**市市政工程集团有限公司
“十三五”战略规划
二〇一五年十二月
目录
前言 1
1 愿景、使命、价值观 7
1.1 愿景 7
1.2 使命 7
1.3 价值观 7
2 总体战略 8
2.1 战略指导思想 8
2.2 总体战略 8
2.3 总体战略目标 11
2.3.1 财务目标 11
2.3.2 市场目标 11
2.3.3 管理目标 11
3 业务战略 14
3.1 总体业务发展思路 14
3.2 业务组合与定位 14
3.3 业务总体目标 15
3.3.1 业务目标 15
3.3.2 人力资源目标 16
3.4 业务发展阶段 17
3.5 业务发展战略 19
3.5.1 市政工程业务发展战略 19
3.5.2 BT/BOT/PPP发展战略 21
3.5.3 轨道交通业务发展战略 23
3.5.4 水务业务发展战略 24
3.5.5 海外业务发展战略 26
3.5.6 公路业务发展战略 27
3.5.7 建筑业务发展战略 29
3.5.8 劳务业务发展战略 31
3.5.9 机会业务发展战略 32
3.5.10 剥离业务发展战略 34
3.6 业务板块协同 35
4 组织结构调整 37
4.1 原则与步骤 37
4.2 “十三五”期间组织结构调整的目标 38
5 职能战略 39
5.1 公司治理 39
5.2 人力资源管理 39
5.3 财务资金管理 40
5.4 投融资管理 41
5.5 市场经营管理 42
5.6 生产管理 43
5.7 科研技术管理 45
5.8 风险控制 46
5.9 信息化管理 46
5.10 品牌文化建设 47
6 战略实施与管理 48
6.1 战略实施 48
6.1.1 2015：战略规划年 48
6.1.2 2016：战略转型年 49
6.1.3 2017：市场经营年 50
6.1.4 2018：管理提升年 52
6.1.5 2019：品质效益年 54
6.1.6 2020：跨越发展年 55
6.2 战略管理与调整 56
6.2.1 战略管理 56
6.2.2 战略调整 56前言
（一）“十二五”简要回顾
“十二五”期间，**市政（以下简称“集团”）坚持“长三角一流的基础设施建设与投资运营商”的战略定位，坚持“面向全国，开拓国际，突出主业，发挥优势，多元经营”的发展思路，坚持“以建设为核心、多元化发展的大型控股集团公司”的发展策略，坚持“建设、实业和投资三大板块独立运转”的业务模式，已初步形成以市政施工为主体，以公路、建筑、水务、轨交等为辅助，以BT/BOT、股权投资为扩充，以地铁管片、污水厂运营等实业为发展的业务格局，业务涉及**、**、**、**、***等国内外区域。
截止目前，集团注册资本3亿元，总资产17亿元，净资产3.5亿元；下设6家控股子公司，7家参股公司，8家专业分公司，1家海外分公司，10余家区域公司及数十个项目部；拥有中高级职称专业技术人员300余人，其中一、二级建造师161人；年产值25亿元左右。长期以来，集团一直秉持“立足**、覆盖**、面向全国、走向世界”的经营理念，在**及**的基础设施建设中占据了举足轻重的份额，为推进**的大都市战略和**的城市化进程作出了突出贡献。集团同期百余项工程获国家、部、省、市优质工程称号，两个文明建设协调发展并取得丰硕成果，连续多年保持**市AAA级信用等级企业称号。
然而，集团发展也存在诸多问题。首先，集团上下缺乏开拓进取精神，面对日益变换的市场环境，员工的危机意识不强，改革动力不足。其次，集团依靠收取项目管理费获利的盈利模式风险较大且极不稳定，管理费率从“十二五”初期的4%一路下跌至“十二五”末期的1%，尤其住建部“打非治违”专项行动以及92号文的推出，导致单纯收取项目管理费的业务模式已不可持续。再次，集团的发展依旧是机会主义导向，缺乏明确的战略规划和高效的执行力。上述因素共同导致了集团发展与“十二五”规划存在较大偏差。
为此，本次战略规划综合考虑集团优势与不足，根据市场情况，明确业务发展方向，制定各业务发展目标与阶段发展措施，并对集团的内部管理提出要求以支撑发展战略，保证战略的有效实施。
（二）外部环境概述
1.主要机遇
自2014年7月住建部推出《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》以来，围绕建立统一开放的建筑市场体系、创新市场质量安全的监督管理机制、推进建筑产业现代化三大改革目标，各项政策密集出台，建筑企业将迎来一个更开放、更规范的市场环境。在行业税收体制改革方面，“营改增”是建筑业发展的必然方向。短期来看，建筑企业可能会面临不适应增值税而带来的“阵痛”，但长期而言，“营改增”将推动建筑业生产方式的转变，促进建筑企业进一步加强内部管理，增加设备和科技研发投入，加快转型升级。
未来中国经济中几大积极因素也利好建筑企业未来发展：首先是区域经济一体化加速推进，尤其是长江经济带和京津冀一体化。据《长江经济带综合立体交通走廊规划2014-2020》，未来长江经济带基础设施建设投资将有巨大的投资机会。据财政部测算，2020年京津冀地区及相关产业将迎来每年7万亿元的投资机会。其次是新型城镇化进程加快，2014年我国城镇化率为54.8%，与发达国家75%的城镇化率水平仍存在较大的差距，新型城镇化的持续推进将对建筑业构成长期、持续性的利好。再次是“一带一路”战略，建筑企业作为重要执行者将首先受益。“一带一路”以基础设施互联互通为重点，随着丝路基金、亚投行的设立，中国对外基础设施投资的步伐将加快，建筑企业国际业务的发展空间越来越大。预计2015年，“一带一路”沿线国家的建筑业总产值将达6.14万亿美元，约是中国建筑业总产值的1.6倍，潜在市场空间达4124亿美元，占中国建筑企业总收入的11.4%。
另外，国务院2014年针对资本市场发布了《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》，市场称之为“新国九条”。“新国九条”的出台以及证监会11项改革措施规划了资本市场长期发展方向，将有助于资本市场规范、壮大和发展，投资者的信心也将不断增强，从而有利于企业拓宽融资渠道，降低融资成本，强化投资能力。
从社会环境来看，“互联网＋”正成为提振经济的新引擎，将会重构整个建筑业新生态，不仅有现存的实体建筑商，还会依托互联网平台诞生软硬件供应商、网络服务商、专业咨询服务商、征信机构、金融合作伙伴等数字建筑商，从而对建筑业产生深远影响。“大众创业、万众创新”已经被提升到中国经济转型和保增长的“双引擎”之一的高度，国家相继出台若干关于促进创业创新的文件，为“双创”一步步扫清各方障碍，提供便利条件，一个“大众创业、万众创新”的热潮将会兴起。孵化器在企业创办初期或遇到瓶颈时提供资金、管理、资源、策划等支持，帮助企业做大或转型，在时代呼唤“大众创业、万众创新”
的环境下，具备广阔的发展前景。
从技术环境来看，建筑行业管理信息化水平逐渐提高，BIM等新技术的应用不断深入，将助推建筑企业实施精细化管理。新型建筑工业化从根本上改变传统建筑业生产方式，预制化生产和装配式施工依赖于先进的装备和掌握相应装备运用技术的人员。该种模式下，建筑企业未来竞争的核心将是技术、人才与品牌形成的综合实力。此外，国家低碳绿色战略稳步推进，绿色建筑市场范围很广、潜力巨大，比如：充分利用自然条件，设计更节约能源的建筑；采用绿色建材和设备，降低建筑能源与资源的消耗；以工厂化方式建造住宅，走住宅产业化的方向，大幅度节约人工、减少能源和材料浪费；对房屋装修实施全装修，减少装修垃圾，同时也减少装修的噪音污染等等。面对绿色建筑的需求，建筑企业必须寻找细分市场空间，积极应对。
就**市而言，“十三五”期间，**市建筑业将面临一个巨大的市场需求，第19届亚运会相关配套设施建设、城市重点转移以及全面转型升级举措下，**市建筑业本身存在巨大的市场需求。
2.主要挑战
中国在经历几十年投资引擎带来的高速增长后，经济增长“换档减速”是必然趋势，国家固定资产投资增速也随之放缓。建筑业过去依靠高速固定资产投资增长带动发展的红利不再，国家经济结构调整也将逼迫建筑企业转型升级。在经济下行压力下，多数地方政府财政收入增幅放缓，而刚性支出不减，地方政府债务风险凸现，PPP模式成为未来国内基础设施建设融资新宠。而PPP项目投资额大、周期长、收益难以预测、潜在风险多等特征都增加了企业参与PPP项目的难度。实施PPP项目对企业的资本运作能力、风险管控能力、运营管理能力等都提出了更高的要求。因此，未来建筑企业在基础设施建设领域拓展市场，将面临着更大的挑战。此外，从社会环境来看，随着中国人口进入“刘易斯拐点”，劳动力供给出现短缺，受供求影响，劳动力成本持续上升,阻碍了建筑企业的利润增长。
