴素质图示法。⑵专家调查法。⑶问卷调查法。⑷典型人物分析法。⑸典型资料分析法。

　 ⑹多元统计法。

　 当前人力资源测评主要有笔试、心理测验、面试、评价中心定等方法。这些方法除评价中心主要用于管理人员(尤其是经理或部门负责人)外，其他既适用于一般工作人员，也适用

　于管理人员。当然各种方法各有优势，在测评中相互补充。有些测评指标或要素，例如智力、推理能力、性格等，是通过心理测验进行测评的；有些要素，例如组织能力、决策能力等，则通过评价中心可以得到更有效的测评；另一些要素，例如自我认识、工作动机，则在面试中可以得到更准确的评价。选择何种测评方法，主要视测评要素和现有的技术条件而定。

　 5.2笔试

　5.2.1笔试的定义及主要类型

　笔试是让被试在规定的时间和地点，按照试卷的要求，解答事先拟好的试题，通过卷面评分来评判其掌握知识的程度和综合分析能力、文字表达能力以及逻辑思维能力的一种方式。

　 1.客观式考试

　客观式考试是指以客观题为主要试题形式的考试，它具有试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差等特点。它主要采用标准化的方法来控制考试过程中的主观因素，包括标准化的试题编制、标准化的施测过程、标准化的评分记分、标准化的分数合成以及标准化的分数解释等。

　 2.论述式考试

　论述式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试，它具有试题灵活、考查内容层次比较深，但评分较困难的特点。

　 3.论文式考试

　论文式考试是指以论文型试题为主要试题形式的考试。

　 5.2.2笔试的操作步骤

　笔试的操作步骤包括试卷的设计、报名与资格审查、考场的设置与管理、监考教师、试卷的评阅等。

　 5.2.3笔试的评价及应用对策

　1.笔试的优点

　⑴公平。⑵费用较低。和其他各种测评手段相比,笔试的费用是比较低廉的。⑶迅速。出题、阅卷都比较迅速。⑷简便。

　 2.笔试的缺点

　⑴试题可能不科学。⑵过分强调记忆能力。⑶阅卷不统一。⑷缺乏可比性。

　 对于三种笔试方法的功能比较见表5-1。

　 表5-1

　三种笔试方法的功能比较

　项目

　客观式

　论述式

　论文式

　⒈考察理解新奇问题的能力

　⒉考察思维能力

　⒊考察解决问题的独创能力和创新能力

　⒋识别一般作文能力和文字表达能力

　⒌了解出特定知识及能力

　⒍按照考试目标制出标准题

　⒎依据教学内容制出标准题

　⒏推测性回答率

　⒐采分能保持客观性

　⒑正确区别被试之间的实际水平

　⒒通过机器或其他一般人评分

　⒓快速采分

　⒔制题省时间

　★

　◎

　◎

　★

　★

　★

　★

　◎

　★

　★

　★

　★

　○

　◆

　◆

　◆

　○

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　○

　○

　○

　◆

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　★

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　◎

　◎

　◎

　◎

　★

　◎

　◎

　◎

　◎

　◆

　注：“★”为特优；“◆”为优；“○”为劣；“◎”为特劣。

　 5.3心理测验

　5.3.1心理测验的含义与分类

　 心理测验是对行为样组的客观和标准化的测量。根据测验的具体内容，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层次测评。人格测验，按其具体的对象可以分成：态度、兴趣与品德(包括性格)测验。

　 5.3.2心理测验的技术指标

　　　一项科学的心理测验，应该是可信的、有效的，并且是可重复的。这就涉及到心理测验中的一系列技术指标。也可以把这些技术指标作为心理测验的标准和原则。

　 　　1.标准化

　标准化是指收集信息的条件和程序要有统一的标准，其意义在于，我们应该保证是采用同一个参照框架，用同样的方法收集材料，这样得出的结果比较起来才有意义。

　 　　2.客观化

　　　客观化的工作是为了保证对测验结果的解释的一致性，尽可能地减少评价人的主观性程度，要有一套程序加以保证。

　 3.常模化

　　　常模是一种可供比较的普通形式。通常有如下几种：

　 ⑴均数。这是常模的一种普通形式。

　 ⑵标准分。标准分（Z）等于被试成绩（X）与样本均数（x）之差（即X－x）除以样本成绩标准差（SD）。简化成

　⑶T分。T分常模是标准分衍化出来的另一种常用常模。例如明尼苏达多项人格测验便采用此种常模。计算的公式为：

　 ⑷百分位。习惯上将成绩差的排列在下，好的在上，计算出样本分数的各百分位范围。将被试的成绩与常模相比较。如相当百分位50（P50），说明此被试的成绩相当标准化样本的第50位。

　 ⑸划界分。在筛选测验中常用此常模。

　 ⑹比率（或商数）。这一类常模也较常用。

　 4.信度

　信度是衡量心理测量质量的指标之一，又叫稳定性或可靠性,指一个人在同一心理测验中,几次测量结果的一致性。心理测验的信度最高可以达到1，当然这是一种理想的状态,在实际中是办不到的。一般的智力测验的信度系数在0.9以上,就可以认为该测验信度相当好。至于个性测验的信度系数通常在0.8以上就认为该心理测验信度相当高。通常有这么几种：

　 　　⑴折半法。⑵复本法。⑶重测法。⑷内部一致性考验法。

　5.效度

　　　效度是另一个衡量心理测量质量的指标。效度的一般定义是：一个测量工具能够恰当地测量出所欲测量构念的程度。信度是效度的必要条件，但并不充分，效度要进一步解释经验水平的指标与理论构念的联系。常用的效度有如下几种：

　 　　⑴内容效度。⑵效标关联效度。⑶构念效度。

　 5.3.3.智力测验

　所谓智力测验就是对智力的科学测试，即为一般能力测验。

　 智力的高低以智商IQ来表示, 美国斯坦福大学的心理学家克曼教授,提出了心理商数,简称为智商IQ。IQ这个公式就是：IQ=(MA /CA)×100。式中MA代表智力年龄，或称心理年龄， CA代表实际年龄。

　 常用的智力测验有以下几种：

　 1.奥特斯的心理能力自我测验

　奥特斯的心理能力自我测验是甄选人员时最常用的一种测验。

　 2.韦斯曼人员分类测验

　韦斯曼人员分类测验也是一种集体测验，大约30分钟做完。

　 3.韦克斯勒成人智力测验

　韦克斯勒成人智力量表包括语文与作业两个量表。由于该测验在提供结果时，不仅可以给出一个可与他人比较的总的智商分数，还可以给出每个分测验的分数及分量表的分数即智力的轮廓，这在人员选拔和培训中是非常有用的。但该测验费时，且对主试要求严格。该量表有中国修订本《中国修订韦氏成人量表》(WAIS-RC)。

　 4.瑞文标准推理测验

　该测验可适用的年龄、文化背景非常宽，使用方便，结果可靠。既可以个别测验，也可以团体测验，被广泛应用。

　 5.3.4能力倾向测验

　一般可分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、心理运动机能测验等。

　 1.一般能力倾向测验

　一般能力倾向测验是指同一能力倾向测验中，又包括有若干分测验，每一分测验实际上就是测验某一特殊能力，各分测验既可同时举行测验，也可分段举行。

　 2.特殊职业能力测验

　特殊职业能力测验是指那些独特于某项职业或职业群的能力。特殊职业能力测验主要有：明尼苏达办事员能力测验、斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔艺术测验、飞行能力测验等等。

　特殊职业能力按职业所在行业划分，应用较为专业。

　 3.心理运动机能能力测验

　心理运动机能能力主要包括两大类：一是心理运动能力，二是身体能力。在人员测评中，对心理运动机能能力的测验，一方面可通过体格检查进行；另一方面则是通过设计各种测试仪器或工具来进行。

　 ⑴机械能力与空间能力测验。

　 应用最广泛的机械理解测验是本纳特编制的机械理解测验。应用广泛的空间关系测验包括明尼苏达空间关系测验、明尼苏达机械拼合测验、明尼苏达书面形状测验以及还有差异能力测验中的空间关系测验。

　 ⑵感知能力测验和运动能力测验。

　 国外常用的运动能力测验还有明尼苏达操作速度测验、克洛弗德小部件灵活性测验等多个量表。

　 ⑶身体体能测验。

　 在我国公务员录用考试中，行政职业能力倾向测验是一重要科目。行政职业能力倾向测验是职业能力倾向测验的一种。行政职业能力倾向测验是一种标准化的心理测验，它专门用来测查在行政职业上取得成功所必须具备的—系列心理潜能，进而预测应聘者在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。

　 5.3.5人格测验

　人格测验是为了解人的人格差异所作的测验。应用人格测验主要是为了考察人格特点与工作行为的关系，有助于在对人员的知识、能力和技能考查的基础上，进一步考查其工作动机、工作态度、情绪的稳定性等心理素质。

　 人格测验也因心理学家对人格不同的定义有不同的测量，主要可分为自陈式问卷调查法、投射技术测验法、情境测验法、社会测量法及有关兴趣、气质等的单项测验方法。下面主要介绍前三种。

　 1.自陈式问卷调查法

　具有代表性的调查量表有明尼苏达多项人格测验、加利福尼亚州多项人格测验、吉尔福德-齐默尔曼气质调查表、爱德华兹个人偏爱顺序表、卡特尔的人格因素问卷、艾森克人格问卷等。

　 2.投射技术测验

　投射技术测验即透射法，是让被试通过一定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘束的情景中，不自觉地表露出其个性特征的测评技术方法。

　 根据被试的反应方式，可以将投射技术测验分为5类：一是联想法。通常要求被试说出某种刺激，如单字墨迹所引起的联想，一般指首先引起的联想。二是完成法。要求被试完成某种材料，如完成语句等。三是构造法。要求被试编造或创造一些东西或故事、图画等。四是表露法。要求被试利用某种媒介自由地表露自己的心理状态。五是选择或排列法。要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。

　 3.情境测验法

　情境测验法是指由主试设计一种情境，通过观察被试与周围社会环境间交流所产生的影响，以及个人在环境的反应，进而判断其人格特征。

　 情境人格测试的目的，是根据个人在已知情境中的反应，去预测他在另一类似环境中也将有类似的反应。情境通常分为三类：社会情境测验、压迫情境测验、作业情境测验。

　 5.3.6心理测验的评定

　1.心理测验的优点

　心理测验在员工招聘中有许多优点,主要有以下几点：

　 ⑴迅速。⑵比较科学。⑶比较公平。⑷可以比较。

　 2.心理测验的缺点

　⑴可能被滥用。⑵可能被曲解。

　 5.4面试

　5.4.1面试的含义与特点

　面试是精心设计的，通过主试与被试双方面对面的观察和交流，来科学测评被试的基本素质、工作动机、发展潜力和实际技能以及与拟录用职位的匹配性的一种测评方法。

　 5.4.2面试的种类

　1.从面试所达到的效果把面试分为初次面试和诊断面试。

　 2.从参与面试过程的人员把面试分为个别面试、小组面试和集体面试。

　 3.从面试的组织形式把面试分为结构型面试、非结构型面试和压力面试。结构型面试又称为指示面试，是在面试之前，已有一个固定的框架(或问题清单)，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个被试分别作相同的提问，同时记录下对方的回答。

　非结构型面试又称为非指示面试，即主考官事先无须太多的准备，没有固定的格式，没有统一的评分标准，所提问题可以因人而异，往往提问一些开放性的问题。

　 压力面试通过事先营造一个紧张的气氛，提出一些敌意或粗鲁的问题，给被试意想不到的一击，使其处于不愉快或尴尬的情景之中，以观察被试的反应，从而识别被试的敏感性和压力承受力。

　 4.BD面试与能力面试

　BD面试即行为描述面试是近年来的研究成果。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。能力面试是继BD面试之后的又一研究成果。与注重被试以往取得的成就不同的是，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。

　 5.4.3面试题目的类型

　结构化面试的题目大体上可以分为以下这些类型：

　 1.背景型

　背景型是关于被试的一般个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的一种面试题型。

　 2.智能型

　智能型是通过询问被试对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种面试题型。

　 3.情景型

　情景型是通过向被试展示一个假设的情景，让其解决情景中出现的问题，从而考察被试的综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等等素质的一种面试题型。

　 4.行为型

　行为型是通过要求被试描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解被试各方面素质特征的一种面试题型。

　 5.意愿型

　意愿型是通过直接征询被试对某一问题的意向来考察其工作动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等等要素的一种面试题型。

　 6.作业型

　作业型是通过让被试现场完成(一般是口头完成)一项任务来考察被试的综合素质特征的一种面试题型。作业型面试题目的可替代性较高，答案相对会较统一些。

　 5.4.4面试的优缺点

　1.面试的优点

　⑴适应性强。⑵可以进行双向沟通。⑶增加人情味。⑷全面、多渠道获得被试的信息。

　 2.面试的缺点

　⑴时间较长。⑵费用较高。⑶受主试主观影响大。⑷不易数量化。

　 5.4.5面试中常见的偏差

　⑴闪电式判断。⑵联想效应的偏见。⑶主试的主动诱导行为。⑷评分标准的不客观和不统一。⑸忽视被试的非言语行为。⑹太多或太少的面谈。⑺主试缺乏良好的语言表达能力。⑻从众效应。⑼被试的次序影响。⑽有些评价标准难以量化。

