高屹
情境再现
受大环境影响，近几年商用汽车的市场需求出现了较大下滑，加之同行业激烈的竞争，企业利润面临严峻的挑战。在这样的背景下，国内一家著名汽车企业高层领导经过慎重决策，启动了一个研发项目。该项目的总投资额约2亿元人民币，总工期为3年，涉及企业内外近10个部门，总参与人数在40人左右。因该项目战略意义重大，得到了企业上上下下各部门领导的关注。但由于企业项目多、资源紧张，参与的团队成员大多数是兼职。
该项目整体被划分为5个阶段，每个阶段都有明确的交付成果，并且这些阶段交付成果必须通过验收认可后，才能进入项目的下一阶段。
项目在第一阶段收尾时出现了意外，阶段交付成果被公司董事长一票否决，要求返工。为了推动项目的顺利实施，企业领导要求撤换原项目经理，考虑到苏雨技术经验丰富，于是专门安排他做这个项目的项目经理。苏雨果然不负众望，在较短的时间内，带领团队完成了项目的第一阶段任务，项目交付成果满足了公司领导的要求。公司领导对他的表现很满意，要求苏雨尽快开展下一阶段的工作，并答应会尽力给予支持。
作为新任项目经理，苏雨当前面临的问题是：①虽然第一阶段工作进展比较顺利，但接下来的工作难度会更大，资源不足是最大的问题；
②如果短时间内没有明确的进展、成绩，来自领导的信任和支持力度会迅速降低；
③该项目框架性的进度计划已经被高层领导批准，各个关键时间节点是明确的，但马上要开展的工作内容还没有头绪；
④部分团队成员的参与热情、工作积极性不高，他希望对部分人员进行替换，但具体工作不能延误。
苏雨的技术能力没得说，中途接手这个项目，新官上任“三把火”也算烧得不错，可他非常担心后面的工作，如果上面的4个问题不能尽快得到有效解决，后面的工作会变得更加麻烦。那么，他应该怎么办呢？
情境分析
根据项目情境的描述，我们可以归纳出这个项目的优势：一是这是一个公司层面的重大项目，公司领导高度关注，并且答应会尽力给予支持，所以该项目优先级水平很高，在资源使用方面显然占有天然的优势；
二是新任命的项目经理经验丰富，并通过实实在在的成绩确立了自己的地位和威信。但该项目所面临的问题也很突出，如上面列出的4个问题。按照《项目管理知识体系指南》的规定，当前项目状态处于一个新阶段的启动和规划时刻，此时的项目经理应该做好如下几件事。
第一，要明确新阶段的目标。在上述情境中，该项目每个阶段都有明确的可交付成果，所以应该以可交付成果为导向，让所有项目参与方都能明确这一阶段需要达到的具体目标。鉴于上一阶段在可交付成果验收时被高层领导否决的教训，应该同时明确可交付成果验收的标准，而且越早明确可交付成果验收标准，越有利于避免出现日后返工的情况。
第二，应该尽可能全面地对新阶段项目相关方做出识别和评估。虽然相关方的范围很广，但在实际工作中，那些关键的相关方还是能够准确和全面地被识别出来的，比如决策链上的所有环节、重要的支持与配合部门，特别是外部的合作伙伴、负责关键任务的团队成员等。通过对相关方的识别，可以做出更深入的分析，明确他们对项目活动的具体影响，正确认识他们的利益诉求，这将有利于提前发现项目活动中的阻力和风险，避免或减轻那些源自相关方的阻力和风险的影响。
第三，明确了关键相关方，理清了决策链，项目经理要和团队一起完成具体的规划工作。在上述情境中，项目经理面临的问题包括：该项目框架性的进度计划已经被高层领导批准，各个关键时间节点是明确的，但马上要开展的工作内容却没有头绪。这个难题可以使用项目管理活动中最重要的原则即渐进明细原则来破解。