就**市而言，建筑业发展面临的挑战主要来自产业转型过程中，企业要素能力约束、产业监管和服务的协同性障碍以及体制制度延续导致的滞后性风险等。
（三）内部环境概述
1.主要优势
集团具有60多年的深厚历史积累，较早完成了国企改制，具备灵活的运营机制；
集团成功获取市政公用工程施工总承包特级资质，且相关资质较为齐全，有一定资质优势；
集团以初步形成“建设、投资、实业”多元化发展格局，业务覆盖20多个省市及海外；
集团先后获得全国建筑业先进企业等多项行业荣誉；
集团先后获得国家优质工程银奖、中国市政金杯等多项工程奖项；
集团具备多项国家或行业标准，具备多项国家级工法、行业工法以及省市级工法；
集团具备较为合理的治理结构。
2.主要劣势
集团近几年发展已经远远落后于一些民营企业，必须正视集团发展中存在的问题：
公司治理方面：股权结构尚存在一定优化空间，经营决策效率有待提高；集团存在较为严重的人员在母子公司双层任职现象，相关治理结构职能未能有效发挥。
组织管控方面：集团总部及各子分公司定位不清晰，集团对各子分公司的管控较为松散；子分公司设置随意性大，规范性差，存在较大的管理及财务风险。
运营模式方面：当前联营模式下项目管控难，风险大，集团缺乏自主经营的能力与动力，缺乏优秀的项目经营管理团队。
业务结构方面：主营业务缺乏核心竞争力，盈利能力差，且业务承接不稳定；业务多且分散，各业务之间联动性弱，协同性差。
人力资源方面：缺乏人力资源规划，集团人力资源结构性不足；职业发展通道不清晰，尚未建立科学合理的用人机制，因人设岗现象突出；尚未建立市场化的人才激励机制，薪酬管理不到位，薪酬随意性大；绩效考核流于形式；集团整体冗员较多，作风散漫，员工安于现状，人浮于事。
（四）SWOT战略分析
表1 集团SWOT分析的启示
SO战略：发挥优势，把握机遇
WO战略：改善劣势，力争机遇
- 充分发挥国有企业背景优势，抢抓建筑业市场化机遇，巩固扩大**本地市场，积极开拓外埠市场
- 积极面对“营改增”，着力规范内部管理，推进集约管理，打造竞争优势
- 主动跟踪、全面跟进长江经济带、京津冀一体化、“一带一路”等国家战略，积极谋划区域布局，拓展外埠与海外业务
- 依托互联网，打造企业资源整合平台，推行集团资源集中管理，最大化集团整体利益
- 在集团水务业务基础上，适度探索水务环保细分领域的市场
- 利用资本市场发展机遇，努力推动集团及子分公司上市，拓宽融资渠道，降低融资成本
- 充分发挥国有企业资源优势，积极发展孵化器商业模式
- 充分发挥市政特级资质，发展设计业务，为拓展EPC总承包做准备
- 抓住亚运会配套与城市重点转移带来的建设机遇，发挥主场优势，利用**市政品牌，推进业务规模快速成长
- 把握建筑业市场化要求，全面深化集团内部改革，积极推进集团股权结构改革，提高集团经营决策效率
- 积极面对建筑业市场化要求，建立健全集团内部市场化机制，通过内部市场化加强业务协同与联动，通过薪酬市场化优化人才结构，激发人才活力
- 加强自主经营，提升项目经营层次。对联营项目加强管理，注重风险控制，化“营改增”威胁为机遇
- 明确集团总部与各子分公司定位，理顺管理机制，加强管理对接，提升管理能力
- 完善信息化建设规划，提高信息化应用水平，探索运用BIM等新技术，加强自营项目的精细化管理
- 通过坚持推进自主经营，积极探索推进BIM技术全面应用，全面打造技术能力与人才团队，强化高新技术企业形象
ST战略：发挥优势，应对威胁
WT战略：改善劣势，抵御威胁
- 充分发挥国有企业背景带来的业主对接优势，积极探索PPP模式
- 充分利用集团较为领先的资质优势，与品牌知名度，积极加强经营能力建设，提升项目层次，从源头降低“营改增”带来的压力
- 充分利用集团资质优势与品牌知名度，积极根据建筑业发展情况，优化集团现有业务区域布局
- 在服务集团建造主业的业务定位下，适当发展劳务业务，积极储备培养劳务队伍，保证劳务服务质量，为集团主业发展提供强有力的劳务队伍支撑
- 着力调整业务模式，加强自主经营，着力优化管理模式，明确责、权、利，以应对“营改增”压力
- 引进和培养战略性人才，优化人才结构，优化薪酬激励机制，激发人才活力，争取在PPP市场中取得一定的先发优势
（五）“十三五”战略规划思路
综合考量集团内外部环境，以“提质增效、集约发展、协同合作、专注聚焦”为战略规划指导思想，具体可概括为“加、减、乘、除”四个方面：
“加”法：取势国家政策、经济环境发展新机遇，以时不我待的紧迫感与政策敏感性，奋力抢占市场先机，全力提升经营管理效益、做强品质、做大规模。
“减”法：在保证业务稳定发展的基础上，精简组织机构、缩短管理层级、精简人员编制、优化制度流程，以集约化管理手段确保战略目标的实现。
“乘”法：完善经营协调机制，健全经营激励机制，促进各机构之间的经营协同与生产协同，积极推动投资与建造协同，发挥经营的乘数效应。
“除”法：逐渐剥离落后产能及非核心产能，专注打造集团核心业务竞争力，做专主业及价值链上下游强相关业务。
1 愿景、使命、价值观
1.1 愿景
矢志成为一流的基础设施建设综合服务商
释义：
矢志：坚持“基础设施建设综合服务商”发展方向不动摇，矢志不渝，专精专注，全力以赴。
一流：以全国市政行业前十名为目标，追求服务一流、管理一流、技术一流、效益一流。
基础设施建设：专注于基础设施领域，以基础设施建设为己任，基础设施建设是**市政的立身之本。
综合服务商：集投资商、规划设计商、建设商、运营商为一体的综合服务商。
1.2 使命
建设美好新家园、拓展生活新空间
释义：
**市政竭诚服务于城市建设，致力于建设环境更优美、交通更畅通、生活更便捷、社会更和谐的美好新家园，提升人居生活品质、拓展人居生活空间。
1.3 价值观
务实、创新、诚信、共赢
释义：
务实：拒绝华而不实，崇尚实事求是；拒绝言过其实，崇尚脚踏实地；拒绝有言无实，崇尚行胜于言。
创新：始终坚持自我更新与自我革命，永不懈怠，永不满足，使创新渗透到企业、员工行为的每一方面，成为企业持续发展的不竭动力。
诚信：坚持诚以立身，信以养德。坚持提供优质产品，对客户诚信；坚实创造经营效益，对股东诚信；坚决保障薪酬福利，对员工诚信；坚定保证项目质量，对社会诚信。
共赢：坚持同心合胆、合而不同、合力同行，努力达成组织最强组合、资源最优配置、人才最佳使用，使员工、企业、相关利益方、社会共同赢得发展、和谐、成长。
2 总体战略
2.1
战略指导思想
通过审视宏观形势与行业发展态势，结合**市建筑业“十三五”发展规划，以集团现有资源、实力为基础，以全面加强运营管理能力与业务管理能力建设为方法，以建立健全风险管控机制为手段，着力打造核心竞争力，以做强做大，实现效益提升，促使**市政铸就新的辉煌。
2.2 总体战略
**市政以“矢志成为一流的基础设施建设综合服务商”为长远奋斗目标，在未来五年内坚持强管理、拓市场、提效益。总体战略可概括为“一二三五战略”，即围绕一个中心、坚持两轮联动，聚焦三个转型，实施五化策略。
1.围绕一个中心——以可持续发展为中心
为实现“矢志成为一流的基础设施建设综合服务商”的集团愿景，在未来五年内，必须全力以赴地坚持以可持续发展为中心，用可持续发展思想解决问题，谋划未来。
以可持续发展为中心，集团需坚持“立足**，覆盖**，面向全国，走向世界”。
以可持续发展为中心，集团不仅是城市公用设施的建设者，还需要通过加强自主经营，强化业务及管理能力，逐步培育为基础设施建设综合服务的能力，成为其投资开发者及运营维护者，推进投资建造一体化。
2.坚持两轮联动——建造与投资联动
以可持续发展为中心，必须始终坚持建造主业不动摇，必须始终坚持投资发展不动摇，必须始终坚持建造和投资联动发展不动摇。通过保持和发扬市政建设领域竞争优势来提升投资业务的价值创造能力，通过投资开发来驱动建造业务发展，积极构筑建造与投资两轮联动、双引擎助推的发展格局。力争实现由传统施工企业向建造与投资并重的综合性企业集团转变，由市政设施建筑商向基础设施建设综合服务商转变。转变过程中，应注重补充和完善规划设计、项目管理、融资开发等环节，为实现企业战略奠定坚实基础。
3.聚焦三个转型——发展思路转型、业务模式转型与管理模式转型