　 5.4.4设计有效的面试

　1.设计面试计划，拟写面试提纲，选择面试场所。

　 2.任命并培训主试。

　 3.要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试进行面试。

　 4.开发面试提问。

　 5.注意倾听与观察。

　 6.营造面试气氛。

　 7.不要大规模地运用面试。

　 8.在面试前不要让主试了解太多有关被试的资料。

　 9.要及时记录每一位被试者的表现。

　10.对被试进行评估。

　 5.5评价中心

　5.5.1评价中心的含义与特点

　1.评价中心的含义

　评价中心(Assessment Center)以测评被试的操作能力和管理素质所进行的一系列标准化活动。评价中心是一种综合、全面的测评方式和技术。评价中心源于情景模拟方法，是在情景模拟方法的基础上发展起来的，但它又不同于情景模拟方法，情景模拟是评价中心的内容之一。

　 2.评价中心的特点

　⑴综合性。⑵动态性。⑶标准化。⑷全面性。⑸预测性。⑹形象逼真性。⑺成本高。

　 5.5.2评价中心的主要评价方法

　1.情景模拟

　情景模拟是指根据被试可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相似的测试项目,将被试安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其素质和操作能力的一系列方法。

　 2.公文处理

　公文处理又称“文件筐”测验，是评价中心应用频率最高的一种测评形式，是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。

　 3.小组讨论

　小组讨论中典型的形式是无领导小组讨论，这是评价中心常用的一种形式。此外还有有领导小组讨论。

　 4.管理游戏

　管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察与测评被试的实际管理能力。

　 5.角色扮演

　角色扮演就是要求被试扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,以此来观察其表现,了解其心理素质，测评其人际关系处理能力的一种测试方法。

　 6.其他形式

　⑴面谈模拟。面谈模拟是一种特殊的情景模拟，要求被试与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。

　 ⑵事实判断。通过事实判断可以考察被试搜集信息、把握事实的能力，测试被试分析问题的能力、理解判断能力以及社会知觉能力，还可以考察被试的决策能力和对压力的容忍能力。

　 ⑶书面案例分析。先让被试阅读一些关于组织的材料，然后向组织的高层管理部门提交分析报告和建议。

　 ⑷即席演讲。即席演讲是指给被试一个题目,让被试稍作准备后按题目要求进行演讲,以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。

　 5.5.3评价中心的操作过程

　1.确定评价的职务或职务级别

　2.决定被评价者和评价的原因

　3.确定进行评价的观察项目

　4.评价者的培训

　5.实施评价活动

　6.作出评估报告

　 第6章

　人力资源绩效评估

　【基本认识】绩效评估是人力资源管理的一项重要活动，通过绩效评估，使员工矫正个人成长的方向，找到现存的不足，明确与组织要求的差距，获得组织的支持；使组织掌握制定薪酬、培训、晋升、奖惩等各项人事政策的客观依据；使员工与组织加强沟通交流，融洽关系。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源绩效评估的内容与标准、国内外常用的评估方法、绩效评估误差的产生原因与减少措施，以及员工绩效的改善等；熟悉绩效的含义及特点，现代绩效评估与传统人事考核的不同，绩效评估的分类，以及绩效评估面谈；了解绩效评估方法选择的一般原则，以及绩效评估之后的人事工作。

　 【基本概念】绩效；绩效评估；绩效评估标准；360度绩效评估反馈系统；行为

　锚定评价量表法；混合标准量表法；行为观察量表法；目标管理法；绩效评估面谈；核心型员工；骨干型员工；问题型员工；僵化型员工

　【重点】1.绩效评估的内容；

　2.绩效评估的标准；

　3.绩效评估的方法；

　4.360度绩效评估反馈系统；

　5.绩效评估面谈；

　6.绩效评估误差的产生与减少措施。

　 【难点】1.绩效评估的标准；

　2.绩效评估的方法；

　3.360度绩效评估反馈系统；

　4.绩效评估误差减少措施。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.绩效评估的工具

　【辩论】正方

　绩效评估重在评估人的工作能力

　反方

　绩效评估重在评估人的工作业绩

　6.1绩效评估的目标、标准与内容

　6.1.1绩效的含义及特点

　人力资源管理中，一般重视个人绩效，因此，我们所说的绩效通常包括两层含义，一是指员工的工作结果,二是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

　 绩效受多种因素的影响，因此，绩效具有多因、多维和动态的特点。

　 1.多因性

　绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：

　 式中为绩效，是技能，是机会，是激励，是环境。

　 2.多维性

　绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。

　 3.动态性

　绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。

　 6.1.2绩效评估的含义

　公共部门人力资源的绩效评估是指公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。

　 6.1.3绩效评估的目标和要求

　绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出,主要表现在以下四个方面：

　 ⑴与组织目标有效结合。

　 ⑵激励员工改进绩效。

　 ⑶公平地分配组织奖励。

　 ⑷进行人力资源管理研究。

　 一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。

　 6.1.4绩效评估的作用

　1.绩效评估是科学管理的基础

　2.绩效评估是激励员工的手段

　3.绩效评估是选拔优秀人才和合理使用人才的依据

　4.绩效评估是增强组织沟通的方法

　5.绩效评估是员工发展职业生涯的途径

　6.绩效评估是依法监督员工行为的方式

　7.绩效评估是提高组织工作效率的动力

　6.1.5绩效评估的分类

　表6-1 绩效评估分类表

　分类标准的不同

　具体的分类

　评估对象

　①选任公务员考核

　②委任公务员考核

　③一般公务员考核

　评估时间

　①定期考核（又称阶段性考核）

　②不定期考核（又称平时考核）

　评估目的

　①例行考核

　②晋升考核

　③调任转任考核

　④转正考核

　⑤培训考核

　⑥晋级增资考核

　评估形式

　①口头考核

　②书面考核

　③直接考核

　④间接考核

　⑤个别考核

　⑥集体考核

　评估标准

　①绝对标准考核（又称效标标准考核）

　②相对标准考核（又称常模标准考核）

　评估主体

　①上级主管考核

　②自我考核

　③同事考核

　④下级考核

　⑤专家考核

　⑥综合考核

　6.1.6绩效评估的基本原则

　1.实事求是；2.民主公开；3.注重实绩；4.立体考核。

　 6.1.7绩效评估的内容

　1.德

　德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。

　 2.能

　能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。

　 3.勤

　勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。

　 4.绩

　绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程度，

　表6-2是中国公务员年度评估细化的评估内容。

　 总之，绩效评估必须坚持德才兼备原则，按照各类人员胜任现职所需条件，从德、能、勤、绩四个方面进行深入全面地评估。

　 表6-2

　中国公务员年度评估细化的评估内容

　评估

　项目

　德

　能

　勤

　绩

　涵

　盖

　目

　标

　1.思想政治表现

　2.职业道德

　3.社会公德

　4.组织纪律性

　1.政策理论水平

　2.业务水平、开创能力

　3.表达能力、分析能力

　4.组织实施能力

　1.出勤率

　2.工作效率

　3.工作态度

　1.工作数量

　2.工作质量

　3.工作贡献

　具

　体

　评

　估

　内

　容

　1.思想政治上的心理与行为表现：对党的基本路线、方针、政策的态度；全心全意为人民服务的思想。

　 2.对职业的态度和行为表现：敬业精神、廉政勤政。

　 3.遵守社会公德规范，在公众中的形象，对同事、家人、邻居的态度和行为。

　 4.对待上级、组织的态度和行为：执行组织决议和领导指示，遵守政府及单位的各项纪律规定等。

　 1.掌握业务知识的程度和处理业务问题的能力：掌握有关专业的理论知识、管理知识的程度；处理业务问题的熟练程度和实际水平等。

　 2.运用马克思主义基本理论分析和解决实际问题的能力。认识和理解党的路线、方针、政策的自觉性、坚定性和正确性。

　 3.工作中表现出的改革、开拓精神和进取心。

　 4.工作中的口头、文字表达水平，能够撰写抓住重点、有说服力的文章。

　 5.对事物的分析、判断等综合能力，提出知道性的建议。

　 6.工作中的计划、管理、组织、控制等能力。组织落实、知人善任、关系协调，办好事情等。

　 1.按照职位和工作制度要求的出勤情况。

　 2.完成工作的速度和质量。能否按时高质量地完成行政任务。

　 3.对待工作的认识，表现出的态度、责任心和努力程度。

　 l

　1.完成工作的项目件数的多少。

　 l

　2.完成任务和具体工作结果的好坏优劣。

　 l

　3.取得的成果、业绩对政府和社会产生的经济效益和社会效益。

　 6.1.8绩效评估的标准

　1.绩效评估标准的含义

　绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监测的准则。

　 2.绩效评估标准的分类

　⑴按评估的手段分类。这可把评估标准分为定量标准和定性标准。

　 ⑵按评估的尺度分类。这可将评估标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

　 ⑶按标准的属性分类。这可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标

　准。

　⑷按标准的形态分类。这可将评估标准分为静态标准与动态标准。

　 6.1.9现代绩效评估与传统人事考核的比较

　现代人力资源管理中的绩效评估，与传统上对员工进行的行政人事考核有着根本的不同。其区别如表6-3所示。

　 表6-3

　现代绩效评估与传统人事考核的比较

　内容

　传统人事考核

　现代绩效评估

　目

　的

　1.总结过去经验教训，不重视未来的改进

　2.考核是为了对上级有所交代， 注重形式

　3.完成人事工作

　 1.总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法

　2.评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容

　3.形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度

　方

　法

　1.主观描述

　 2.单向评定

　 3.独立的考核

　1制定绩效标准，记录绩效、评估绩效。

　 2.双向沟通

　3.作为人力资源管理系统中的连续性的评估

　 员工的权利

　1.员工不能了解考核结果

　2.员工不能提出要求

　3.员工没有提出问题，解释问题的机会

　1.员工有权了解考核结果

　 2.要求员工提出建议，充分了解员工的要求

　 3.让员工提出问题，并允许充分解释

　上级主管的地位

　1.居高临下，一言堂

　2.主管掌握整个考核过程

　1.平等沟通，互相交流

　2.员工参与整个评估活动

　结

　果

　 1.不了解员工的想法和要求

　2.没有获得建议

　3.下达未来的工作任务

　 4.员工无所收获

　5.组织无实质性改进

　1.了解员工的想法和要求

　2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念

　3.共同制定未来的工作目标

　 4.员工增强自信心和满意感，获得发展的机会

　5.组织增强了凝聚力，提高了效率

　6.2绩效评估的方法

　6.2.1选择绩效评估方法的原则

　良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：

　 ⑴最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。

　 ⑵能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少主观因素所产生的误差。

　 ⑶针对性、实用性强，简便易行。

　 ⑷相对比较节约成本。

　6.2.3绩效评估的方法

　 1.考试法

　考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据任职资格条件，确定考试范围。

　 2.民主评议法

　民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上，由被评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。

　 3.短文法

　短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。在我国，此法更是一种传统的评估方式。

　 4.排序法

　排序法分为两种：

　 ⑴直接排序法。即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。

　 ⑵间接排序法。第一步是把最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后被填入的。

　 5.对比法

　对比法是指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。

　 6.强制分配法

　强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。又叫等级分配法。

　 7.清单法

　清单法一般由评估人员经过实地考察、调查访谈之后，对照被评估者的工作说明书等拟定评估清单条目。

　 8.评价量表法

　评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。评等量表通常包括几项有关的评估项目。需要注意的是,每项评估项目都不应是对员工个性的评价,而应是对员工工作的行为方式的评价。

　 9.关键事件法

　关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的评估方法。在3.2.3 收集工作信息的主要方法中曾介绍过该法。评估的记录并非一种标准,而是收集员工工作上重要事迹。

　 10.行为锚定评价量表法

　行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，是将RS与CIT结合后的一种方法。由于该法是对被评估者的工作行为的预期设定，故又称行为期望评价量表、行为锚定评分法、行为评等法。

　 行为锚定评价量表通常由行为学专家与组织内的评估人员共同讨论设计。针对某一被评估职务选出适当的评估维度,每一评估维度附以行为描述文字和相对应的评分标准(通常为数字刻度),见表6-4样例。

　 表6-4

　用BARS评估大学教师工作的示例的一部分

　 维度：课堂教学技能

　 优秀：

　7

　 ●教师清楚、简明、正确地回答学生的问题

　●当试图强调某一点时，教师使用例子

　6

　 ●教师用清楚、明白的方式授课

　5

　中等：

　4

　 ●教师讲课时表现出许多令人厌烦的习惯

　3

　 ●教师在班上不合理地批评学生

　2

　极差：

　1

　11.混合标准量表法

　此量表在设计时,首先分解出若干评估维度,并为每一维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。然后将这些陈述句打乱,随机排列, 也不指出每一评估维度。评估者只要根据被评估者的实际工作表现,与这些范例性的陈述句逐条对照评价，根据所给符号,评判被评估者的工作表现。

　 12.行为观察量表法

　行为观察量表法，又称行为观察评等法，并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度,而是观察被评估者做某项特定行为的频度,设定与频度相关的分值。

