吕玉贺
摘要：在经济全球化快速推进的潮流下，我国的市场经济迎来了快速发展的机遇，国内企业也得到了较快成长，同时企业在市场中的竞争力也日趋激烈，生存的压力明显增大。内控制度的建立与完善可以提高企业在市场上的竞争能力，能够促进企业持续健康发展，内控制度能否得到有效地执行也体现着企业管理者水平。文章通过分析部分企业在内控方面存在的主要问题，并提出了完善内控制度的对策建议，以期对缺乏内控的企业持续健康发展有所帮助。
关键词：企业;内控制度;建议对策
一、企业内部控制制度概述
内控是企业建立的一种用于约束内部行为的规范制度，全面、高质量的内控制度能够合理地保证企业的经营管理符合相关的法律法规、保护企业拥有的资产不受损失、同时能够提升企业的管理水平，提高生产经营的效率，降低经营过程中产生的风险，预防内部舞弊行为的发生，促进企业健康持续发展。
二、企业内部控制制度存在的主要问题
（一）企业管理者缺乏财务内控理念
多数企业管理者在经营企业的过程中，为了追逐业绩，思想上具有片面的“短期效应”经营理念，注重生产、销售的表面，忽略企业内控管理为企业整体发展带来的灵魂支撑，缺乏企业永久性发展的长期战略，与企业所有者的可持续发展意图相违背。也有部分管理者认为企业进行内控是对执行人员的一种无形的束缚，会给执行人员带来心理上的负担，完全可以依赖于自己以往的经验及威望，以“就事论事”的应对策略，对企业进行日常管理和控制，无需相关内控制度的约束。即使认识到内控制度对企业的重要性，但在短期内追逐利益面前内控管理的地位略显渺小，只是把内控作为日常工作开展的一个环节，未能将其重视程度上升到战略的高度。
（二）内控制度制定未有效落实
完整的内控制度应能够全面覆盖企业所有的业务及经营活动，因此在制定时不能仅有企业董事会、经营层等决策机构，企业内部所有的各个职能部门应充分参与到其中。然而在现实中，企业内控制度只是有财务部门独立制定，其他内部各职能部门未能充分参与，必然导致内控制度的覆盖范围不全面。部分企业虽然制定了内控制度，但未能以董事会或企业经营层名义公布，直接交由少数的内控实施人员，其效力在执行时未能显示内控制度的权威性，相关受内控约束的职能部门人员对其知之甚少，不能进行事前、事中对业务开展进行控制，待业务开展后，再进行事后控制，已违背内控制度为企业发展保驾护航的内涵。
（三）企业不良的文化氛围阻碍内控制度执行
在企业的生命周期中，要经历初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，企业在初创期因受到内外部环境的影响，企业经营举步维艰，为减少各方面的开支，尽量压缩人员费用，最大限度使用人力资源，经常是一人担任多个岗位，尤其是在财务人员的使用上较为突出，基于内控的特殊性，对内控制度执行过程的监督也多数落实至财务部门。另外由于财务工作相对于其他工作，其专业性较强，企业往往对财务人员采取外部聘任方式，而其他工作人员多数利用“裙带关系”进入企业，由于人员进入企业的途径不同，在能力、素养等方面有时会存在着一定的差距，无形中植入了一道阻碍沟通的屏障，拉开了财务人员与其他人员之间的距离，带来企业文化氛围的不和谐，必然为内控制度的执行带来不利影响。
（四）内控制度与企业发展进程不匹配
内控制度具有一定的时效性，运营良好的企业应能够应对和适应内外部环境的变化带来不利或有利的影响，内部相关制度也应随之修订、改进。多数企业在制定内控制度时，习惯套用其他企业内控制度，或过度依赖制度参与制定者以往的工作经验，未能充分结合本企业实际。也有部分企业实施的内控制度为多年以前制定，长期不对其加以修订，随着企业的不断发展、所处的内外部环境的变化，原制定的内控制度已不适合当前企业运营实际，不能满足企业发展需要，与企业发展进程不相匹配。
（五）内控制度相关信息传递不及时导致舞弊行为
在具体的业务环节，应对内控相关信息进行及时传递，以确保企业管理者有效的利用。由于不能有效地對信息进行收集汇总，信息传递不畅通、不及时上报或隐瞒重大事项的真相，给予具有舞弊倾向的人员利用内控信息在传递过程中的漏洞，做出危害企业利益的行为，给企业造成重大经济损失。对维护企业利益的举报人而言，不但得不到很好的保护，有时甚至会受到打击报复，致使相关人员更加肆意妄为。
（六）缺乏对内控执行的评价机制
部分建立内控制度的企业，没有建立与之相配套的考评机制，未能对内控制度的执行过程和结果进行有效地监督和考核，相关人员为了追求某种利益寻找各种借口绕过内控制度。由于内控执行的系统性、全面性、复杂性，内控制度具体实施时只是停流于形式，日常喊喊口号，未能真正落实，内控制度的作用未能发挥，经常出现“雷声大雨点小”的现实，相关责任无法落实。
三、完善企业内部控制制度的对策建议
（一）由企业主要或分管领导牵头制定，各职能部门充分参与