以可持续发展为中心，必须实现发展思路、业务模式与管理模式三个转型。集团需把握国家经济新常态、建筑行业新形势以及**市建筑业发展新要求，结合自身特点，转
变发展思路，放弃重规模轻效益的规模扩张型发展思路，采用规模与效益并重的品质效益型发展思路。为此，集团必须对其业务模式和管理模式进行同步转型升级。通过聚焦三个转型，确保集团可持续发展。
（1）聚焦发展思路转型——从规模扩张型转向品质效益型
“十三五”时期是一个以质量换数量，以效率换速度的“新常态”时期，建筑业面临生产方式转型、需求结构调整、资源环境全面约束的内外部条件，强化工程监管和服务以高质量、高标准地完成建设任务是工程质量和施工安全需要关注的重点，而规模扩张型思路固然能够实现企业的快速壮大，但无法保证工程质量与安全生产稳步运行，因此无法保证企业的可持续发展，无法确保稳定的经营回报。品质效益型思路不仅注重发展规模，而且重视发展质量。集团必须始终坚持品质优先，才能实现效益最大化。品质效益型发展不仅是实现企业可持续发展的必然要求，同时也是“建设美好新家园、拓展生活新空间”使命的真正体现。
坚持品质效益型发展思路，必须体现科学发展，避免无效扩张；坚持品质效益型发展思路，必须体现精益发展，避免粗放扩展；坚持品质效益型发展思路，必须在质与量出现矛盾时，能够坚决保证品质，避免自毁长城。
（2）聚焦业务模式转型——从联合经营为主转向自主经营为主
集团必须从目前联营为主的业务模式稳步有序地转向自主经营为主的业务模式，通过自主经营培养企业的业务承接能力与业务管理能力，为打破业务“多、杂、散、乱、弱、险”的现实困境积聚力量。强化提升技术能力与技术水平建设，强化品牌经营，以技术、人才与品牌要素为基础，向产业价值链上下游延伸，寻找价值链的高端环节，大力优化产品结构，实现产品从低端化向高端化的转型升级。
（3）聚焦管理模式转型——从粗放型转向集约型
集团必须通过集约化管理来实现持续健康发展，把集约化管理作为实现多方共赢的重要手段与兑现使命的重要方法，未来必须优化治理结构、明确管控模式、升级管理制度、优化各项职能。同时通过专业化、实体化、职业化、集约化、资本化，为业务模式转型更好地配置人、财、物资源，充分发挥资源共享与业务协同效应，将集团打造成为具有投资、建设、运营全产业链管理能力的集团企业。
4.实施五化策略——专业化、实体化、职业化、集约化、资本化
专业化——业务单位专业化
集团将着力培育轨道交通工程公司等专业化的子分公司，完成集团“强专业”的组织布局。子分公司作为
**市政品牌的载体，将主攻细分专业内的中高端市场，成为集团投资建设一体化业务的重要专业支撑，成为集团开拓区域业务的专业技术服务平台。同时，必须培育和加强专业化施工管理队伍，提高现场施工管理能力和水平，适应生产发展需要，确保项目随时处于可控状态，着力提升项目效益水平。
实体化——业务管理实体化
实体化不只是业务的实体化，更是管理的实体化和规范化。实施实体化策略一方面要大力发展自主经营项目，提高自主经营项目的管控能力，改变对品牌经营的单一依赖；另一方面要加强子分公司经营能力，在提高品牌经营收益的同时提升对业务的管控能力，实现对项目的规范化和标准化管理。通过实施实体化策略，提高集团整体的抗风险能力，增强盈利能力。
职业化——人才队伍职业化
要实现专业化与实体化，就离不开一支职业化的员工队伍。强化员工危机意识和竞争意识，保持员工队伍的理念现代化、视野开放化，确保员工具有良好的职业操守、专业的工作技能和饱满的工作热情。全力打造一支敬业、专业、精业、高效务实的职业化团队。为实现职业化，必须以人为本，制定适合员工发展的市场化新机制、新政策，尊重员工价值实现，为员工提供良好的工作环境、一流的专业培训和广阔的发展空间。
集约化——集团运营集约化
要正确处理总部与子分公司之间的集分权关系，明确总部“战略规划中心、投资决策中心、大客户经营中心、人力资源中心、资金财务中心、风险控制中心”的职能定位，建设完善总部职能，提高总部管控力度和决策效率，向精简型总部、集约型总部转变。
首先，配合自主经营模式转型，未来坚持集中资金管理、集中大型设备管理、集中大宗物资采购、集中分包招标，推动生产资源的关键要素管控向集团总部集中，生产资源的日常使用管理向业务单位集中，降低运营成本，提高管控效率。其次，推进经营工作统筹协调，提高经营效益。再次，积极推进制度、流程建设，提高工作效率，满足规模扩张与模式转型对管理和劳动生产率提出的新要求，提升企业集约化水平。
资本化——产业结构资本化
集团要大力推进资本经营，实施产融一体化发展，建立产业经营和资本经营相结合的经营方式，发挥资源的最佳运营效益，把资本经营作为企业跨越式发展的主要推动力。充分探索利用国内、国外资本市场，实现对资源有效、高效的整合。鼓励内部创新创业，培育和孵化集团内外部有潜力的、服务于主业发展的创新型企业，加强孵化器建设。通过
内部孵化，力争于“十三五”末成功实现至少一家子公司上市，通过资本市场为企业未来发展注入强劲动力。
五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进，相辅相成。实施五化策略，必须推行业务单位专业化，以专业化促进业务实体化与管理实体化，以职业化保证实体化，以实体化、职业化实现集约化管理，促使实现资本化，最终保障企业成为一流的基础设施建设综合服务商。
2.3 总体战略目标
2.3.1 财务目标
未来五年，**市政合并报表后的主要经济指标如下：
表2 1 “十三五”经济指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
营业收入（亿元）
34
39
45
52
60
新签合同额（亿元）
45
51
58
68
80
利润总额（万元）
5100
5900
6800
8000
10000
备注：
1.测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
2.3.2
市场目标
“十三五”期间，**市政将实现以下市场目标：
ü 力争自主经营项目数量与规模占比不低于50%；
ü 力争合同金额6000万以上项目数量占比不低于50%；
ü **市市政施工领域领头羊地位；
ü 全面提升集团在长三角的品牌知名度与市场美誉度；
ü 力争在发展质量、企业品牌方面进入全国市政工程领域前10名。
2.3.3 管理目标
“十三五”期末，**市政将实现以下管理目标：
组织调整方面：
集团层面，整合归并总部职能部门，理顺管理条线，明确划分各部门、各层级的权责利；子分公司层面，依据发展战略完成剥离、归并和重组，按“大区域”理念整合现有区域公司，
形成区域公司和专业公司矩阵式管理的组织结构；项目部层面，规范项目部的组织模式设计，对于不同的项目运作模式，明确集团总部、子分公司和项目部的功能定位和职责划分。
公司治理方面：
完善股权激励机制，结合公司上市股改，优化股权结构；完善法人治理机制，建立科学有效的双层治理结构体系；完善董事会下设提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会四大专门委员会的职能设置。
人力资源管理方面：
培养能够满足业务发展需要的项目管理团队；项目人员人均效率达到市政特级企业平均水平以上；优化集团人员结构，合理控制待岗人员；打造精干高效的总部管理团队，总人数控制在80人以内；完善人力资源规划职能；完善职业生涯规划体系、薪酬激励机制和绩效考核体系，建立有效的优胜劣汰机制。
财务资金管理方面：
应对“营改增”，完善集团财务核算体系和税收体系，力争得到税改红利；建立统一的资金运作管理平台，加大资金集中管理力度，提升资金使用效率；建立全面预算管理体系，严格规范对自主经营项目的预算控制；降低资产负债率，提高企业融资能力，保证企业资金周转安全。
投融资管理方面：
完善“投资主张、投资评审、投资决策”三分离的投资决策管理体制，完善投资决策程序，建立投资监管体系；强化银企关系，稳步提高银行授信额度；强化融资管理，着力开展融资创新。
市场经营管理方面：
充分发挥市政特级资质在市场经营中的优势作用，强调特级资质品牌；在**市内坚持推进独立自主经营；外埠地区建立严格的合作方准入标准，规范合作形式，提升经营质量；海外地区，依靠与国字头企业合作、借船出海的形式，提升品牌知名度，积累市场资源；建立集团上下互动、团队作战、全员经营的立体经营管理体系；建立信息收集共享中心，规范市场经营流程，加强经营队伍建设。