　 13.目标管理法

　目标管理法是依托在“目标管理”的制度下，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。故又称绩效目标评估法、目标考核法。目标管理法是一个递进性的循环过程。

　 目标管理法是一个递进性的循环过程,其具体方法是:

　⑴确定总体目标和执行各层的具体目标。

　 ⑵制定计划和绩效评估标准。

　 ⑶绩效评估。

　 ⑷检查调整。

　 14.指数评估法

　指数评估法通过更客观的标准(如生产率、出勤率、跳槽率等)来评估绩效，它不同于目标管理法之处在于绩效衡量的方式不同。一般来说，指数评估法分为定性评估和定量评估两个方面。

　 6.3绩效评估的实施

　6.3.1绩效评估程序

　公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连贯统一的流程，如图6-1 所示。

　 审核

　准备

　制定绩效改进计划准备

　评估

　确定标准

　反馈

　图6-1

　绩效评估流程图

　我国公务员年度绩效评估的程序是：先由个人总结，再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语、提出评估等次的意见，经评估委员会或者评估小组审核后，由部门负责人确定评估等次。评估结果，要以书面形式通告本人，听取本人意见。评估结果要存入本人档案，作为对公务员奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。

　 6.3.2 360度绩效评估反馈系统

　360度绩效评估反馈系统(360-degree

　Appraisal

　Feedback

　System)， 即全方位绩效评估，是指帮助员工从与自己、同事评估、下属评估、自我评估、服务对象评估。

　 360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为绩效评估工作的一个进步。但是，运用时也有一些限制。

　 6.3.3绩效评估面谈

　 绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式。

　 1.绩效评估面谈的程序

　⑴准备。⑵面谈开场。⑶被评估者自我评估。⑷面谈者对被评估者说明评估结果。⑸双方商谈。⑹进一步讨论。⑺结束面谈。

　 2.绩效评估面谈注意的问题

　⑴保持友好的认真的态度，建立彼此互相信任的关系。

　 ⑵清楚说明面谈的目的。

　 ⑶评估以事实为依据。

　 ⑷对事不对人。

　 ⑸集中对未来的绩效改善。

　 ⑹把握面谈的局面避免冷场。

　 ⑺以积极的方式结束面谈。

　 3.针对几种典型被评估者的面谈技巧

　 ⑴对优秀的下级。

　 ⑵与前几次比没有显著进步的被评估者。

　 ⑶绩效差的被评估者。

　 ⑷年龄大的、工龄长的被评估者。

　 ⑸过分雄心勃勃的被评估者。

　 ⑹对沉默内向的被评估者。

　 ⑺对发火的被评估者。

　 6.3.4绩效评估误差的产生与减少措施

　这些评估误差主要有：⑴指标体系难于建立。⑵从众心理。⑶组织文化。⑷绩效评估标准不明确。⑸居中效应。⑹优先与近因效应。⑺晕轮效应。⑻偏见效应。⑼暗示效应。⑽类己效应。

　 6.3.5绩效评估结果的使用与员工绩效改善

　绩效评估本身不是目的，而是一种手段，必须重视评估结果的使用。

　 1.绩效评估结果合理使用应遵循的原则

　⑴客观公正；⑵功能多向。

　 2.员工绩效状况分类

　图6-2则反映了绩效评估之后产生的四种类型的员工。

　 骨干型

　核心型

　高

　工

　作

　问题型

　僵化型

　绩

　效

　低

　低

　 高

　 变化发展的潜力

　图6-2

　绩效评估之后产生的四种类型的员工

　⑴核心型员工。这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是组织的核心人才。

　 ⑵骨干型员工。这部分员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。

　 ⑶问题型员工。这部分员工工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。

　 ⑷僵化型员工。这部分员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。

　 3.绩效评估之后的人事工作

　在分析员工绩效状况的基础上，组织一般都要作出相应的人事决策和人事调整工作。这类工作主要有三项：

　 ⑴帮助员工改进下一轮工作的绩效。在本期绩效评估结果的基础上，组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以及工作绩效目标。

　 ⑵实施各项人事政策。这主要体现在级职的调整、职务升降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等7个方面，当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策。

　 我国在《国家公务员暂行条例》、《国家公务员考核暂行规定》中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述。

　 ⑶开发人力资源管理信息。绩效评估的结果，为完善组织的管理提供了大量的信息。例如员工的意见和建议，评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作。

　 第7章 人力资源培训与开发

　【基本认识】只有拥有了一流的员工，才会有一流的组织，才可以保证组织在愈加不确定的环境中持续成长，但是每个组织依靠人力资源获取得到的大多是合格的人员，优秀的员工还需要在组织内培养造就；此外，注重人力资源的培训与开发，也是现代人力资源管理区别于以往的显著特点。只有不断学习的员工、不断投入时间和经费的组织，才会产生持续分享知识、持续分享知识所带来的利益和快乐的员工与组织。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源培训与开发的目标，培训与开发的模型，以及培训与开发的评估；熟悉培训与开发的种类与实施；了解培训与开发的方法等。

　 【基本概念】培训；开发；培训需求；初任培训；任职培训；专门业务培训；更新知识培训；感受性训练

　【重点】1.培训与开发的目标；

　2.培训与开发需求分析；

　3.培训与开发的实施；

　4.培训与开发的评估。

　 【难点】1.培训与开发的目标；

　2.培训与开发需求分析；

　3.培训与开发的评估。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.这样分析培训与开发需求？

　7.1培训与开发的含义、原则与组织机构

　人力资源培训与开发应包括培训、教育和开发三种类型，知识、技能、能力和态度四项内容。故而，我们也可以这样讲，公共部门人力资源培训与开发就是指公共部门通过有计划的培训、教育和开发活动，提高员工的知识、技能和能力水平，改善员工的态度，以提高其工作效率，促进组织的发展和员工的成长。为方便起见，我们以下将培训与开发简称为培训。

　 公共部门非常重视员工的培训工作，特别是二次战后，各国政府逐步开展了以公务员培训为典型的培训工作，并将其规范化和法制化。英国议会1964年通过了《工业训练法》，1973年过了《就业与训练法》，美国国会于1958年通过了《政府雇员训练法》，法国国会于1971年颁布了《继续教育法》，日本人人事院根据法律授权制定了《国家公务员教育训练规则》，中国国家人事部于1995年发布了《国家公务员出国培训暂行规定》、1996年颁布了《国家公务员培训暂行规定》。《国家公务员暂行条例》第10章和《国家公务员培训暂行规定》规范了我国公务员的培训工作。

　7.1.2培训与开发的作用

　1.保证员工与组织发展保持同步。

　 2.发现人才，发掘人才，使人力资源的利用达到最佳状态。

　 3.调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐。

　 4.提高工作效率，降低成本，减少故障。

　 5.变革组织文化。

　 6.提高员工胜任能力，增强组织的核心竞争力。

　 7.是一项回报率极高的投资。

　 8.尽到一个现代组织应尽的责任。

　 9.对于我国公务员队伍而言，培训还有其特殊的作用：

　 ⑴符合行政改革与行政发展的要求，有利于加速我国行政管理科学化进程。

　 ⑵有助于优质、高效、廉洁的国家公务员队伍的建设。

　 7.1.3培训与开发的目标

　 具体来说，就是要达到如下目标：

　 1.培养员工明辨是非的能力，树立正确的理想、信念。

　 2.培养员工积极进取、努力创新、竞争与合作的精神。

　 3.培养员工学习知识的方法和分析问题、解决问题的能力。

　 4.培养员工学会思考职业生涯发展计划，促进个人的发展和价值目标的实现。

　 7.1.3培训与开发的原则

　1.理论联系实际；2.学以致用；3.按需施教

　7.1.5培训与开发的组织机构

　1.培训的主管机构

　公务员培训的主管机构是管理公务员培训的综合机构，其基本职责是：制定培训的法规、政策、标准、规划，在公务员培训过程中进行宏观协调和政策解释，并按照分类分级管理的原则，对培训的教育机构进行指导和控制等。

　 2.培训的教育机构

　公务员培训的教育机构是承担公务员培训任务的场所。

　 ⑴国家行政学院。

　 ⑵地方行政学院。

　⑶管理干部院校。

　 ⑷其他具有相应资格的培训机构。

　 7.2培训与开发模型

　培训准备阶段

　培训实施阶段

　培训评估阶段

　需求评估

　目标确立

　培训内容设计

　实施培训

　培训方法设计

　制定标准

　培训监控

　培训评价

　后果评价

　对参训者预先测验

　反馈

　图7-1

　人力资源培训与开发模型图示

　人力资源培训与开发是一个制定培训策略，筹划培训项目，安排培训内容，实施培训行为并评价培训效果的复杂过程。如图7-1所示的人力资源培训与开发模型。

　 7.2.1培训与开发的准备

　1.人力资源培训需求分析

　简言之，人力资源培训需求分析就是组织了解员工需要参加何种培训的过程。

　 人力资源培训需求分析的方法主要有以下几种：关键事件法、面谈法、观察法、操作测试法、任务分析法、问卷和文献调查法、德尔菲法等，这些方法在前面章节中已陆续介绍过，下面介绍问题分析法和全面分析法。

　 ⑴培训需求的问题分析法。又称绩效差距分析法。该法主要集中于组织或组织成员存在的问题，即在分析组织及其成员现状与理想状况之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，明确培训是否是解决这些问题，提高组织绩效的有效途径。

　 ⑵培训需求的全面分析法。全面分析法是指通过对组织内部各个层面进行全面、系统地调查、分析，确定理想状态与现实状态的差距，从而进一步决定是否进行培训及培训内容和培训方法。