企业管理者应正确对待内部控制制度，权衡内控管理与经营效益之间相互促进的密切联系，充分认识内控管理有助于企业持续发展的内涵，树立风险防范意识，是实行内控的前提条件。内控制度具有对整体工作的全面覆盖性，涉及到企业经营管理的方方面面，并且制度的制定并非一人一朝一夕能够完成的，因此在制定内控制度时主要领导或分管领导应主动承担起“领头羊”责任，发挥主导和垂范作用，由各职能部门结合实际工作广泛参与，查找工作中容易出现漏洞或产生风险的环节，重点关注重要业务事项和高风险领域，反复征求意见，最终制定应对措施，同时要将内控程序逐层分解到各职能部门，最终落实到具体的岗位和员工，精确到每一个风险点上，才能确保内控制度建立和实施的效率效果。
（二）制度制定后由董事会或经营层发布，使相关人员熟知
内控本身处于战略高度的地位，内控制度制定后企业应将其战略高度呈现于企业内部。制定后的内控制度要经董事会或经营层会议决策后以正式文件形式发布，显示内控的绝对权威性，以突出企业管理者对内控的重视，确保全體人员能够了解内控的具体内容和要求，让具体实施、参与的部门和人员熟知，以便工作中对照制度约束可能出现的风险行为，保证具体实施时有制度可循。
（三）塑造良好的企业文化，营造执行内控制度的良好环境
良好的企业文化是企业隐形的财富，让企业能够得到员工的认同，提升员工对企业的满意程度，从而增强企业的凝聚力和竞争力，并指引企业向前发展，因此在企业初创阶段是建立和塑造企业文化的最佳时机。随着企业的发展，员工队伍的壮大，管理者和各职能部门负责人应主动发挥模范作用，用自己的人格魅力和实际行动，通过层层引领、逐步扩散的方式，影响、引领下属乃至全体员工。在塑造企业文化的过程中，应结合员工的思想，培养正确的人生观和价值观，提倡集体荣誉感，宣传和引导内控制度，树立内控风险意识，约束员工做出不利于企业发展的行为，为实施内控营造良好的内部环境。
（四）财务人员应加强自身理论知识的学习，提高制度制定的能力
由于财务人员在内控的制定、执行、考评中充当着重要的角色，且在内控制度方面，企业往往会较多地依赖财务人员，对制度的制定也是财务人员的软肋，因此，财务人员不能满足于日常的核算工作，应加强自身理论知识的学习，充实自己的理论知识的全面性、系统性，塑造“业财融合”的复合型人才，以提高在制度制定方面的能力。
（五）结合企业现状，及时修订内控制度
随着经济活动的持续进行，企业所处的内外部环境发生变化，为保证企业持续健康发展，内部控制制度也应随着环境的变化适时进行修订，比如在初创阶段，应重点关注采购、销售主要业务及风险高发的活动领域;成熟时期，可以制定能够覆盖企业全部业务及活动的全面性控制。当然考虑到部分企业在经营规模、资源配置、业务范围等方面与先进企业存在着的一定差距，修订内控制度时，应本着“尊重事实、抓关键抓重点”的思路，遵循企业不同的发展阶段，以规范企业内部活动符合企业发展周期的时效性要求。
（六）建立内控信息系统，遏制舞弊行为
多数企业发生的内部舞弊案通常与内部信息的传递不当有着直接的关系。为避免因信息传递的不畅通引发舞弊行为，企业可以运用现代信息技术手段，建立适合企业的内部信息传递系统，以减少信息在传递过程中相关厉害关系人的干扰，提高信息传递效率，紧急情况下可以直接反应至企业主要负责人处。为便于揭发检举舞弊行为，可以成立内部监察机构，公布举报电话、电子信箱等举报方式，为防止举报人受到打击报复，有效保护举报人，消除举报人的后顾之忧，企业应建立举报人保护制度，并加大宣传力度，鼓励相关人员勇敢地揭发检举内部舞弊行为。
（七）对内控执行过程和结果进行监督、评价
内控制度制定后，企业应制定对应的监督和评价机制，否则会使内控制度只是停留在形式上。企业可以结合自身的实际，设置专门的内控评价部门或临时评价小组，根据企业在不同发展阶段的业务范围、经营特点和管理要求，“点对点”的制定考评指标，可以采用情景模拟、抽样检测等方式收集信息，注重对过程的全面监督控制，从源头控制风险的发生。对监督过程中出现的问题应督促相关人员及时整改，并对整改结果进行跟踪。考评时应充分考虑外部环境等客观因素的影响，对考评结果进行客观的评价。评价实施后，要及时形成书面评价报告，交由企业决策层做最终的评定。
四、结语
建立有效的内控制度能为企业的持续发展提供有力保障，企业应灌输内控理念，塑造良好的企业文化，畅通内部信息的传递，结合企业的实际及时修订和完善内控制度，并建立相应的监督评价机制，才能真正有效发挥内控制度的作用。
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（作者单位：安徽阜阳沙颍河耿楼船闸管理有限公司）
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