生产管理方面：
建立项目标准化管理体系，理顺自主经营与联营项目管理边界，加强项目管控力度；依托互联网，解决信息不对称，提升工程质量、进度、安全管理水平，力争“十三五”末全面实现项目管理信息化
；自营项目探索BIM技术应用，提高项目精细化管理水平；推行集团资源集中管理，实现集团整体利益最大化；推行“标价分离”，建立健全成本管理体系；加强质量安全管理，加大考核奖惩力度，贯彻落实集团《文明手册》、《“两保一优”手册》；完善客户管理和总结评价机制。
科研技术管理方面：
明确科技发展目标与重点，完善技术管理体系，构建创新氛围，培养优秀技术团队；增加科技投入，实现产学研结合，推进科技进步；打造集团核心技术竞争优势。
风险控制方面：
树立风险管理意识，明确风险管理的角色及职责；构建系统化的风险管理体系，完善风险应急机制；完善审计监察制度，加强审计监察管理。
信息化管理方面：
完善信息化建设规划；夯实标准化基础，提高信息化应用水平；强化培训，加大信息化人才队伍建设，完善信息化管理体系。
品牌文化建设方面：
加强企业文化宣贯力度；将企业文化制度化，深入贯彻企业文化理念；构建企业社会责任体系，加强品牌建设。
3 业务战略
3.1 总体业务发展思路
“十三五”期间，**市政将聚焦业务转型，推行“双主业联动，多模式发展”的业务发展策略，发挥市政特级资质优势，进一步优化业务布局，着力提质增效。在业务领域方面，通过保持和发扬市政建设领域竞争优势来提升投资业务的价值创造能力，通过投资开发来驱动建造业务发展，积极构筑建造与投资两轮联动、双引擎助推的发展格局。在业务模式方面，在保证业务规模基础上，更加注重业务质量，坚持联营与自主经营“此消、彼长”的发展思路。
3.2 业务组合与定位
“十三五”期间，集团将以建造业务为立足之本，以投资业务为强身之道，向建筑产业链的高增值环节延伸，努力打造集“设计、施工、运营”于一体的产业链一体化商业模式。
以建造业务为立足之本，作为集团规模、品牌的有力支撑和现金流的稳定来源。以市政特级资质为主体，公路、房建一级资质和轨道交通专项资质为依托，巩固市政工程传统优势，主攻公路、桥梁等业务，做大做强轨道交通、水务业务，积极关注建筑工业化，提升设计能力，积极发展工程总承包业务。
以投资业务为强身之道，作为集团未来重要的利润来源。将基础设施投资作为支柱产业加快发展，并以投资为龙头，与建造业务联动，积极探索推进PPP模式，努力向资本市场靠拢，全面提升投资效益。
据此，集团未来业务划分为：核心业务、关联业务、机会业务与剥离业务。
表3 1 “十三五”业务组合与定位
分类
所涉及业务
发展定位
核心业务
市政工程、BT/BOT/PPP、轨交、水务、海外
集团收入和利润的主要来源；需要发扬优势，投入资源，专业深耕，逐步精细管理，保持稳定增长
关联业务
公路工程、建筑工程、劳务
协同核心业务发展，同时开拓外部市场。应以战略管控为主，放开机制，鼓励其自主发展
机会业务
股权投资、房地产开发、特种工程、设计
符合行业发展趋势或集团发展态势，可能成为集团未来重要盈利点或增长点，但尚处于发展初期，不确定性较大，应在围绕主业的前提下视情况发展，并在风险可控的情况下追求收益最大化。
分类
所涉及业务
发展定位
剥离业务
地铁管片、工程检测
撤资出售、退出变现
3.3 业务总体目标
3.3.1 业务目标
“十三五”期间，集团各业务板块的财务目标如下：
市政工程：作为集团主营业务，以10%的速度稳步增长（增长速度均非匀速，下同），2020年营业收入达到21亿元，约占集团总营收的35%，其中自主经营项目营收比例达到70%。
轨交业务：到2020年末，集团独立承接两个不少于4亿的轨交工程施工项目，实现营收约占集团总营收的10%，其中自主经营项目营收比例为100%。
水务业务：在培育竞争优势、保证效益提升的基础上，实现20%的复合增长率，2020年营业收入达到6亿元，约占集团总营收的10%，其中自主经营项目营收比例达到40%。
公路业务：作为主业的延伸，争取在现有基础上实现量的突破，至2020年营业收入达到9亿元，约占集团总营收的15%，其中自主经营项目营收比例达到40%。
建筑业务：作为主业的延伸，争取在现有基础上实现量的突破，至2020年营业收入达到6.5亿元，约占集团总营收的11%，其中自主经营项目营收比例达到40%。
BT/BOT/PPP业务：争取在融资能力稳步提升的情况下有稳定的业务承接，对集团的利润贡献率达到30%。
海外业务：在2020年营业收入达到6亿元，占集团总营收的10%。
劳务业务：以服务主业为原则，并能够为施工业务提供稳定优质的劳务团队。
股权投资、房地产开发、特种工程、设计业务：在协同主业、充分论证、控制风险的前提下，根据市场环境情况，有选择、有计划地开展。
“十三五”期间，集团主要业务发展情况如表3 2与表3 3。
表3 2 2016-2020年**市政主要业务营收目标（单位：亿元）
业务
2016
2017
2018
2019
2020
市政工程
14.5
15.5
17.5
19.0
21.0
水务工程
3.0
3.5
4.0
5.0
6.0
公路工程
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
建筑工程
4.5
5.0
5.5
6.0
6.5
业务
2016
2017
2018
2019
2020
海外业务
0.5
1
2.5
4
6
合计
27.5
31.0
36.5
42.0
48.5
备注：1.不含轨交业务，测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
表3 3 2016-2020年**市政主要业务利润目标（单位：万元）
业务
2016
2017
2018
2019
2020
市政工程
2050
2500
3100
4250
5850
水务工程
350
400
550
700
1000
公路工程
600
650
800
1100
1550
建筑工程
450
500
550
800
1000
海外业务
0
300
800
1500
2500
合计
3450
4350
5800
8350
11900
备注：1.不含轨交业务，测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
预计到2020年，集团基本实现建造与投资联动发展，其中，在营业收入方面，建造：投资=9:1，在利润贡献方面，建造：投资=7:3，具体如表3-4所示。
表3 4 2020年**市政各业务板块经济指标规划目标
经济指标
建造业务
投资业务
合计
市政、轨交、水务、公路、建筑、特种工程、设计等
BT/BOT/PPP、房地产开发、股权投资等
营业收入/投资额（亿元）
54
6
60
营业收入占比
90%
10%
100%
净利润/投资净收益（万元）
7000
3000
10000
净利润/投资净收益占比
70%
30%
100%
备注：1.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
3.3.2 人力资源目标
目前，集团总部职能管理人员存在一定冗余，整体管理效率偏低。考虑未来业务发展需要，“十三五”末，总部管理人员总体数量可与“十三五”初持平。然而，集团必
须采取措施优化员工年龄结构、专业结构与知识结构，着力提高总部员工管理效率，全面提升管理水平。
“十三五”期间，集团自主经营项目（除轨交业务）所需的核心管理人员需求情况如表3-5所示。
表3 5 2016-2020年**市政核心项目管理人员需求情况
人员类别
2016
2017
2018
2019
2020
总人数
165
206
252
301
355
项目负责人
14
18
22
27
32
工程技术类人员
95
119
145
173
204
经营预算类人员
41
51
63
75
88
物资管理类人员
14
18
22
26
31
备注：1.不含轨交业务人员，测算详见附件《资源需求测算》表。
3.4 业务发展阶段
集团业务发展分三个阶段：第一阶段为2015-2016年，第二阶段为2017-2019年，第三阶段为2020年。集团各业务各阶段的发展重点、发展思路将随着内外部环境的变化进行适度调整：
第一阶段（2015-2016年）：制定战略，谋求转型。
在审视宏观形势与行业发展态势基础上，客观评价“十二五”，全面规划“十三五”，为集团未来发展明确方向。