　 另外，问卷调查法也是常用的方法。表7-1是运用问卷调查法进行公务员任职培训需求分析时应获取的信息的范例。

　 表7-1 中国公务员任职培训需求调研问卷

　基本情况

　性别

　①男；②女

　民族

　①汉族；②少数民族

　年龄

　①30岁以下；②30-39岁；③40-49岁；④50岁以上

　政治面貌

　①中共党员；②民主党派成员；③共青团员；④无党派人士

　工作年限

　①10年以下；②11-15年；③16—20年；④21—25年；

　⑤26—30年；⑥31年以上

　工作情况

　现任职务

　①县(市)长；②处(局)长；③主任(正处)；④调研员

　任现职年限

　①3年以下；②4-6年；③7-9年；④10—15年；⑤16年以上

　工作类别

　①党务；②行政；③业务；④其他

　你在现职工作中的感受

　①得心应手；②基本顺利；③力不从心；④工作阻力大

　影响你开展工作的主要因素

　①知识不足；②业务不熟；③精力不足；④职责不清；

　⑤说不清楚

　专业情况

　文化程度

　①高中以下；②中专；③大专；④本科；⑤硕士研究生；

　⑥博士研究生

　在校所学专业

　①社会科学；②自然科学；③其他

　在校所学专业（可选两项）

　①理科；②工科；③文科；④财贸；⑤军事公安；⑥农林；

　⑦医卫；⑧体育；⑨文艺；⑩其他

　最后学历的取得方式

　①高等院校脱产学习；②党校脱产学习；③自学考试；④各类函授业余学习；⑤电大；⑥其他

　专业技术职称

　①高级；②中级；③初级；④没有职称

　你认为自己目前掌握最多的知识

　①业务知识；②领导(管理)科学知识；③马列主义理论知识；④社会生活知识；⑤文史知识；⑥其他

　对上下级的需求

　请从后面所列的选项中选出三项你希望的上级具备的素质，并按重要的程度将序号依次填在后面的口中

　①知人善任；②决策果断；③宽厚待人；

　④求真务实；⑤善于吸收正确的意见；

　⑥较强的文字表达能力；⑦较高的语言艺术；

　⑧善于沟通与协调各种关系；

　⑨较强的应变能力；⑩开拓创新的精神

　请从后面所列的选项中选出三项你希望的下级具备的素质，并按重要的程度将序号依次填在后面的口中

　①较强的理解能力；②较强的语言表达能力；

　③埋头苦干精神；④电脑操作技能；

　⑤较强的请示汇报的观念；

　⑥较强的文字表达能力；

　⑦心胸开阔；⑧较强的沟通协调能力；

　⑨较强的应变能力；⑩开拓创新的精神

　培训需求

　能力选择

　①观察判断能力；②分析研究能力；

　③组织指挥能力；④说服教育能力；

　⑤科学预见能力；⑥平衡协调能力；

　⑦行政决策能力；⑧其他能力

　请从前面所列能力中，选出任现职应该具备的两项能力

　请从前面所列能力中，选出你需要提高的两项能力

　技能选择

　①写作技能；

　②口头表达技能；

　③处事用人技能；④调查研究技能；

　⑤平衡协调技能；⑥电脑使用技能；

　⑦摄影摄像技能；⑧其他技能

　请从前面所列技能中，选出任现职应该具备的两项技能

　请从前面所列技能中，选出你需要掌握的两项技能

　知识选择

　①邓小平理论知识；②领导科学知识；

　③市场经济理论知识；④现代科技知识；

　⑤行政法学知识；⑥行政管理知识；

　⑦公务员行为规范知识；⑧其他知识

　请从前面所列知识中，选出任现职应该具备的两种知识

　请从前面所列知识中，选出你需要补充的两种知识

　课程选择

　˜哲学；˜政治经济学；˜邓小平理论；

　˜党的建设；˜市场经济；˜财政金融；

　˜国际金融；˜经济管理；˜领导科学；

　˜领导科学；˜公共关系学；˜行政管理学；

　˜人力资源管理；●公共政策；˜市政管理学；˜国情与省情；˜现代科技；˜外语；

　˜宪法学；˜行政法；˜经济法；

　˜公文写作；˜演讲学；˜中国近代史

　请从前面所列课程中，选出你需要学习的五门课程，并按需要程度依次填在后面的口中

　教学方式选择

　①课堂讲授式；②案例分析式；

　③技能训练式；④情景模拟式；

　⑤参观考察式；⑥讨论争辩式

　请从前面所列的教学方式中，选出你感兴趣的三种方式

　考试方式选择

　①闭卷考试；②开卷笔试；

　③面试；④写论文并答辩

　请选择两种培训考试的方式

　培训时间选择

　①15天；②20天；③25天；

　④30天；⑤40天；⑥60天

　请选两种你认为合适的培训时间

　2.确立培训目标

　根据人力资源培训需求分析确立培训目标。培训目标可以指导培训内容、培训方法和评价方法的开发。

　 7.2.2培训与开发的实施

　培训与开发实施阶段主要可以分为两个步骤：制定培训计划和实施培训。

　 1.制定培训计划

　根据发展目标和人员培训需求状况分析，组织专门制定培训计划。

　 2.实施培训

　实施培训是将培训计划付诸实施的十分重要环节，一旦在实施过程中出了问题，即使是培训计划定得十分出色，也将前功尽弃。实施培训包括四个步骤：实施、检查、反馈、修正。

　 7.2.3培训与开发的评估

　根据培训的目标或培训过程相对独立的环节，培训与开发的评估主要包括以下四个层面：

　 1.反应层面

　反应层面需要评估以下三个方面：一是评估与培训内容之间有关的情况。如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训的教材选择、培训的速度是否适当。二是评估与培训教师有关的情况。如控制教学内容的能力等。三是评估教学中的后勤保障的情况。

　 2.学习层面

　学习层面评估侧重于两个方面：一是受训者学识增长情况，可通过书面考试或诊断性测试来进行。二是受训者技能增长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。

　 3.行为层面

　行为层面评估侧重于受训者能否将培训出的学识和行为转化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。

　 4.结果层面

　结果层面评估侧重于两个方面：一是组织效益的评估，二是培训总体评估。

　 组织效益的评估是一项系统的工程，一般采用两种方法。一是客观指标测量法。二是主观衡量法。

　 培训总体评估着重于四个方面的考察，即培训需求、培训的最初设计规划、培训的机制和培训成本有效性等。这一评估的导向是决定培训是否为组织需要的人力资源培养服务、是否能够保证培训有效地进行。

　20世纪70年代，美国学者布鲁斯沃(k.Brethower)和拉姆勒(G.Rummler)对培训的评估标准和衡量方法进行了研究，其成果今天仍有很大价值（如表7-2所示）。

　 表7-2

　培训项目的评估方法

　我们想知道什么

　衡量什么

　衡量项目

　获取信息的方法

　获取信息的

　替代方法

　Ⅰ.受训者是否满意？如果不满意，为什么？

　⒈概念不相关

　⒉培训场所设计

　⒊受训者安排的不合适

　受训者培训期间的反应

　联系

　胁迫

　学习的轻松程度

　受训者的评论

　对教师的评论

　对练习的评论

　对练习行为方式

　观察

　面谈

　问卷

　受训者培训之后的反应

　“值不值”

　相关程度或者学习动力

　对项目的行为方式

　关于项目概念的问题

　观察

　面谈

　问卷

　Ⅱ.教学素材是否教会了概念？如果没有，为什么？

　⒈培训教室的结构

　⒉课程

　 -表述

　 -例子

　 -练习

　受训者培训期间的表现

　理解

　应用

　学习期间

　做练习时的成绩

　表达

　观察

　文件检查

　受训者培训结束时的表现

　理解

　应用

　设施

　内容的衔接

　对未来的行动方案

　做练习时所使用的工具

　表达

　观察

　文件检查

　面谈

　问卷

　Ⅲ.所学习的概念是否被应用？如果没有，为什么？

　⒈概念

　-不相关

　-太复杂

　-太含糊

　⒉工具不适合

　⒊环境不支持

　绩效改进计划

　分析

　行动计划

　结果

　讨论

　文件

　结果

　观察

　面谈

　文件检查

　问卷(关键事件)

　技术解决难题

　提出的问题

　计划的行动

　采取的行动

　讨论

　文件

　结果

　观察

　面谈

　文件检查

　问卷(关键事件)

　不断管理方法

　宣传的努力

　语言

　人员管理程序

　讨论

　会议

　文件

　观察

　面谈

　文件检查

　问卷(关键事件)

　Ⅳ.概念的应用是否积极得影响了组织？如果没有，为什么？

　难题解决

　问题的识别

　分析

　行动

　结果

　讨论

　文件

　结果

　面谈

　文件检查

　问卷(关键事件)

　危机的预测和预防

　潜在的危机的识别

　分析

　行动

　讨论

　文件

　结果

　面谈

　文件检查

　问卷(关键事件)

　绩效衡量具体到一个特定的培训项目

　产出的衡量过渡的或者诊断的方法

　业绩数据

　文件检查

　7.3培训与开发的种类与方法

　7.3.1培训与开发的种类

　由于培训的对象、内容、条件、形式、目的等各不相同，在实践中形成了各不相同的培训种类。以是否在职分为在职培训和脱产培训。

　 按照我国《国家公务员培训暂行规定》的规定，公务员培训的种类主要有四种：初任培训、任职培训、专门业务培训和更新知识培训。

　 1.初任培训

　初任培训也叫入门培训、职前培训等，是指国家行政机关对新录用担任主任科员以下非领导职务的公务员在正式上岗前所进行的理论和实践教育培训。

　 2.任职培训

　任职培训也叫资历培训、晋升培训等，是指国家行政机关对晋升领导职务的国家公务员，按照拟任职务的相应要求所实施的培训。

　 3.专门业务培训

　专门业务培训是指国家行政机关为国家公务员在从事某项专门性的业务工作或临时性业务工作之前所进行的专门知识和技能的培训。

　 4.更新知识的培训

　更新知识的培训也称轮训、深造培训等。是指国家行政机关有计划地对在职的国家公务员所进行的旨在增加、补充、拓宽其知识面的培训。

　 7.3.2培训与开发的方法

　人力资源培训与开发的方法是指培训的教育机构在实施培训的过程中，按照一定的教育思想，设计和采用一定的教学形式或教学辅助形式，对人力资源进行知识与技能培养的一整套方法。

　 现代公共部门人力资源培训方法多种多样，大致可以划分为四种类型。一是比较传统的教学方法，包括课堂讲授、作业和课堂讨论等。二是行为主义的教学方法，包括角色扮演、模拟与游戏、案例与程序教学、成就动机训练等。三是网络教学方法，包括内部网、远程教育等。四是以人格素质为中心的培训方法，主要是人格拓展训练。多种多样的培训方法，各有利弊，下面选择其中有代表性的、较为通用的几种方法加以介绍。

　 1.案例分析

　案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法。该法的优势在于真实性、实用性、参与性都很强。

　 2.研讨会

　在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。其优势在于一是双边互动，教学相长。二是形式多样。

　 3.课堂讲授

　课堂讲授是被普遍采用的、成本最低的培训方法之一。

　 4.游戏

　游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景，也将变化，可以看作是案例分析的动态化。

　 5.电影

　电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材，受训者通过看电影而获得培训。

　 6.计划性指导

　计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法，在学习了每一阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反馈。

　 7.感受性训练

　感受性训练是提高人们的意识水平和改善人际关系的一种很流行的方法。这一方法常常被人力资源管理部门用来培训管理人员。

　 此外，在第5章人力资源测评中介绍的评价中心的角色扮演等评价方法以及计算机辅助教学(CAI)、远程电话会议、远程可视会议、计算机联网会议等都是组织中实际使用的培训方法。

　 各种培训方法的学习效果是不一样的，但结合既定的培训目标，总可以发现一些比较有效的方法。下列两个表格对这些方法进行了比较。

　 表7-3 各种培训方法学习效果比较

　培训方法

　反馈

　强化

　实践

　激励

　转移

　适应个体

　费用

　案例分析

　 研讨会

　课堂讲授

　中

　优

　差

　中

　良

　差

　良

　良

　差

　中

　优

　差

　中

　良

　差

　差

　中

　差

　低

　中偏低

　低

　游戏

　电影

　计划性指导

　角色扮演

　感受性训练

　优

　差

　优

　良

　中

　中

　差

　中良

　良

　中

　差

　差

　良

　良

　良

　良

　差

　良

　中

　中

　中

　差

　差

　良

　中

　差

　差

　中偏良

　中

　中

　中偏高

　中

　高

　中偏低

　中偏高

　表7-4

　各种培训方法与内容的效果比较

　效果等级

　方法

　内容

　获得知识

　改变态度

　解决难题技巧

　人际沟通技能

　参与许可

　知识保持

　案例分析

　 研讨会

　课堂讲授

　游戏

　电影

　计划性指导

　角色扮演

　感受性训练

　4

　1

　8

　5

　6

　3

　2

　7

　5

　3

　7

　4

　6

　8

　2

　1

　1

　4

　7

　2

　8

　6

　3

　5

　5

　4

　8

　3

　6

　7

　1

　2

　1

　5

　7

　2

　4

　8

　3

　6

　4

　2

　3

　7

　5

　1

　6

　8

　第8章 人力资源薪酬

　【基本认识】薪酬是人力资源管理的重要内容，也是与组织和员工利益均密切相关的敏感问题。但无论如何，良好的薪酬制度是组织有效地吸引、保留和激励员工的关键所在。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源薪酬的结构与主要的制定方法，以及工资、奖金、津贴、福利的内容及其相互关系；熟悉薪酬的影响因素，薪酬管理的基本原则，福利管理，社会保险的种类和内容；了解薪酬调查，世界主要国家的社会保险概况，以及我国福利、社会保险的现状与改革的目标和进程。

　 【基本概念】报酬；薪酬；工资；奖金；津贴；补贴；海氏因素；能力工资；工作工资；结构工资；岗位技能工资；年薪制；福利；社会保险；养老保险；医疗保险；工伤保险；失业保险；生育保险

　【重点】1.薪酬的结构；

　2.薪酬制定方法

　3.工资、奖金与津贴；

　4.福利的管理；

　5.社会保险的主要内容。

　 【难点】1.薪酬的结构；

　2.薪酬制定方法；

　3.工资。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.解决付酬不公的两难选择。

　 2.加薪的权衡。

　 【辩论】正方

　应以工作来定薪

　反方

　应以知识技能来定薪

　8.1薪酬的结构、影响因素与管理原则

　8.1.1薪酬的结构

　传统认为，薪酬是活劳动的报酬，也就是雇主对受雇者为其已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律法规或政策确定，而凭雇佣合同支付的报酬或收入。

　 但是，仅停留在这一步还是不够的，因为薪酬的本意是补偿、平衡的意思，反映的是了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿或报酬。所以，薪酬既包括金钱货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分，也可以称为“总薪酬包(Total Compensation)”, 其具体构成如图8-1所示，具体可分为：

　 组织对员工的报酬薪酬形式

　精神形式

　薪酬形式

　直接薪酬

　⒈工资

　⑴基本工资

　⑵绩效工资

　⒉奖金

　⒊津贴

　⒋补贴

　⒌其他薪酬

　间接薪酬

　（福利）

　⒈公共福利⒉个人福利⒊有偿假期

　⒋生活福利

　职业性精神回报

　⒈职业安全　

　⒉自我发展

　⒊晋升机会

　⒋培训机会

　⒌职业灵活性

　⒍工作挑战性

　社会性精神回报

　⒈地位象征

　⒉表扬与肯定

　⒊社交的机会

　⒋喜欢的任务

　图8-1

　组织对员工的报酬结构与薪酬结构图

　1.工资

　我国的工资包括以下两种：

　 ⑴基本工资。即基本薪金，主要以员工所在部门、职位、职务以及员工个体间的劳动差异为基准，根据劳动定额完成状况而计算求得。

　 ⑵绩效工资。根据员工的绩效情况，如行为表现、目标达成情况而给予员工的回报。

　 2.奖金

　奖金主要是用来奖励员工的优秀绩效,起到对员工的激励作用,从而使他们保持或进一步提高绩效水平。

　 3.津贴

　津贴是对员工在特殊工作环境下工作所给予的附加工资。

　 4.补贴

　补贴是为了保证员工实际工资和生活水平的不下降或鼓励员工长期在本组织工作而设置的补助性工资。

　 5.其他薪酬

　现代组织尤其是企业，除了工资与奖金外，还有其他多种形式的直接薪酬，如红利、佣金、股票期权等。

　 6.福利

　福利是指组织对员工除工资与奖金之外的一切物质报酬。

　 8.1.3薪酬的作用

　1.保障作用；2.激励作用；3.调节功能。

　 8.1.4薪酬的影响因素

　薪酬的确定，会受到许多因素的影响。这些因素可以分为以下两大类：

　1.组织外部因素

　法规和政策、劳动力市场条件、当地的经济发展状况、当地的生活指数行业行情。

　 2.组织内部因素

　企业的经济实力，具体职位、职务的差别，员工的年龄、工龄、学历、能力、特殊技能等的差异，组织的战略规划，分配形式的影响，组织文化，管理决策层的态度，心理因素，工会。