在实际项目中，都会有相对明确的里程碑计划，即对一些关键阶段或节点给出明确的时间要求，有的还会用网络图的方式将整个项目生命周期表达出来，不但活动要素完整，而且逻辑关系也十分严谨、准确。但在项目执行过程中，这些看起来很美的图表却往往发挥不了实质性的指导作用，甚至有些成了摆设。其实，这种高层次的框架计划本身并没有什么问题，问题在于框架计划需要进一步细化。对于一个历时1年以上的长期项目来说，在这种高层次的网络图中，每一个方框可能都代表着几周到几个月的工作内容，这种网络图不能起到“进度计划”的作用，充其量只能称为“网络框图”。特别是那些环境复杂、活动本身多变的项目，能提前做出1个月的进度计划安排已经不容易了。所以，项目经理必须在框架计划约束内，对即将启动的活动做出更详细的规划，这才是真正指导团队的进度计划。
第四，近期具体进度计划的编制，应该以团队的方式完成。在上述情景中，新任项目经理在经验和能力方面具有一定优势，这种专家的身份对项目经理自身权力的加强非常有利。但是专家身份同时也可能带来一定的负面影响：会降低团队成员的积极性和主动性，甚至会使他们的积极性受到抑制。所以，项目经理应该有意识地发动团队，通过集体讨论的方式做出规划，这既有利于调动团队成员的积极性，同时还能使计划本身得到更广泛的接受，进而提高计划的可执行性。团队成员参与工作的積极性和主动性有一部分是来自可见的物质激励，如收入、奖励，但一定也有非物质的成分，如工作经验的积累、获得的成就感、期望得到领导的认可等。在实际项目中，因权力及制度的制约，项目经理对团队成员个人物质收入的调控能力往往有限，因此更应该关注和尽量满足他们切实的、非物质方面的需求，如给他们更多参与规划、控制活动的机会，主动询问、倾听他们的建议，让团队成员体会到自己的价值，特别是有高层领导在场的时候，多给团队成员发言、表现的机会等。当相对详细的计划编制出来后，对应各项具体活动的资源、风险等问题也会变得更加清晰。
第五，针对项目计划，梳理出相对详细的资源需求、风险事件，并形成类似风险登记册的文件。上述情景中的这个关键的大项目，从项目经理到团队成员，每个人都有各自的经验，但是如果只把这些经验放在自己的脑子里，就会出现风险，也只能是见招拆招，被动应对。更重要的是，如果没有充分的事前规划，我们也很难清楚地知道缺少什么、需要什么。
上述情境中提到 “资源不足是最大的问题”。一般来说，任何项目都会遇到资源短缺的情况，作为项目经理，你必须尽可能准确地知道是什么活动、在什么时间、需要什么样的资源，以及这种资源要用多久。对于优先级别较高的关键项目，获取资源有着天然的优势，即便如此，也必须要有明确的资源计划，才能获得最合理的资源满足。我们在向领导申请资源的时候，如果能事先给出明确的资源需求规划，并辅以合理的理由，获得支持的概率就会更高。站在领导的角度，也能合理地为不同的项目分配更恰当的资源。通过为项目提供有效支持的方式参与项目，领导也能从中体会到成就感，这对项目工作和项目经理一定是有益的。
综上所述，针对具体的关键项目，中途接手的新任项目经理应该明确新阶段的项目目标，细化眼前即将开始的工作计划，主动调动团队成员的积极性，梳理出明确的资源需求和风险应对措施，并据此向高层领导提出相应的支持要求。清晰、准确、合理的规划本身，就是项目成功的一部分，而且也能够得到领导的认可与信任。
情境回顾
（1）项目经理要让所有项目相关方都明确特定阶段需要达到的具体目标，包括该阶段可交付成果验收的标准。相关方越早明确可交付成果验收标准，越有利于避免出现日后返工的情况。
（2）项目经理尽可能全面地对各阶段项目工作中存在的相关方做出识别和评估，理解他们的利益诉求。
（3）项目经理通过“渐进明细”的原则制订项目计划，由团队成员共同参与完成。
（4）项目经理要做好团队激励工作，特别是精神方面的激励更要持续、有技巧地开展。
（5）即使得到领导的支持，项目经理也必须要有明确的资源计划，这样才能获得最合理的资源。P
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