业务方面，明确各业务定位，谋求管控模式转型；在壮大业务规模基础上，适度提高业务层次，优化业务结构，强化自主经营，加强业务协同，严控联营风险，谋求业务模式转型；深耕**市内市场，同时选择聚焦重点省外市场，谋求区域转型。
职能方面，以战略规划为指引，优化公司治理结构，同步开展组织与人员调整，优先引进及重点培养设计、项目管理、资本运作、投资管理、海外经营等集团发展所亟需的人才，优化人员配置，激发员工活力，为集团未来发展提供良好保障。
第二阶段（2017-2019年）：扩大经营，提质增效。
业务方面，优势资源集中向核心业务领域倾斜，深入推进发展思路转型。以市政工程业务为龙头，以**市内为重点，着力提升项目规模，着力推进自主经营，着力培育业务管理能力。积极开拓轨道交通、BT/BOT/PPP与水务业务，积极拓展海外业务，引导加
快自主经营发展，打造自主经营能力。全面推进业务转型，基本退出非核心领域，加强核心业务协同发展，提升核心业务层次。积极开展业务管理标准化与项目管理标准化体系建设，以管理提升促效益提升。
职能方面，深入优化公司治理结构，持续完善决策体制，提高决策效率，提高市场响应能力。继续推进组织与人员调整，强化薪酬激励机制与绩效考核机制，优化人员配置。全面开展制度与流程体系建设，力促“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。
第三阶段（2020年）：持续完善，跨越发展。
业务方面，投资、建造两大板块联动发展且保持良好的盈利能力，核心业务层次明显提升，业务区域布局合理，自主经营渐成规模，各类人才不断涌现，集团核心竞争力不断增强，行业地位明显上升，成功实现至少一家子公司上市。
职能方面，公司治理结构与管控模式明显优化，各类管理制度完善，初步实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。薪酬激励机制合理有效，绩效考核机制公正可信，员工队伍素质高、能力强且充满活力。积极组织开展“十四五”战略规划制定。
图3 1**市政“十三五”业务发展规划
3.5 业务发展战略
3.5.1 市政工程业务发展战略
市政工程业务是指市政工程领域内的市政道路、市政桥梁、市政管道、地下空间等建设工程。
3.5.1.1
业务定位
市政工程业务在目前和未来相当长的时期内都是集团核心业务，是集团主要的收入来源和未来发展的保障，是**市政品牌形象的基础，是集团社会价值的核心所在。要实现发展目标，集团必须保证市政工程业务实现平稳发展，并在未来持续保持资源投入，做优做精做大市政工程业务。
3.5.1.2
发展目标
“十三五”期间，市政工程业务的发展目标如下：
表3 6 市政工程“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
新签合同额（亿元）
17.5
19.5
21.5
23.5
26.0
营业收入（亿元）
14.5
15.5
17.5
19.0
21.0
利润总额（万元）
2050
2500
3100
4250
5850
备注：1. 测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
“十三五”期间，市政工程自主经营项目的核心项目管理人员需求情况如下：
表3 7 市政工程“十三五”人员需求
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
总人数（人）
100
120
141
163
187
项目负责人
8
10
11
13
15
工程技术类人员
60
72
85
98
112
经营预算类人员
24
29
34
39
45
物资管理类人员
8
10
11
13
15
3.5.1.3
发展策略
1.优化管控模式，强化管控力度
作为核心业务，市政工程业务的健康持续发展是集团“基础设施建设综合服务商”宏伟愿景的重要根基。集团需从未来战略发展的高度把控市政工程业务的发展，优化管控模式，强化管控力度。具体来讲，就是要将核心职能管理功能集中在总部，由总部制定计划和预算，定期检查分公司的各项财务、运营指标，并介入关键环节操作。
2.理顺经营机制，发挥传统优势
随着建筑业市场化进程的加快，集团必须尽快理顺市场经营机制，形成市场经营合力。具体来讲，就是要明确集团总部及子分公司经营职责，全面整合现有市场资源，在此基础上，发挥集团的传统优势，全面提高经营效益。
3.避免恶性竞争，着力提升项目层次
市政工程业务作为核心业务，应避免在低端项目上进行恶性竞争，而是采取中高端结合，以中端项目锻炼队伍，以高端项目强化品牌形象。具体来讲，就是要在市场经营方面，摒弃低端、低效市场，以中高端项目作为目标市场，加大激励，集全集团的力量打开市场经营新局面。
4.深耕区域市场，优化区域布局
在区域布局上，应该优先选择市政工程业务发展比较好的区域或者分公司所在区域、**市政品牌知名度及美誉度比较高的区域或人脉关系比较高的区域。具体来讲，作为集团的根据地，**的市场占有率和品牌美誉度对集团尤为重要，立足**成为市政工程业务区域布局的应有之义。坚持立足**，以亚运会配套建设为契机，持续深耕本土市场，保持本土市场竞争力。在此基础上，针对前述三类区域进行重点开拓，力争形成“立足**、覆盖**、面向全国”的区域发展态势，力争在“十三五”期末能够形成**、**、国内4:2:4的业务比例。
5.完善合作对象分级管理，控制风险
集团应完善合作对象分级管理机制。具体来讲，就是要加强合作队伍管理，规范并完善合作队伍的准入和评价体系，与资金、技术、人才实力强、管理规范的合作队伍建立长期稳定的战略合作伙伴关系；重点扶持技术水平高、管理能力强、干劲足、信用好、发展潜力大的队伍；加强对有能力、品德好的项目经理的培养；逐步清理实力、资信较差的合作队伍。
6.加强自主经营，全面提升业务能力
作为核心业务，集团应全面提升市政工程业务的自主经营水平，确保项目可控，确
保品牌形象优质。具体来讲，目前阶段，在项目生产方面，着力培养提高人才能力和业务能力，为全面推进自主经营打好基础。在**市内，要全面复苏并坚持推进项目的自主经营，积极重塑自主经营的品牌形象，赢取业主信任，力争在“十三五”期末，自主经营项目占比不低于70%。
7.加强合作队伍间资源共享
作为核心业务，集团应全面提升市政工程业务的风险管理水平，全面提升品牌经营意识。具体来讲，就是要不断提升管理服务能力，强化对合作队伍的管理输出与培训。要全面加强项目管理，积极组织项目层面开展工程技术、商务策划、成本控制等方面的交流与合作，努力实现资源共享与共同进步。
3.5.2
BT/BOT/PPP发展战略
3.5.2.1
业务定位
BT/BOT/PPP作为集团的核心业务，是未来主要的利润增长点与利润贡献源。目前作为业务起步期，应在把握经济发展形势的基础上，加大资源投入，提升融资能力。
3.5.2.2
发展目标
“十三五”期间，BT/BOT/PPP业务的发展目标如下：
表 3 8 BT/BOT/PPP“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
投资额（亿元）
2
3
4
5
6
投资净利润（万元）
1000
1500
2000
2500
3000
备注：1.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
3.5.2.3
发展策略
1.优化管控模式，强化管控力度
作为核心拓展业务，BT/BOT/PPP的健康持续发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，强化管控力度。具体来讲，总部对BT/BOT/PPP业务的经营管理进行详细的监控和评估，由总部组织制定战略计划和目标，并定期检查各项财务、运营指标。
2.明确定位，理顺市场经营、利益分配机制
在内部分工方面，集团需明确BT/BOT/PPP项目的组织设计，理顺经营管理机制。
具体来讲，就是要明确集团总部、子分公司在BT/BOT/PPP项目管理中的组织定位和合作模式，以集团总部为决策中心和风险控制中心，以项目公司为管理和运营中心，各子分公司作为施工总包的优先备选单位。集团统一建立利益分配机制、规范管控模式，使集团上下各单位成为紧密的利益共同体和风险共担体。
3.优化区域布局，深耕区域市场