　 8.1.5薪酬管理的基本原则

　薪酬管理要符合以下原则：

　 1.同工同酬。2.合法性。3.公开性。4.动态管理。5.比较平衡。6.成本补偿。7.成本控制。

　 此外，我国对公务员薪酬管理还有以下原则：8.定期增薪。9.物价补偿。

　 8.2薪酬的制定

　8.2.1薪酬调查

　下面以问卷调查为例介绍一下薪酬调查的内容和程序。

　 1.薪酬调查的内容

　⑴薪酬政策。⑵薪酬结构。⑶工资标准。

　 2. 薪酬调查的步骤

　⑴确定调查的具体目标。

　 ⑵确定调查的具体工作职位。例如：财务处长、办公室主任等。

　 ⑶选择调查的组织。

　 ⑷设计问卷。要根据需要设计简单明了的问卷。

　 ⑸实施调查。主要工作是联系组织或个人，指导填写问卷等。

　 ⑹分析数据。分析数据要科学、公正，不要有任何偏见，否则结果没有价值。

　 8.2.2 薪酬的制定方法

　1.工作导向的定薪方法

　工作导向的定薪方法是指根据工作内容，即按照员工所承担的工作来确定薪酬，也就是通过工作评价来寻找组织内各种工作或职务的共同付酬因素，并确定其具体的价值。在3.3.3工作评价的方法中，详细介绍过排序法、分等法、评分法、因素比较法这四种常用的基本方法。根据这些方法可以直接得出薪酬数额，有的则需转换。

　 除上述方法外，全球还流行一种工作评价方法——海氏法(Hay’Method)。该法是评分法和因素比较法的一个很好的结合,特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。

　 该法认为有三种应该给予补偿的因素:诀窍、解决问题的能力、职位责任对组织成败影响的大小。诀窍包括三个子因素,解决问题的能力包括两个子因素,责任包括三个子因素。但是在工作评价过程中只确定诀窍、能力和责任的点数,因此这三种因素也被称为海氏因素。每种因素都可以用一个指导图表来定义。每个指导图表都有一定的分数排列构成。

　 ⑴诀窍。它是指要使工作达到规定的标准而千方百计获得的各种技术、技巧等的总和。它包括三个方面：科学知识、专门技术和实践经验,管理诀窍,人际关系技巧。

　 科学知识、专门技术和实践经验是对从事该职业所必须的知识、技术和经验方法的了解。

　 管理诀窍是为达到工作规定标准而具备的计划、组织、执行、协调、控制和评价的能力和技巧。

　 人际关系技巧是指人际关系方面积极、熟练的交往能力。

　 ⑵解决问题的能力。解决问题的能力包含两个组成部分：思维环境和思维难度。

　 思维环境是指一定环境对工作者思维所设的限制状况。

　 思维难度是指工作者在解决问题时需要进行创造性思维的程度。

　 需要说明的是,由于人的思维不是凭空产生的,而是以人所知道的客观对象、理论知识和经验方法等为基础,因此测量人解决问题的能力是用其智能的利用率来进行的,故用百分数来表示。

　 ⑶职务责任。它是指工作者的所作所为对工作最终结果造成的影响所担负的责任。它主要包含三个部分：职务责任大小、行动的自由度、职务对后果形成所起的作用。

　 行动的自由度是指职务对职务担任者进行个人性指导和控制的程度。

　 职务对后果形成所起的作用一般有直接作用和间接作用两类。直接作用又可分为分摊性作用和主角性作用。间接作用可分为后勤性作用和辅助性作用。

　 职务责任大小是指可能造成的积极性结果的变量。

　 值得注意的是,在海氏的每一个指标图中,每一块数的方格中,都有两个或三个可供选择的分数,目的是为了会在确定总分时,能够根据实际情况灵活使用。过去人们总觉得不同职能部门的不同工种,其相对价值是很难相互比较并作量化评定的,海氏法则较令人信服地解决了这个难题。

　 海氏法还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定三因素的权重，进而据此计算出各职务相对价值的总计分。从这个角度去观察，组织中的职务可分为三种类型：①“上山”型。②“平路”型。③“下山”型。

　 2.技能导向的定薪方法

　技能导向的定薪方法是根据员工掌握的技能来确定薪酬。近年来,技能导向的定薪方法构越来越受到人们的重视。

　 ⑴知识法。以掌握知识的多少来确定。

　 ⑵技能法。以技能法定薪时,员工所掌握的技能的种类越多,应该得到的报酬也就越多。

　正像工作导向的定薪需要从工作分析开始一样,技能导向的定薪将从技能分析开始。

　 在每一个技能块内部,又可划分为不同的等级,这就是技能水平。

　 不论是工作导向的定薪方法，还是技能导向的定薪方法都有各自的优缺点，二者间也有很大的区别，表8-1给与详细的说明。

　 表8-1 工作导向的定薪方法与技能导向的定薪方法比较

　工作导向的定薪方法

　技能导向的定薪方法

　薪酬水平

　以员工承担的工作为基础

　以员工掌握的技能为基础

　工作价值决定

　以工作的价值为依据

　以技能块为基础

　管理重点

　工作对应工资，员工与工作匹配

　员工对应工资，员工与技能相连

　员工的重点

　追求工作晋升以获得更高报酬

　追求更多技能以获得更高报酬

　必要的步骤

　评价工作内容，估价工作

　评价技能，估价技能

　绩效评估

　业绩评估

　能力测试

　薪酬增长

　以年资、业绩评估结果和

　以技能测试中表现出来的

　实际产出为依据

　技能提高为依据

　工作变动结果

　工资随着工作变动

　工资保持不变

　培训的作用

　是工作需要而不是员工意愿

　是增强工作适应性和增加报酬的基础

　晋升

　需要职位空缺

　不需要职位空缺，只要通过

　能力测试

　优点

　薪酬以完成的工作的价值为基础

　调配弹性。减少员工数量

　局限性

　潜在的人事官僚主义，缺乏弹性

　潜在的人事官僚主义，需要

　成本控制

　3.市场导向的定薪方法

　所谓市场导向的定薪方法是指根据市场上本组织的竞争对手的薪酬水平来决定自己的薪酬。实际上是以外部劳动力市场上的薪酬关系来决定自己内部的薪酬。

　 8.3工资、奖金和津贴

　8.3.1工资

　工资理论和实践的内容是非常丰富的，在这里我们主要介绍工资等级制度和工资形式。

　 1.工资等级制度

　工资等级制度是根据员工所担任职务的工作任务、繁简难易程度、责任大小、工作环境和条件以及工作者任职资格条件等因素，将各类劳动(工作)划分不同等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。由于工资等级制度为工资分配提供了必要的标准与工作基础，所以又被称为基本工资制度。工资等级制度则是工资制度的核心内容。

　 综观世界各国，工资等级制度大致可归为两类：一是能力工资制度，这在欧美各国比较流行；二是资历工资制度，这以日本为典型。能力工资制度主要是以能力高低来确定工资的制度。高职位的有限性和技术进步的压力，迫使人们努力提高能力，展开竞争，并经常流动。因此，这种工资制度有利于提高人力资源的素质。资历工资制度是根据劳动者个人的年龄、工龄、学历等资历确定工资的制度。因此，这种工资制度不利于发挥人力资源的积极性和创造性。但这种工资制度如果和终身雇佣制相结合，则有利于组织进行人力资源的培训与开发，实行多种技能培训和终身教育。我国在20世纪50年代所建立的等级工资制，基本上属于能力工资制度。但在以后较长的时间里，并未能按能力确定工资，而是在“能力”这一形式下，依据工龄、学历、年龄、甚至生活水平、政治表现、隶属关系等因素确定工资，因而演变成了一种“只长工资，不长能力”的资历工资制度，俗称“大锅饭”式工资制度。

　 下面详细介绍几种通用的工资等级制度：

　 ⑴能力工资。能力工资是以劳动者自身条件(技术、业务水平及体质、智力等)为主来反映劳动质量差别。

　 ①技术等级工资制。技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。

　 ②能力资格工资制。这主要有以下两种形式：

　 其一由能力资格制度、能力工资的成绩评价系数表和工资标准表等组成。

　 其二是以合同方式实现的，即企业主与员工签订劳动报酬原则协议。

　 ③职能工资制。这是按完成职务的能力决定工资，即职工的能力只限于所从事的业务需要的能力，对这种能力的价值进行判断，并确定相应的工资。

　⑵工作工资。这是以工作为主来反映劳动质量差别。

　①职务工资制。这是以职务规定工资标准的一种制度。

　在我国机关和事业单位工作人员中统一实行的工资等级制度，但根据各自的特点，有所不同。行政机关即国家公务员实行职级工资制，事业单位专业技术人员根据事业单位的工作特点不同，分别实行五种不同类型的工资制度。

　 表8-8

　中国机关和事业单位工作人员薪酬结构表

　分类

　名称

　适用对象

　薪酬结构

　目标职能

　机关工作人员

　职务

　级别

　工资制

　党政机关、公、检、法等

　职务工资

　职务、责任、工作复杂性

　级别工资

　个人资历与能力

　基础工资

　基本生活费用

　工龄工资

　累积贡献

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　奖励特殊优秀人员

　事业单位

　人员

　专业技术职务等级

　工资制

　教、科、卫、农、林、水、新闻、出版、技监、商检、环保、图书等

　专业技术职务工资

　技术、职务、责任、复杂程度

　工作津贴

　工作数量、质量

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　突出贡献

　专业技术职务岗位

　工资制

　地质、

　测绘、

　交通、

　海洋、

　水产等

　专业技术职务工资

　技术、职务、责任、复杂程度

　岗位津贴

　工作条件、劳动强度、操作难度

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　突出贡献

　艺术

　结构

　工资制

　文艺

　团体

　艺术专业职务

　综合艺术水平

　表演档次工资

　表演水平

　演出场次津贴

　实际贡献

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　突出贡献

　体育

　奖金、

　津贴制

　职业

　体育

　运动员

　体育基础津贴

　综合基础运动水平

　运动员成绩津贴

　国内外重大比赛名次

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　比赛、训练优秀者

　行员

　等级

　工资制

　金融

　单位

　行员等级工资

　职务、责任、工作难度

　责任目标津贴

　完成目标任务状况

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　突出贡献

　职员

　职务

　等级

　工资制

　事业

　单位

　管理

　人员

　职员职务工资

　工作能力、责任

　岗位目标管理津贴

　岗位目标任务完成情况

　艰苦边远地区津贴

　自然地理环境、物价

　地区附加津贴

　地区经济发展水平、生活水平

　生活福利补贴

　补充额外开支

　奖金

　突出贡献

　②岗位工资制。这是按照工人在生产中的不同岗位确定工资的一种工资等级制度。

　 ⑶结构工资制。结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。在我国称它为结构工资制。

　 一般结构工资由基础工资、职务(岗位、技术)工资、工龄工资、浮动工资(奖励工资)与技能工资五部分组成。

　 ⑷岗位技能工资制。岗位技能工资就是按照员工的岗位及技术水平来规定工资标准。

　 岗位技能工资制由岗位工资与技能工资两大单元组成。

　 2.工资形式

　工资形式是对员工实际劳动付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的计算与支付的方法。可见,工资形式是工资制度的重要内容之一。下面介绍我国现行的两种主要工资形式计时工资制与是计件工资制。

　 ⑴计时工资制。

　 ①计时工资的构成。计时工资由以下三个要素构成:

　一是计量劳动与支付报酬的时间单位。

　 二是计量劳动量与相应报酬量的技术标准。

　 三是劳动者所付出的实际有效劳动时间。

　 ②计时工资的具体形式与计算办法。

　 一是小时工资制；

　二是日工资制；

　三是月工资制；

　四是年薪制；

　计时工资制比较适合于下列情况：一是质量比数量更为重要的工作，如科研、教学等；二是不便以件数计算的工作，如打字员工作。三是规模较小，上级能对下级实施严密监督的组织，这是因为计时工资简单易行，费用低。四是工作周期过长，不便于计件的工作，如基础理论研究、国家重大课题等，需要几个月甚至几年的时间才能完成，最终还有可能失败，但这对国家乃至世界至关重要。

　 ⑵计件工资制。计件工资是根据员工在规定时间内所完成的工作量来计算与支付报酬的一种工资形式。

　 ①计件工资的构成。它由以下5个因素构成:

　一是员工单位时间工资标准。

　 二是员工单位时间的劳动定额或工作量要求。

　 三是计件单位。

　 四是计件单价。

　 五是计件工资额的具体计算和支付规定。

　 ②计件工资的形式。比较常见的有以下几种:

　一是无限计件工资。

　 二是有限计件工资。

　 三是全额计件工资。

　 四是超额计件工资。

　 五是差额单价计件工资。

　 六是间接计件工资。

　 七是承包计件工资。

　 八是联质计件工资。

　 九是包工工资。

　 十是提成工资。

　 十一是产值单价计件工资。

　 十二是最终产品计件工资。

　 计件工资的实施必须注意加强对计件工资形式的宣传解释；加强科学管理,建立和健全各项管理制度；必须同时制定严格的任务要求；正确选择计件工资的具体方式等。

　 8.3.2奖金

　奖金是有效超额劳动的报酬,是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时,所给予的物质补偿。

　 1.奖金的特点

　⑴针对性。⑵灵活性。⑶荣誉性。⑷差别性。⑸不稳定性。

　 2.奖金的种类

　⑴按奖励的周期长短, 奖金可分为月奖、季奖和年度奖。

　 ⑵按一年内奖金发放的次数和目的,奖金可分为一次性奖励和经常性奖励。

　 ⑶按奖金的支付对象, 奖金可分为个人奖和集体奖。

　 ⑷从奖励的考核项目, 奖金可分为单项奖和综合奖两大类。

　 3.制定与实施奖金制度需要考虑的问题

　⑴奖金制度的制定与实施必须建立在完整、科学、公平、合理的工作评价制度的基础之上。

　 ⑵奖励的形式应与工作的性质、特点相适应,同时,奖励形式的选择应考虑它对组织其他工作指标的影响。

　 ⑶奖金的标准应合理、适度。

　 ⑷奖金的发放应公平合理。

　 ⑸在强调物质激励的同时,不能忽视员工之间团结互助合作关系的建立与加强。

　 ⑹奖金分配应尽快全部兑现。

　 8.3.3津贴

　津贴是员工在特殊工作环境下工作,以及在特定条件下工作的生活费用额外支出所给予补偿的一种工资形式。在习惯上,一般将前者称作津贴,后者称作补贴。

　 1.津贴的特点

　与工资及奖金相比, 津贴主要有以下几个特点：

　 ⑴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣而不与劳动者劳动的技术业务水平及劳动成果直接对应和联系。

　 ⑵不与技术业务水平及成果直接联系，是对特殊劳动条件下的劳动付酬,故应是补充性的分配形式。

　 ⑶具有很强的针对性。

　 ⑷具有相对均等分配的特点。

　 2.津贴的种类

　津贴主要分为以下三种:⑴岗位性津贴。⑵地区性津贴。⑶生活保障性津贴。

　 8.4 福利

　员工福利一般不以货币形式直接支付，而经常以实物形式或服务形式兑换，能为员工提供各种安全保障，也能激发员工的工作热情。

　 8.4.1福利的重要性

　组织之所以愿意花这么多金钱来发展福利项目，原因就在于福利具有下列主要意义：

　 1.吸引优秀员工。

　 2.激励员工。

　 3.降低流动率。

　 4.凝聚员工。

　 5.提高效益。

　 8.4.2 福利的种类

　下面是我国组织中的一些福利项目。

　 1.公共福利

　公共福利是指法律规定的一些福利项目，即社会保险。

　2.个人福利

　个人福利是指组织根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目,主要有以下几种:

　⑴养老金。⑵福利费。⑶储蓄。⑷辞退金。⑸住房补贴。⑹交通费。⑺工作午餐。⑻海外津贴。⑼人寿保险。

　 3.有偿假期

　有偿假期是指员工在有报酬的前提下,不来上班工作的一类福利项目。主要有以下几种:

　⑴脱产培训。⑵病假。⑶事假。⑷公休。⑸节日假。⑹工作间休息。⑺旅游。

　 4.生活福利

　生活福利是指组织为员工的生活提供的其他各类福利项目,主要有以下几项:

　⑴法律顾问。⑵心理咨询。⑶贷款担保。⑷托儿所、托老所、食堂、浴室、理发室、保健室、图书馆、体育场等。⑸内部优惠商品。⑹搬迁补贴。⑺子女教育费。

　 8.4.3 福利的管理

　1.福利管理的目标

　一般的福利管理目标应包括以下目标：

　 ⑴符合法律、法规和政策；

　⑵使福利管理的成本最小化；

　⑶符合组织的战略目标规划；

　⑷考虑到员工的长期利益和短期利益；

　⑸充分发挥福利的激励作用；

　⑹能激励大多数员工；

　⑺组织能负担得起。

　 2.福利的调查与沟通

　福利的调查与沟通是促使福利项目最大限度满足员工需要的手段。只有通过调查真正了解到员工的需要，并将制定的福利政策及时与员工沟通，福利的作用才能体现出来。

　 8.4.4福利的改革

　我国的福利制度对于改善职工生活，调动工作积极性，促进事业发展起到了极为重要的作用，但随着经济社会的发展和时代的变迁，其缺陷也日益凸显，有的已阻碍社会经济的发展，这主要表现为：

　 ⑴福利社会化程度低。

　 ⑵福利在职工全部劳动报酬中所占比重过大。

　 ⑶福利费的提取和使用存在不合理现象，一些部门或单位擅自提高福利标准，或者采取种种形式给职工发放福利性补贴。

　 因此，如何有效地改革和完善我国公共部门的福利制度，是现阶段面临的一个重大课题。对此，着重从以下三个方面努力：

　 ⑴逐步降低福利在薪酬中的比重，将一部分福利性补贴纳入工资标准；

　⑵采取切实可行的措施，尽可能地由社会去办福利，提高福利制度的社会化、商品化程度，促进第三产业的发展和市场的发育。

　 ⑶建立健全有关规章制度和加强监督管理，使福利制度能够充分发挥应有的作用。

　 8.5社会保险

　8.5.1社会保险的含义和意义

　1.社会保险的含义、内容与意义

　保险是指一个人在遭遇到意外事故损害后,设法使其安全渡过,予以生活保障的意思。保险是人类设想出来的应付这些意外事故的最好的一种办法。广义的保险包括三部分：一是商业保险；二是被保险人集资合办，体现互保互助原则的合作保险；三是国家法定的强制性保险，即社会保险，也就是本节要谈的内容。

　 社会保险是国家通过立法而建立起来的旨在保障劳动者在暂时或永久丧失劳动力时,或在工作中断期间的基本生活需求的一种保险制度。社会保险具有如下一些特点:强制性、保障性、普遍性、互助共济性。

　 我国《劳动法》第70条规定:“国家发展保险事业,建立社会保险制度,设立社会保险基金,使劳动者在老年、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。”

　 2.社会保险基金

　社会保险基金是为实行各项社会保险项目而预先建立起来的，用以保障受保人遭遇风险时的基本生活需要的专款专用资金。社会保险基金的来源渠道有三个：

　 ⑴单位缴纳的保险费(税)。⑵工作人员个人缴纳的保险费(税)。⑶国家财政资助。

　 3.世界各国社会保险情况介绍

　迄今为止,世界上已有近150个国家建立了社会保险制度，按照价值取向的侧重点和制度完备的程度,可以把这些国家分为五种类别:

　⑴仍局限于救灾济贫范围的国家；

　⑵着眼于以就业保障来保证社会公平和劳动力再生产的国家；

　⑶立足于保证基本生活需求和社会安全,进而开发人力资源的国家；

　⑷所谓“福利国家”,保障范围遍及全民,保险项目贯穿人生各个方面；

　⑸完全以自助为主,以促进经济发展为目标的国家。

　 4.我国社会保险制度的改革

　建国后，我国分别就企业和机关、事业单位建立了两套社会保险体系，改革开放后，它已极不适应市场经济和时代发展的要求，突出表现为以下问题，因此对其改革一直在进行。但这是一项艰巨、复杂、影响深远的社会工程，经过20多年的探索，只能说取得的成绩是局部的，继续进行改革的任务是相当紧迫和艰巨的。

　 8.5.2养老保险

　1.养老保险的含义

　养老保险是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

　 养老保险是世界各国较普遍实行的一种社会保障制度。一般具有以下几个特点：

　 ⑴由国家立法，强制实行，企业单位和个人都必须参加，符合养老条件的人，可向社会保险部门领取养老金；

　⑵养老保险费用来源，一般由国家、单位和个人三方或单位和个人双方共同负担，并实现广泛的社会互济；

　⑶养老保险具有社会性，影响很大，享受人多且时间较长，费用支出庞大，因此，必须设置专门机构，实行现代化、专业化、社会化的统一规划和管理。

　 2.养老保险的类型

　经过100多年的发展，当前,世界上实行养老保险制度的国家可分为三种类型,即投保资助型(也叫传统型)养老保险、强制储蓄型养老保险(也称公积金模式)和国家统筹型养老保险。

　 ⑴投保资助型(传统型)养老保险。该制度是当代主要的养老保险制度,实施于世界上大多数国家。它是通过立法程序强制劳动者加入,强制雇主和劳动者分别按照规定的投保费率投保,并要求建立老年社会保险基金,实行多层次退休金。

　 ⑵强制储蓄型养老保险。该制度也称公积金模式,是一种固定缴费的模式,对缴费率有具体规定,待遇由所缴费用以及利息决定。缴费及利息积累在每个人的账户上。当投保人年老、伤残或死亡时,账户上的钱可一次或按月支付。缴费由雇员和雇主共同承担。某些公积金允许提前支付,如购买房屋、教育贷款等。

　 ⑶国家统筹型养老保险。该制度由国家(或国家和雇主)全部负担雇员的养老保险费,雇员个人不交费,是一种典型的福利型的养老保险制度。瑞典、挪威、前苏联和波兰等国家实行这一养老保险制度。该制度的缺点是资金来源渠道单一,政府和企业负担过重。事实上瑞典、挪威等福利国家正在经受由该制度带来的一系列经济和社会问题的困扰,正在寻求解决和改革办法。

　 3.我国的养老保险制度及其改革

　我国建国后实行的养老保险制度到20世纪70年代末时已是弊端明显，不论是公共部门，还是非公共部门，情况基本相似。为此，从1978年就开始了养老保险制度改革，而且是社会保险制度改革的重点，目标是建立起一体化的养老金保险制度、多层次的养老保险体系、基本养老金的正常调整机制、健全的社会化服务体系以及科学的监督合管理。

　 目前，我国的养老保险由三个部分（或层次）组成。第一部分是基本养老保险，第二部分是企业补充养老保险，第三部分是个人储蓄性养老保险。

　 从整体上看，我国党政机关与事业单位的养老保险改革比企业落后，尚无全面推广的可行法规，各地都在进行探索。

　 8.5.3医疗保险

　1.医疗保险的含义与特点

　医疗保险是劳动者因患病而暂时失去劳动能力和收入来源，国家和社会给予其一定的医疗服务、假期和收入补偿，以促其恢劳动能力，尽快投入劳动过程的社会机制。与其他社会保险相比，医疗保险具有以下特点：

　⑴医疗保险与劳动者的关系最为密切。

　 ⑵医疗保险和其他人身保险相互交织。

　 ⑶医疗保险存在独特的第三方付费制。

　 ⑷医疗保险的享受待遇与缴费水平不是正相关。

　 2.我国的医疗保险制度

　我国的医疗保险制度主要包括公费医疗制度和劳保医疗制度两大内容。公费医疗制度的享受对象，主要为机关、事业单位的工作人员、二等乙级以上革命伤残军人和高等院在校学生。劳保医疗制度在企业实行。另外，我国农村实行合作医疗保险制度，这是一种集资医疗制度，医疗费来源于集体经济，农民个人也承担一部分，享有部分免费的医疗服务。

　 经过20年的探索，1998年12月国务院发布了《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》，我国医疗保险制度改革的目标是：从1998年起，用三到五年的时间，初步建立起社会统筹和个人账户相结合的基本医疗保险制度，覆盖城镇全体劳动者，并逐步形成包括基本医疗保险、补充医疗保险、社会医疗救助以及商业医疗保险等多层次的医疗保障体系。

　 8.5.4工伤保险

　1.工伤保险的含义

　工伤保险是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。

　 工伤即职业伤害所造成的直接后果是伤害到职工生命健康，并由此造成职工及家庭成员的精神痛苦和经济损失，也就是说劳动者的生命健康权、生存权和劳动权力受到影响、损害甚至被剥夺了。

　 世界各国实行的工伤保险大致有三种类型：

　 ⑴国家强制性工伤保险，这是最普遍的类型。用人单位定期向工伤保险机构缴费，由工伤保险机构支付医疗费用及残障赔偿金等费用。

　 ⑵国家强制用人单位向商业保险公司投保，为其员工遭受工伤事故时提供基本保障。美国等20多个国家实行该类工伤保险制度。

　 ⑶国家规定用人单位必须为其因工受伤的雇员赔偿经济损失。至于是向商业保险公司投保还是从自有资金中为受伤员工提供经济赔偿，由用人单位决定。

　 2.我国的工伤保险制度

　建国后，我国即开始建立工伤保险制度，现行工伤保险的依据是劳动部于1996年8月公布的《企业职工工伤保险试行办法》，但国务院已于２００３年４月１６日通过并公布了新的《工伤保险条例》，该条例自２００４年１月１日起施行，为此我们按新的条例编写了我国工伤保险制度。

　 ⑴工伤范围及其认定。职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

　 1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；4）患职业病的；5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

　另外，职工有下列情形之一的，视同工伤：

　1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。4）职工符合上述第1）、2）种情形的，按照有关规定享受工伤保险待遇；符合上述第3）种情形的，按照有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。