在区域布局上，优先选择集团业务发展比较好的区域或者分公司所在区域、集团品牌知名度及美誉度比较高的区域或人脉关系比较高且经济较为发达区域，重点开拓，建立并强化品牌影响力，坚持“宁可错过，不可过错；模式复制，滚动发展”的区域发展思路，力争在“十三五”期末，形成**与外埠区域5:5的业务比例。
4.提升融资能力，控制融资风险
集团应着力提升直接融资能力，并控制融资风险以促进BT/BOT/PPP业务快速发展。具体来讲，就是要努力提升自身资信水平，建设完善融资通道，提升直接融资能力，降低融资成本。同时，应积极向资本市场靠拢，优先向资质高、信誉好、成本低的金融机构进行融资，努力控制融资风险，从融资源头降低资金周转困难的概率，突破资金瓶颈。
5.加强内部资源共享，力促自主经营发展
集团需加强内部子分公司之间的资源共享。具体来讲，就是要实现内部投资与建造两轮联动，在条件接近的情况下，BT/BOT/PPP项目应优先考虑内部项目合作伙伴。内部合作伙伴应采取自主经营模式，作为人才队伍练兵场及集团业务能力孵化器，扎实推进项目管理，确保项目进度质量安全符合预期，最终实现内部利益最大化，力争在“十三五”期末，内部合作项目规模占比不低于70%。
6.强化风险管理，确保风险可控
建立并完善BT/BOT/PPP业务风险评估机制，承接项目时重点考虑地方财政风险、项目收款风险以及项目成本超预期风险等，确保风险在可控范围内。同时，建立健全风险防控机制，设计风险防控预案，在出现风险时尽量降低影响程度。
7.着力打造业务人才队伍
要做强做大BT/BOT/PPP业务，必须着力打造相应的人才队伍。具体来讲，就是要坚持“少而精”的原则，着力引进、培养商务经营、项目管理、成本管控、技术管理方面的关键人才，以及能够在关键环节发挥关键作用、能够成功处理重、难点问题的高端专业人才，从而为BT/BOT/PPP业务的发展壮大奠定基础。
3.5.3 轨道交通业务发展战略
轨道交通业务主要指盾构区间建设、车站建设等。
3.5.3.1
业务定位
轨道交通业务作为集团的核心业务，是未来主要的利润增长点。集团应在把握城市轨道交通快速发展方向的基础上，加大资源投入，全力以赴促进其快速发展。
3.5.3.2
发展目标
集团于2016年末以前，抓住**地铁二期建设机遇，在**独立承接一个标段施工项目；2018至2020年末以前，另外独立承接至少1个不低于4亿的施工项目；项目利润率达到或略低于行业平均水平。为保证目标的实现，集团需培养至少一支不少于70人的轨交工程核心项目管理团队。
3.5.3.3
发展策略
1.优化管控模式，强化管控力度
作为核心拓展业务，轨道交通业务的健康持续发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，强化管控力度。具体来讲，就是要将核心职能管理功能集中在总部，由总部制定计划和预算，定期检查分公司的各项财务、运营指标，并介入关键环节操作。
2.深入市场研究，区域提前布局
集团应深入研究国家城市化进程，深入探索轨道交通的发展方向及规划，预先布局。具体来讲，就是要紧跟国家城镇化发展脚步，深入研究并分析城市轨道交通的发展步骤、区域布局、发展层次、时间节点等信息。在此基础上，提前优先选择轨道交通不发达区域、集团品牌知名度及美誉度比较高的区域或人脉关系比较高的区域，进行区域布局，力争在“十三五”期末，**市内发展壮大，外埠区域有所突破。
分阶段讲，就是要根据**市城市轨道交通建设规划（2013-2019年），抓住**地铁二期建设机遇，发挥好“国有股”作用，积极推行高层与轨道公司协同经营，以期实现**市内重点突破，中标**地铁二期建设。并以此为支点，总结经验，推行协同经营制度化建设，撬动未来**乃至外埠区域轨道交通业务快速发展。
3.主动寻求合作共赢，积极培育业务能力
集团应主动寻求与轨道交通业务领先企业如中铁等开展合作，在做好服务的同时，主动学习轨道交通建设的业务知识，加快培养业务能力，全面锻炼培育业务人才，逐步形成独立开展轨道交通业务能力，打造轨道交通业务品牌。同时，集团应积极与业内领
先企业、资金实力雄厚企业搭建合作平台，完善合作机制，从而推进市场经营。
4.强化品牌经营，塑造品牌形象
集团应该坚持两条腿走路。具体来讲，就是要在坚持加快培育业务能力的同时，强化品牌经营，充分发挥“国有股”作用，强调国有归属感，积极宣传集团在轨道交通领域的业绩，塑造集团稳健可靠的品牌和业务能力，树立集团全面开展轨道交通业务的形象，辅助市场区域深度布局。
3.5.4
水务业务发展战略
水务业务指水务建设与水务运营业务。
3.5.4.1
业务定位
作为核心业务，是未来主要的利润增长点。集团应在把握环保行业快速发展基础上，加大资源投入，全面整合资源。
3.5.4.2
发展目标
“十三五”期间，水务业务的发展目标如下：
表3 9 水务“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
新签合同额（亿元）
3.5
4.5
5.0
6.0
7.5
营业收入（亿元）
3.0
3.5
4.0
5.0
6.0
利润总额（万元）
350
400
550
700
1000
备注：1. 测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
“十三五”期间，水务业务自主经营项目的核心项目管理人员需求情况如下：
表3 10 水务“十三五”人员需求
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
总人数（人）
13
19
25
33
43
项目负责人
1
2
2
3
3
工程技术类人员
8
11
15
20
26
经营预算类人员
3
5
6
8
10
物资管理类人员
1
2
2
3
3
3.5.4.3
发展策略
1.优化管控模式，强化管控力度
作为核心拓展业务，水务业务的健康持续发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，强化管控力度。具体来讲，总部对子公司的经营管理进行详细的监控和评估，由总部和子公司共同制定战略计划和目标，并由总部定期检查监测子公司的各项财务、运营指标。
2.明确定位，形成拳头产品
集团需明确水务业务的定位，包括组织定位与产品定位，从而打造拳头产品，固化品牌形象，引导业主单位对集团的市场定位。具体来讲，就是要明确水务公司作为集团水务环保业务的首要承接者角色，水务公司是集团承接水务环保业务的优先主体，不具备突出优势条件下，其它各子分公司不具有承接资格。在产品定位方面，不能全面推进，更不能采用机会型战略，而是有重点的选择集团擅长且不存在绝对优势企业的细分业务，如工业污水处理、农村污水处理等，深入开拓，做精做深做专。
3.明确规则，理顺利益分配机制
在明确定位基础上，为促进水务业务快速发展壮大，避免内部消耗甚至“知情不报”，集团应理顺内部合作的利益分配机制。具体来讲，就是要建立水务业务承接的利益分配规则，明确水务子公司与其他子分公司在水务业务市场经营方面的利益分配方法，保证各方合理的利润区间，从而为业务快速发展打下良好基础。
4.一体化发展，挖掘利润潜力
应坚持水务“建设、运营”一体化发展策略，力促水务业务成为集团未来主要的利润增长点。具体来讲，就是要覆盖业务承接、业务建设及运营管理方面，并针对不同业务类型，采取不同操作模式。水务BT/BOT/PPP类业务，公司投资发展部负责前期投资，水务子公司作为相应的业务建设与运营管理方。其他类型业务，水务子公司作为业务承接者，同时兼任业务建设与运营管理角色。从而协调集团资源，保持水务业务一体化发展，挖掘利润潜力，提升利润水平。
5.加强资源整合，减少内部消耗
为配合一体化发展，集团应加强资源整合，减少内部消耗。具体来讲，就是通过组织优化，整合水务建设能力与运营能力，避免内部消耗，降低运营成本，聚合内部优势。通过组织优化，不仅能够从组织上保证水务业务“建设、运营”一体化，而且可以形成
减少内部消耗，发挥资源整合优势，有利于业务能力培养，有利于自主经营能力培养，有利于业务开拓与健康发展，有利于品牌形象建设，形成正向循环。
3.5.5 海外业务发展战略
海外业务主要指集团在海外开展的业务。
3.5.5.1
业务定位
海外业务作为核心业务，力求在抓住“走出去”战略、“一带一路”与“亚投行”等机遇的情况下，加大资源投入，加强人才引进与培养力度，积极开拓建设业务，不断提升海外业务管理能力，加快海外业务发展，先做大后做强。