　 但职工有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤：

　 1）因犯罪或者违反治安管理伤亡的；2）醉酒导致伤亡的；3）自残或者自杀的。

　⑵劳动能力鉴定 。

　 职工发生工伤，经治疗伤情相对稳定后存在残疾、影响劳动能力的，应当进行劳动能力鉴定。劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。劳动功能障碍分为10个伤残等级，最重的为1级，最轻的为10级。

　⑶工伤保险待遇。

　 1）工伤医疗待遇。职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。 

　2）停工留薪期及其待遇。职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

　 3）伤残职工待遇。工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从工伤保险基金按月支付生活护理费。并按伤残等级享受相应的一次性伤残补助金、伤残津贴与伤残就业补助金、一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。

　 4）丧葬补助金、供养亲属抚恤金、一次性工亡补助金。

　 ⑷工伤保险基金。

　 工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。用人单位缴纳工伤保险费的数额为本单位职工工资总额乘以单位缴费费率之积。职工个人不缴纳工伤保险费。

　按照《工伤保险条例》之规定，国家机关和依照或者参照国家公务员制度进行人事管理的事业单位、社会团体的工作人员因工作遭受事故伤害或者患职业病的，由所在单位支付费用，具体办法正在制定之中；其他事业单位、社会团体以及各类民办非企业单位的工伤保险等办法也正在制定之中。目前，一般仍参照企业职工工伤保险：医疗待遇包含所有的医疗费；工伤津贴为原工资的100％；伤残等级分为10级；程度不同享受恤金不同；护理费、丧葬费、遗属恤金由地方政府具体规定。

　 8.5.5失业保险

　1.失业保险的含义与类型

　失业保险是指国家法律确定的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助使其享有基本生活水平，并通过转业训练、职业介绍等手段为他们重新实现就业创造条件的机制。

　 2.失业保险的产生与发展

　失业保险最早起源于法国。1905年，法国通过国家立法形式，建立了依个人意愿决定参加与否的非强制性失业保险制度。经过近100年的发展，国际社会就失业保险待遇及享受条件等形成了比较成熟的规定。

　依据失业保险的目标和范围不同，各国的失业保险制度可分为以下基本类型：

　 ⑴国家强制性失业保险。即由政府规定实施范围，范围之内的人员无一例外必须参加失业保险。

　 ⑵非强制性失业保险。分为两类：一是由工会等团体自愿建立，团体成员参加，政府提供大量资助。如瑞典，只要参加工会，就自动参加失业保险。二是参加商业性的失业保险。

　 ⑶失业补助制度。适用于经济状况经调查达到规定标准的失业者以及无资格享受正常失业保险金的失业者。澳大利亚、新西兰、阿根廷等实行的就是单一的失业补助制度。

　 ⑷综合型失业保险制度，也就是强制或非强制失业保险与失业补助相结合的失业保险制度。具体做法是，在规定期限内失业者领取稍高的失业保险金，规定期限结束后仍未就业，则领取较低的失业救助金或在强制范围内的失业者享受失业保险金，在范围之外的领取失业救助金。

　 3.我国的失业保险制度

　1986年7月，国务院颁布了《国营企业职工待业保险暂行规定》，明确规定对国营企业职工实行职工待业保险制度。1999年1月国务院颁布了《失业保险条例》，成为我国失业保险方面的主要法规，其主要内容是：

　 ⑴领取失业保险金的条件。具备下列条件的失业人员，可以领取失业保险金：

　　①按照规定参加失业保险，所在单位和本人已按照规定履行缴费义务满1年的；②非因本人意愿中断就业的；③已办理失业登记，并有求职要求的。

　 ⑵失业保险待遇

　 ①失业保险金；②领取失业保险金期间的医疗补助金；③领取失业保险金期间死亡的失业人员的丧葬补助金和其供养的配偶、直系亲属的抚恤金；④领取失业保险金期间接受职业培训、职业介绍的补贴，补贴的办法和标准由省、自治区、直辖市人民政府规定；⑤国务院规定或者批准的与失业保险有关的其他费用。

　 ⑶失业保险金的发放标准

　失业保险金不应低于当地最低工作标准，高于城市居民最低生活保障水平，具体标准由省、自治区、直辖市人民政府确定。

　 ⑷停止享受失业保险待遇的条件。失业人员在领取失业保险金期间有下列情形之一的，停止领取失业保险金，并同时停止享受其他失业保险待遇：

　①重新就业的；②应征服兵役的；③移居境外的；④享受基本养老保险待遇的；⑤被判刑收监执行或者被劳动教养的；⑥无正当理由，拒不接受当地人民政府指定的部门或者机构介绍的工作的；⑦有法律、行政法规规定的其他情形的

　 ⑸失业保险基金的筹集

　①城镇企业事业单位、城镇企业事业单位职工缴纳的失业保险费；②基金的利息；③财政补贴；④依法纳入失业保险基金的其他资金

　8.5.6生育保险

　1.生育保险的含义

　生育保险是国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会机制。其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假，帮助他们恢复劳动能力，重返工作岗位。实行生育保险的主要作用有以下几个方面：

　 ⑴是对妇女生育价值的认可。

　 ⑵是对女职工基本生活的保障。

　 ⑶是提高人口素质的需要。

　 2.我国的生育保险制度

　我国企业职工的生育保险制度建立于1951年，国家机关、事业单位的生育保险制度建立于1955年，企业与国家机关、事业单位的生育保险制度虽然分别建立，但其项目和待遇水平是相同。1988年《女职工劳动保护规定》出台后，统一了企业和国家机关、事业单位生育保险待遇。1994年劳动部颁布了《企业职工生育保险试行方法》，将生育保险的管理体制模式由用人单位管理逐步转变为实行社会统筹，由各地社会保障机构负责生育保险工作。

　 ⑴产假。这是指国家法律、法规规定，给予职工在生育过程中休息的期限。具体解释为女职工在分娩前和分娩后的一定时间内所享有的假期。产假主要作用是使女职工在生育时期得到适当的休息，使其逐步恢复体力，并使婴儿得以受到母亲的精心照顾和哺育。

　 ⑵生育津贴。这是国家法律、法规规定对职业妇女因生育而离开工作岗位期间，给予的生活费用。有的国家又叫生育现金补助。

　 ⑶医疗服务。生育医疗服务是由医院、开业医生或合格的助产士向职业妇女和男工之妻提供的妊娠、分娩和产后的医疗照顾以及必须的住院治疗。

　 ⑷哺乳待遇。有不满一周岁婴儿的女职工，其所在单位应当在每班劳动时间内给予其两次哺乳（含人工喂养）时间，每次30分钟。多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。女职工每班劳动时间内的两次哺乳时间，可以合并使用。哺乳时间和在本单位内哺乳往返途中的时间，算作劳动时间。职工在哺乳期内，所在单位不得安排其从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的劳动，不得延长其劳动时间，一般不得安排其从事夜班劳动

　。

　 ⑸其他待遇。女职工在怀孕期间，所在单位不得安排其从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的劳动，不得在正常劳动日以外延长劳动时间；对不能胜任原劳动的，应当根据医务部门的证明，予以减轻劳动量或者安排其他劳动。怀孕7个月以上（含7个月）的女职工，一般不得安排其从事夜班劳动；在劳动时间内应当安排一定的休息时间。怀孕的女职工，在劳动时间内进行产前检查，应当算作劳动时间。

　 第9章

　战略性公共部门人力资源管理

　【基本认识】从一些发达国家看，公共部门人力资源管理正在逐步向战略性人力资源管理过渡,在某种程度上讲,公共部门人力资源管理已经演变成为战略性公共部门人力资源管理。战略性人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。

　 【基本目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握战略性公共部门人力资源管理的内容与特征，战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的区别， 6项战略性人力资源管理活动，以及战略性人力资源管理角色；熟悉战略性公共部门人力资源管理的要求与种类，人力资源管理战略制定的流程，人力资源管理战略制定的方法；了解战略性公共部门人力资源管理有待解决的主要问题。

　 【基本概念】战略性公共部门人力资源管理；诱引战略；投资战略；参与战略；家长式战略；发展式战略；任务式战略；转型式战略；SWOT分析；

　【重点】1.战略性公共部门人力资源管理的内容与特征；

　2.战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的区别；

　3. 6项战略性人力资源管理活动；

　4.战略性公共部门人力资源管理角色；

　5.战略性人力资源管理的种类。

　 【难点】1.战略性公共部门人力资源管理的内容与特征；

　2.6项战略性人力资源管理活动；

　3.战略性公共部门人力资源管理的制定；

　4.战略性公共部门人力资源管理有待解决的主要问题。

　 【教学参考资料】见三、教材及其它教学参考资料

　【案例分析】1.《公民周刊》的人力资源管理战略

　 10.1战略性公共部门人力资源管理的含义与内容

　10.1.1战略性公共部门人力资源管理的含义

　我们认为：所谓战略性公共部门人力资源管理,就是指将公共部门人力资源管理与公共部门的战略性目标紧密联系起来，以此改进人力资源管理部门的管理方式,发展组织文化,提高管理绩效的人力资源活动方式。战略性人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。

　 10.1.2战略性公共部门人力资源管理的主要作用和要求

　1.对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值；

　2.加强组织文化管理，释放并开发人的内在能力；

　3.开发流程，使员工的贡献达到最大，在他们的职业生涯早期就应该对他们进行组织

　和管理方面的远景规划；

　4.在组织内，使每一个员工的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；

　设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关的知识、经验；

　5.提供专家来获取、开发和培训员工，使他们具有应付环境变化的广泛的技能和良好的态度；

　6.管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

　 10.1.3战略性公共部门人力资源管理的内容与特征

　战略性公共部门人力资源管理的内容与特征主要表现在：

　 1.人力资源管理战略性是对人力资源管理作为组织一项关键功能的基本认同；

　2.战略性人力资源管理是从以职位管理为本向以工作管理和雇员管理为本的重要转变；

　3.战略性人力资源管理是在理清人力资本何成本控制差别的基础上，明确界定核心工作和随机偶然性工作及其管理方式

　4.对核心性的工作职位而言，战略性人力资源管理一个十分明确的中心任务，就是雇员培训和开发事务；

　5.对核心性的工作职位而言，战略性人力资源管理一个十分明确的中心任务就是，促使雇员关注其工作和参与管理；

　6.对核心性的工作职位而言，战略性人力资源管理意味着，管理的焦点从对公平就业机会和弱势群体保护法案的服从转变到促进劳动力多样化的发展；

　7.对核心性的工作职位而言，战略性人力资源管理是一个以生产力为基础的报酬体系；

　8.对核心性的工作职位而言，战略性人力资源管理是以家庭为中心的休假和福利计划；

　9.促进人力资源管理的信息和评估系统；

　10.作为企业家的公共人事管理者。

　 10.1.4战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的区别

　根据有关学者的研究，我们把战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理做一比较，如表10-1所示。

　 表10-1

　战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的不同特点

　战略角色

　公共部门人力资源管理

　战略性公共部门人力资源管理

　重要关系

　人力资源的主动性

　战略计划的重要性

　决策的速度

　计划的周期

　上下阶层关系

　被动的、离散的

　处于人力资源活动的边缘

　慢

　短期

　内部与外部顾客或公众的关系

　主动的、一体的

　处于人力资源活动的中心

　快

　短、中、长期，根据需要而定

　信息沟通角色

　公共部门人力资源管理

　战略性公共部门人力资源管理

　沟通过程

　沟通的水平

　沟通的范围

　间接的

　有局限的

　主要在组织阶层内部

　直接的

　高水平的

　根据需要，宽范围的沟通

　行政管理角色

　公共部门人力资源管理

　战略性公共部门人力资源管理

　规则的重要性

　管理工作的指导

　必要的，明确

　政策和规程

　重要的是完成工作

　成功所需要的

　具体的HR事务功能

　公共部门人力资源管理

　战略性公共部门人力资源管理

　获取

　薪酬

　工作条件

　劳资关系

　工作细分

　工作设计

　培训和发展

　和组织战略脱离；处于边缘地位

　以工作岗位为基础，固定的

　单独谈判的一项内容

　互相讨价还价，敌对的

　多

　严格根据劳动部门划分

　专项的，严格掌握控制

　和组织战略一体；是关键任务

　以贡献为基础，灵活的

　与组织的战略和文化相协调的

　平等约定，本质上是合作的

　少

　广泛的，注重团队

　综合的，促进学习型组织的发展

　动态管理职能

　公共部门人力资源管理

　战略性公共部门人力资源管理

　HRM部门的角色

　冲突的处理

　对员工关系的调解

　程序化的，变革的追随者

　临时的，促使冲突最小化

　注重程序的

　变化的，变革的倡导者

　对组织文化的宽泛调控

　宽范围的，注重变化的

　也可以这样讲，战略人力资源管理是在解决传统人事管理和人力资源管理的局限性基础上进一步发展起来的，将人力资源管理与组织的战略和业务结合起来，如图10-1所示。也可以说，战略性人力资源管理是采取与传统人事管理和人力资源管理相反的方式：与组织业务紧密结合；关注战略；长期导向；对高层管理人员有很大影响；主要关心核心员工。