3.5.5.2
发展目标
“十三五”期间，海外业务的发展目标如下：
表3 11 海外业务“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
营业收入（亿元）
0.5
1
2.5
4
6
利润总额（万元）
0
300
800
1500
2500
备注：1.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
3.5.5.3
发展策略
1.优化管控模式，明确管控范围
作为拓展业务，海外业务的发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，明确管控范围。具体来讲，集团设计海外公司的战略规划、发展指标、财务指标，审查其财务状况并分配资金，不参与其具体业务运作。
2.积极开拓援建、分包业务
海外业务应以合作和分包等模式为方向，积极与中字头施工企业或大型设计院开展战略合作，依靠“借船出海”的方式，实现企业海外业务的突破，同时为承接海外总承包项目积蓄人才、市场等方面的资源和经验。
3.以发展中国家市场为主，确保风险可控
海外业务在区域发展上应以发展较为成熟的新加坡为主，积极拓展东南亚等发展中国家市场，短期内以政局稳定的市场为主，保证风险可控。
4.积极利用各类资源，为业务发展提供支撑
海外公司要充分利用集团的各类资源。利用集团良好的企业品牌吸引优秀人才；积极利用合作伙伴的资源提升商务、技术管理等薄弱环节的能力，利用属地化的管理方式提升开拓能力，加快海外业务的发展。
3.5.6
公路业务发展战略
公路业务是指非市政建设领域内的公路建设业务。
3.5.6.1
业务定位
公路业务在短期内依然是集团营业收入的主要来源之一，应以协同主业发展为根本，追求品质效益型发展。
3.5.6.2
发展目标
“十三五”期间，公路业务的发展目标如下：
表3 12 公路“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
新签合同额（亿元）
7.0
8.0
9.0
10.5
12.0
营业收入（亿元）
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
利润总额（万元）
600
650
800
1100
1550
备注：1. 测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
“十三五”期间，公路工程自主经营项目的核心项目管理人员需求情况如下：
表3 13 公路工程“十三五”人员需求
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
总人数（人）
28
37
48
60
74
项目负责人
4
6
7
9
11
工程技术类人员
15
20
26
33
41
经营预算类人员
6
7
10
12
15
物资管理类人员
3
4
5
6
7
3.5.6.3
发展策略
1.优化管控模式，明确管控范围
作为延伸业务，公路业务的持续发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，明确管控范围
。具体来讲，短期内，总部对分公司的经营管理进行详细的监控和评估，由总部和分公司共同制定战略计划和目标，由总部定期检查其各项财务、运营指标。待形成稳定的经营管理团队后，由总部设定总体战略方向，分公司根据集团战略制定其战略计划和目标并由总部审批，总部定期检查其关键战略、财务指标。
2.优化组织结构，设计组织发展路径
在明确管控策略与管控范围基础上，集团应着手组织优化，设计好组织调整优化路径，明确组织架构路线图。具体来讲，就是要根据管控策略要求，对总部与分公司的组织进行相应调整，同时，兼顾未来战略发展的要求，为未来组织调整进行相应的组织探索与预先布局，确保组织高效运转与平稳过度，降低运营管理风险。短期内，公路分公司可按照“模拟法人制”模式运行，即在集团与公路分公司两层主体之间引入市场机制，公路分公司实现相对自主经营并自负盈亏。在条件成熟时，可将公路分公司调整为子公司，以解放总部的劳动生产力，同时进一步提升公路业务的开拓活力。
3.明确发展模式，注重提质增效
公路工程作为集团一项主要的营业收入来源，在为集团提供现金流的同时，应更加注重其发展质量与发展效益。具体来讲，就是要走品质效益型发展路线，优先确保质量效益，避免盲目低效的扩大规模，更加注重内涵式发展，着力提升发展质量。
4.明确定位，理顺经营机制
在内部分工方面，集团需明确公路分公司的组织定位，理顺市场经营机制。具体来讲，就是要明确公路分公司作为集团公路业务的首要承接者与资源协调者角色，公路分公司是集团承接公路业务的首要主体，其它各子分公司在有明显优势情况下或业主要求情况下，可经总部批准后承接业务，但在承接完毕后应由公路分公司主导合同履约。
5.明确规则，理顺利益分配机制
在明确定位基础上，为促进公路业务快速发展壮大，避免内部消耗甚至“知情不报”，集团应理顺内部合作的利益分配机制。具体来讲，就是要建立公路业务承接的利益分配规则，明确公路分公司与其他子分公司在公路业务市场经营方面的利益分配机制，明确公路分公司作为履约主体与业务承接单位在合同履约方面的利益分配机制，保证各方合理的利润区间，从而为业务快速发展打下良好基础。
6.优化产品结构，注重高端发展
作为公路工程一级资质企业，集团应着力提升项目经营层次，持续优化产品结构，
更加注重高端发展。具体来讲，就是要以高端发展为导向进行业务选择，要有针对性的选择项目层次高、盈利前景好的工程项目，设置一些禁止性原则，从源头避免过多小项目对集团有限资源的无限消耗，保证集团发展质量。
7.推进自主经营，提升专业业务能力
在业务运营上，集团应坚持专业化发展道路，致力于提升专业公司专业能力，从而避免内部同质化发展，避免兵不由将、各自为政的困局。具体来讲，公路分公司作为专业公司，应该着力培育自主经营能力，避免走联营道路。在目前情况下，要少介入或不介入其他类型业务，在公路业务方面努力推进自主经营，优先练好内功，积极培育打造自身竞争力，力争把公路业务形成自己的特色业务，从而增加业务承接话语权，提高公信力。
3.5.7
建筑业务发展战略
建筑业务是指房屋建筑相关业务。
3.5.7.1
业务定位
建筑业务应以协同主业发展为根本，追求品质效益型发展。
3.5.7.2
发展目标
“十三五”期间，建筑业务的发展目标如下：
表3 14 建筑“十三五”指标
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
新签合同额（亿元）
6.5
7.5
8.0
9.0
9.5
营业收入（亿元）
4.5
5.0
5.5
6.0
6.5
利润总额（万元）
450
500
550
800
1000
备注：1. 测算详见附件《资源需求测算》表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情况下，可向上述目标值的120%甚至更高水平冲刺。
“十三五”期间，建筑工程自主经营项目的核心项目管理人员需求情况如下：
表3 15建筑工程“十三五”人员需求
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
总人数（人）
23
30
37
45
52
项目负责人
1
2
2
2
3
指标名称
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
工程技术类人员
12
15
19
22
26
经营预算类人员
8
11
13
16
18
物资管理类人员
2
3
4
4
5
3.5.7.3
发展策略
1.优化管控模式，明确管控范围
作为延伸业务，建筑业务的健康发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，明确管控范围。具体来讲，短期内总部对分公司的经营管理进行详细的监控和评估，由总部和分公司共同制定战略计划和目标，并由总部定期检查其各项财务、运营指标。待形成稳定的经营管理团队后，由总部设定总体战略方向，分公司根据集团战略制定其战略计划和目标并由总部审批，总部定期检查其关键战略、财务指标。
2.优化组织结构，设计组织发展路径