　一致性

　 战略性

　人力资源管理

　人力资源管理

　 集成的

　人事管理

　 分散的

　 方向性

　职能性的

　 关注战略

　图10-1

　人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理比较模型

　10.2战略性人力资源管理的种类

　10.2.1.美国康乃尔大学的分类

　1.诱引战略

　诱引战略主要通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

　 2.投资战略

　投资战略主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。

　 3.参与战略

　投资战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工有工作中自主权，管理人员更像教练而为员工提供必要的咨询和帮助。

　 10.2.2.史戴斯和顿菲的分类

　人力资源管理可能因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，如表10-2所示。

　 1.家长式战略

　家长式战略主要运用于避免变革，寻求组织的稳定。

　 2.发展式战略

　为适应环境的变化，组织需采用渐进式变革和发展式人力资源战略。

　 3.任务式战略

　组织面对的是局部变革时，可采用任务式战略。

　 10.3 6项战略性人力资源管理活动与战略性人力资源管理角色

　10.3.1 6项战略性人力资源管理活动

　1.人力资源管理哲学

　2.人力资源政策

　3.人力资源计划

　4.人力资源管理实践

　5.人力资源管理过程

　6.战略国际人力资源管理

　10.3.2.战略性公共部门人力资源管理角色

　战略性公共部门人力资源管理的职能可以被应用到四个主要的领域：战略活动的参与、

　信息支持、战略行动的扶助、动态管理。

　 10.4人力资源管理战略的制定以及有待解决的主要问题

　10.4.1人力资源管理战略制定的流程

　人力资源管理战略制定的流程如图10-2所示。

　 战略评估

　l 战略与现实差异

　l 战略的调整

　l 战略的经济效益

　战略实施

　l 人力资源管理

　l 组织、个人利益协调

　l 组织内资源与技术的利用

　战略制定

　l 确定战略与

　目标

　l 战略实施计划

　l 实施保障计划

　l 战略平衡

　l 资源的合理

　配置

　l 人力资源规划

　内外环境分析

　l 外部环境

　l 劳动力市场

　l 社会文化、

　法律

　l SWOT分析

　l 组织内部资源

　l 组织战略与

　组织文化

　l 员工期望

　图10-2

　人力资源管理战略制定的流程

　10.4.2人力资源管理战略制定的方法

　公共部门力资源战略的制定有两种方法。一是目标分解法，二是目标汇总法。

　 1.目标分解法

　目标分解法是根据组织发展战略对人力资源管理的要求，提出人力资源管理战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。

　 2.目标汇总法

　目标汇总法是目标分解法的逆向过程。

　 表10-2为两种公共部门人力资源管理战略制定方法比较。

　 表10-2

　两种公共部门人力资源管理战略制定方法比较

　项目

　方法

　目的

　时间

　涉及范围

　操作性

　环境分析

　信息要求

　评估者

　目标分解法

　战略规划

　长远

　全局到局部

　较差

　要求较高

　全面

　HR部门

　目标汇总法

　行动规划

　短期

　局部到全部

　较强

　要求一般

　局部

　职能部门

　10.4.3战略性公共部门人力资源管理有待解决的主要问题

　1.环境的作用

　在战略性公共部门人力资源管理研究领域,一个尚未得到重视的问题是：环境因素是否限制了人力资源管理系统的实用性以及这些限制因素在个体和组织层次上是如何产生影响的。

　 2.战略的测量

　不同的人力资源管理系统运作的不一致性使得不同的研究使用不同的战略测量方法,也就使得在研究结论上存在不一致性。将组织作为复杂系统来加以研究,可以使现有文献中观点的不一致性得到较好的理解。

　 3.环境的动态性

　组织面临着多重的、快速变化的竞争压力。如果一个组织要持续发展就必须对这些压力进行持续的适应。

　 4.组织的柔性

　战略性公共部门人力资源管理研究越来越认识到组织需要柔性,“柔性”人力资源管理系统或“具有柔性”的人力资源管理系统的应用是需要进一步研究的领域。

　 5.人力资源管理与组织战略的关系

　绝大多数是研究人力资源管理与组织有意制定的处于主导地位的战略之间的关系,并且假定公开的、有意制定的战略与涌现的或已经实现的战略是同等重要的。

　 6.不同的人力资源管理系统对组织绩效有着不同的影响

　公共组织可以通过增加人力资源管理工作的数量,或者是通过增加人力资源管理工作所涉及的员工数目来改善自己的行为。然而,如果不同的人力资源管理工作对组织绩效有不同的影响,那么某一个特定工作的增加(或减少),将会比同等权重情况下的其他工作产生更大(或更小)的后果。

　 7.对人力资源管理工作的评价

　正式业绩评价的方法限制了评价所需信息的来源。需要开发出更权威性的评价体系,以提供更丰富的信息来反映人力资源管理工作的绩效,并判断它们是否适应变化着的组织目标。

　 8.人力资源管理的绩效

　有两个相关的问题：一是人力资源管理政策实施所取得的效果如何,二是人力资源管理政策实施产生理想结果的效率如何。

　 9.人力资源管理与组织绩效的关系

　人力资源管理与组织绩效之间的关系应该说仍然是一个“黑箱”。

　 五、综合案例

　1.培养后备年轻骨干的波折与启示；

　2.这所大学的人力资源管理存在什么问题？如何解决？

　六、复习思考题

　第1章

　总论

　1.你是如何了解人力资源的一般含义的？它有何特点？

　2.人力资源构成是指什么？

　 3.公共部门人力资源有何特点

　4.公共部门人力资源管理是指什么？它有何特点？

　5.影响公共部门人力资源管理的环境因素有哪些？

　6.你是如何理解公共部门人力资源管理与其环境之间的关系的？

　7.公共部门人力资源管理的目标和基本任务各是什么？

　8.公共部门人力资源管理有哪些基本原理？你是如何理解的？

　9.你是如何界定公共部门人力资源管理职能的？

　10.你认为公共部门人力资源管理者扮演何种角色？应具有什么能力？

　11.试分析现代人力资源管理兴起和发展的时代背景。

　 12.公共部门人力资源管理与传统人事管理有哪些区别？试举例说明之。

　 13.人力资本理论的主要内容有哪些？

　14.试评述一下我国目前公共部门人力资源管理（特别是机关和事业单位）的现状。

　 第2章

　人力资源规划

　1.你是如何理解人力资源规划的含义、地位和作用的？

　2.人力资源规划主要有哪些种类？其基本程序是什么？

　3.熟悉工作负荷预测法、成本分析预测法、发展趋势分析预测法的计算方法。

　 4.试对以下某组织的历史数据进行分析后，按一元线性回归预测法预测今后3个月所需的人员数量。

　 2000年

　1月

　2月

　3月

　4月

　5月

　6月

　7月

　8月

　9月

　某组织人员数

　18

　21

　20

　24

　25

　27

　30

　31

　34

　5.用马尔可夫转移矩阵法预测某组织A、B、C三个部门在第4年的人员数。若已知从第i部门（含外部）转移到第j部门（含流出）的人员转移比例的政策，如下列矩阵表示（政策年不变，转移机会人人均等，而且以后每年初招聘进入的人数等于上年末流出的人数）：

　 A部门

　B部门

　C部门

　流出到外部

　A 部门

　B部门

　C部门

　外部获取

　0.8

　0.1

　0.1

　0

　0

　0.5

　0.2

　0.1

　0.1

　0.1

　0.5

　0.9

　0.1

　0.3

　0.2

　0

　若初始年A部门有10人，B部门有20人，C部门有30人，可以从外部招聘10人，那么第4年A、B、C三个部门各有多少人？

　6.结合你的实际，制定一份人力资源规划。

　 7.你对目前我国公共部门的人力资源规划有何评价与建议？

　8.何谓人力资源信息系统？建立人力资源信息系统有何意义？

　9.建立人力资源信息系统有哪几个阶段？

　10.什么是职业生涯发展计划？

　11.公共部门为何及如何将职业生涯发展计划纳入人力资源管理？

　12.你是如何理解“职业锚”的，它有哪些不同类型？

　13.你是如何理解职业发展道路的运动方向的？

　14.什么是工作-家庭平衡计划？公共部门研究该计划有何意义？

　第3章

　工作分析、工作评价与人员分类

　1.什么是工作分析、工作评价、人员分类？它们的作用主要有哪些？

　2.什么是职系、职组、职门、职级、职等？

　3.工作分析的内容有哪些？

　4.工作分析的程序主要包括哪些阶段？

　5.收集工作信息的主要方法有哪些？试举其中一个方法以实例说明之。

　 6.试编制一份某省教育厅高教处处长的工作说明书。

　 7.工作评价的一般步骤有哪些？

　8.工作评价的方法有哪些？试举其中一个方法以实例说明之。

　 9.你对目前我国机关和事业单位这些公共部门的工作分析、工作评价有何评价与建议？

　10.什么是品位分类、职位分类？各有何特征、有何优缺点？

　11.我国实行职位分类的原则是什么？

　12.职位分类的标准包括哪些？

　13.职位分类的程序有哪些

　14.什么是官职并立职位分类？它有何特征和优缺点？

　15.我国公共部门人员分类的宏观结构是什么样的？

　16.我国现行公务员职位分类制度有何优缺点？

　17.你是如何理解人员分类管理的发展趋势的？

　第4章

　人力资源获取

　1.人力资源获取主要包括哪些环节？应遵从什么原则？

　2.人力资源获取的程序是什么？

　3.人力资源招募的渠道有哪些？

　4.人力资源录用决策模式有哪些？试举例说明之。

　 5.我国公务员录用考试的原则与程序是什么？

　6.你如何评价我国公务员录用考试的内容？

　7.什么是获取成本？如何评估？

　8.如何进行录用人员评估？

　9.你对目前我国机关和事业单位等公共部门的人力资源获取有何评价与建议

　第5章

　人力资源测评

　1.人力资源测评的含义、意义是什么？

　2.你是如何理解人力资源测评的指标体系的？

　3.笔试有哪些类型？

　4.笔试有何优缺点？

　5.心理测验的含义是什么？有哪些分类？有何优缺点？

　6.心理测评的技术指标有哪些？常模、信度、效度如何计算？

　7.智力测验的种类有哪些？其局限性何在？

　8.能力倾向测验有哪些？

　9.人格测验有哪些？

　10.在人力资源甄选中，心理测验是必需的吗？

　11.面试有哪些种类？

　12.面试题目有哪些类型？

　13.面试有何优缺点？

　14.面试中常见的偏差有哪些？

　15.在实践中如何有效地运用面试？

　16.评价中心的特点有哪些？主要有哪些评价方法？

　17.评价中心的操作过程有哪些？

　18.设计一份选拔市区交通警察的角色扮演试题提纲。

　 第6章

　人力资源绩效评估

　1.绩效的含义及特点是什么？

　2.绩效评估的目标是什么？作用有哪些？

　3.绩效评估的分类有哪些？

　4.绩效评估应遵从哪些基本原则？

　5.你是如何理解绩效评估的内容和标准的？

　6.绩效评估方法有哪些？试举其中一个方法以实例说明之。

　 7.绩效评估程序有哪些？

　8.何谓360度绩效评估反馈系统？如何实施之？

　9.你是如何理解绩效评估面谈的？

　10.如何减低评估误差的发生？

　11.如何使绩效评估更有效？

　12.绩效评估之后的人事工作主要有哪些？

　13.你对目前我国公共部门（特别是机关和事业单位）的绩效评估有何评价与建议？

　第7章

　人力资源培训与开发

　1.你是如何理解培训与开发的作用的？

　2.培训与开发的目标、原则是什么？

　 3.你是如何理解培训与开发模型的？

　 4.培训需求分析方法有哪些？试举其中一个方法以实例说明之。

　5.培训与开发的评估主要在哪些层面进行？

　 6.我国公务员培训的种类主要有哪些？

　 7.培训与开发的方法主要有哪些？

　 8.如何提高培训与开发效果？

　9.如果要求你实施一次新员工的职前培训，你如何操作？

　第8章

　人力资源薪酬

　1.薪酬的含义和结构是什么？请你根据一个组织的实际情况画出它的报酬结构和薪酬结构图。

　 2.怎样的薪酬结构才是合理的呢？

　3.薪酬管理的基本原则是什么？

　4.薪酬的制定方法有哪些？试举其中一个方法以实例说明之。

　 5.工资等级制度有哪些类型？

　6.工资形式有哪些？

　7.你认为组织应如何运用奖金以起到激励的作用？

　8.你是如何理解福利的作用的？

　9.请你为一所大学制定一份福利计划。

　 10.社会保险的含义和意义是什么？

　11.养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险的含义是什么？

　12.你是如何理解我国社会保险制度存在的问题与改革的目标、内容的？

　13.你对目前我国公共部门的薪酬管理有何评价与建议？

　第9章

　战略性公共部门人力资源管理

　1.你是如何理解战略性公共部门人力资源管理的含义、作用和内容的？

　2.你是如何理解战略性公共部门人力资源管理与公共部门人力资源管理的区别的？

　3.战略性人力资源管理的种类有哪些？

　4.战略性人力资源管理活动有哪些？

　5.战略性公共部门人力资源管理扮演的角色有哪些？

　6.人力资源管理战略制定的流程与方法有哪些？

　7.你对目前我国战略性公共部门人力资源管理有何评价与建议？

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