在明确管控策略与管控范围基础上，集团应着手组织优化，设计好组织调整优化路径，明确组织架构路线图。具体来讲，就是要根据管控策略要求，对总部与分公司的组织进行相应调整，同时，兼顾未来战略发展的要求，为未来组织调整进行相应的组织探索与预先布局，确保组织高效运转与平稳过度，降低运营管理风险。短期内，建筑分公司可按照“模拟法人制”模式运行，即在集团与建筑分公司两层主体之间引入市场机制，建筑分公司实现相对自主经营并自负盈亏。在条件成熟时，可将建筑分公司调整为子公司，以解放总部的劳动生产力，同时，进一步提升建筑业务的开拓活力。
3.明确发展模式，注重提质增效
建筑工程作为一项主要的营业收入来源，在为集团提供现金流的同时，应更加注重其发展质量与发展效益。具体来讲，就是要走品质效益型发展路线，优先确保质量效益，避免盲目低效的扩大规模，更加注重内涵式发展，着力提升发展质量。
4.明确定位，理顺经营机制
在内部分工方面，集团需明确建筑分公司的组织定位，理顺经营机制。具体来讲，就是要明确建筑分公司作为集团建筑业务的首要承接者与资源协调者角色，建筑分公司是集团承接建筑业务的首要主体，其它各子分公司在有明显优势情况下或业主要求情况下，可经总部批准后承接业务，但在承接完毕后应由建筑分公司主导合同履约。
5.明确规则，理顺利益分配机制
在明确定位基础上，为促进建筑业务快速发展壮大，避免内部消耗甚至“知情不报”，集团应理顺内部合作的利益分配机制。具体来讲，就是要建立建筑业务承接的利益分配规则，明确建筑分公司与其他子分公司在建筑业务市场经营方面的利益分配机制，明确建筑分公司作为履约主体与业务承接单位在合同履约方面的利益分配机制，保证各方合理的利润区间，从而为业务快速发展打下良好基础。
6.优化产品结构，注重项目质量
作为建筑工程一级资质企业，集团应着力提升项目经营层次，持续优化产品结构，更加注重项目质量。具体来讲，要有针对性的选择盈利前景好的工程项目（如从集团层面禁止承接1000万以下项目、垫资项目、小开发商项目、现金保函项目、进度款支付比例偏低等项目），从源头避免过多体量小、风险大项目对集团有限资源的无限消耗，保证集团发展质量。
7.推进自主经营，提升专业业务能力
在业务运营上，集团应坚持提升专业公司专业能力，从而避免内部同质化发展，避免兵不由将、各自为政的困局。具体来讲，建筑分公司作为专业公司，应着力培育自主经营能力，避免走联营道路。在目前情况下，要少介入或不介入其他类型业务，在建筑业务方面努力推进自主经营，优先练好内功，积极培育打造自身竞争力，力争把建筑业务形成自己的特色业务，从而增加业务承接话语权，提高公信力。
3.5.8
劳务业务发展战略
劳务业务是指为集团及其他施工单位提供劳务服务的相关业务。
3.5.8.1
业务定位
劳务业务作为集团建造主业的辅助业务，首先应支持服务于自身建造主业，协同形成更大整体效益，在满足公司核心业务发展的情况下，适当发展。
3.5.8.2
发展目标
以服务集团施工业务为核心，保持稳定收益，能够为集团业务的发展提供稳定优质的劳务团队。
3.5.8.3
发展策略
1.优化管控模式，明确管控范围
作为辅助业务，劳务业务的健康发展需要集团从未来战略发展的高度把控业务发展，优化管控模式，明确管控范围。具体来讲，由总部设定总体战略方向，劳务公司根据集团
战略制定其战略计划和目标并由总部审批，总部定期检查其各项关键运营指标。
2.明确定位，以服务集团为首要任务
应明确劳务公司的组织定位，促进劳务及集团主业的健康发展，通过劳务公司提供的优良服务为集团降低管理成本。具体来讲，就是劳务公司应以服务集团建造主业为首要任务，积极储备培养劳务队伍，保证劳务服务质量，为集团主业发展提供强有力的劳务队伍支撑。力争在“十三五”期末，集团劳务自给能力不低于60%。在满足集团劳务需求的基础上，逐渐增强市场竞争力。
3.发展壮大常备劳务队伍
劳务公司需积极招募劳务队伍，持续壮大常备劳务队伍规模。通过优化劳务管理机制确保中高端劳务人员如中级技师以上人员等相对稳定，为集团建设主业保有一直常备且较为专业的劳务队伍。
4.顺应大势，强化劳务管理能力
劳务公司应洞察建筑劳务发展大势，着力强化劳务管理能力，助力集团建造主业突破劳务瓶颈。具体来讲，就是要根据住建部92号文关于构建有利于形成建筑产业工人队伍长效机制的要求，以市场为主线，通过培训、人性化管理等手段，大力强化劳务管理能力。
5.以人为本，加强劳务培训
劳务公司应以人为本，注重提升劳务队伍素质，打造高效优质的劳务队伍。具体来讲，就是要针对劳务人员的知识水平及建造主业的业务发展需求，分层次分批次提供实用、有效、针对性强的培训，与此同时，以人为本，通过针对劳务队伍的职业发展培训，强化劳务队伍稳定性，力争为建造主业供给优质高效的劳务服务。
3.5.9
机会业务发展战略
机会业务是指股权投资、房地产开发、特种工程、设计等业务。
3.5.9.1
业务定位
机会业务符合行业发展趋势或集团发展态势，可能成为集团未来重要盈利点或增长点，但尚处于发展初期，不确定性较大，应在围绕主业的前提下视情况发展，并在风险可控的情况下追求收益最大化。
3.5.9.2
发展策略
1.强化创新创业投资，加大孵化器建设
打造集团孵化器平台能力，逐步加大对有潜力的子分公司的资源投入和服务支持，助力子分公司快速发展，条件成熟时可打造上市。增强产业研究能力，重点关注国家大力倡导及有力扶持的相关战略新兴产业，合理利用国家对产业的扶持和优惠政策，对有创新技术成果或商业模式、有发展潜力的创业型企业进行股权投资，同时整合政策、产业、人才等资源扶持企业发展。在集团内部营造“大众创业、万众创新”的创新创业良好环境，设立“创业基金”，投资有潜力的创新创业团队。
2.加强建设产业链高端投资
借助资本力量，建立全产业链经营能力，加强建设产业链高端环节的战略性投资，除大力支持公路业务外，重点支持BOT、PPP、代建等高端业务，积极利用投融资带动总承包业务发展。
3.通过上市提高投资回报，降低融资成本
上市是实现投资回报最好的手段之一，要充分发挥投资的杠杆作用，通过资源整合，争取尽早将发展速度较快、发展质量较好、具备条件的业务打包上市，实现投资增值。同时，上市也是降低融资成本，提升直接融资能力的重要手段。
4.坚持适度投资控制风险
坚持适度投资的原则，保证投资在实力许可的范围内，加强对投资项目的把关，战略性投资须围绕产业链进行。
5.建设财务投融资平台
扩大间接融资范围，积极与金融相关机构建立合作关系，加强直接融资，完善内部银行运作机制，建立并完善包含集团各子分公司、合作队伍在内的内部资金借贷体系。重点加大对忠诚度高、有发展潜力、信用好的队伍的借贷力度，加强对实力强、基础好的合作队伍的扶持力度，支持合作队伍做大做强。根据内部银行发展情况和国家相关政策条件，扩大对外服务范围，逐步向财务公司或小型银行发展。
6.通过“小步快跑”，提高投资回报
坚持“小步快跑”原则，着力寻找能够分期付款的土地，采用滚动投资、滚动开发、滚动销售的滚动开发思路，缩短从投资建设到销售回报的速度，在最短的时间内实现投资回报，提高资本杠杆。
7.以战略联盟或合资模式发展建筑工业化
建筑工业化现仍处于行业起步阶段，集团应尽快做好技术和人才储备工作，以较早
实现向建筑工业化的转型，形成先发优势。建筑工业化的技术门槛较高、启动成本较大，集团应加大与高等名牌院校的合作，积极寻找合适的战略合作伙伴，以合资或者战略联盟的形式投资发展建筑工业化。
8.以科技创新促进特种工程业务发展
发挥国标编制影响力，主动出击开拓市场，做大做强桥梁加固业务，打造集团桥梁加固品牌；以桥梁加固为突破口，加强建筑加固市场研究，围绕集团主业，积极开拓房屋建筑加固、地基加固、隧道加固等领域。开发研究建筑加固技术，加大技术成果的转化程度；视业务发展情况，购买建筑维修加固设备，增强市场竞争力。条件成熟时，亦可考虑打造特种工程公司上市。
9.提升设计能力，带动EPC业务发展
加强设计人才，尤其是高端设计人才的培养和引进工作，争取“十三五”末能够引进或培养不少于2个省级设计大师；积极与大型设计院、高校合作，兼并收购设计院，提升集团设计及技术创新能力，为集团承接EPC总承包项目打好扎实基础。
3.5.10 剥离业务发展战略
3.5.10.1 业务定位
剥离业务是指地铁管片和工程检测业务。
地铁管片是轨道交通业务的辅助业务，如果未来三年内继续亏损，不能与轨道交通主业协同发展，则必须剥离退出。
工程检测业务发展现状不容乐观，缺乏未来发展壮大的人才基础与技术积累，且不属于集团心业务范畴，按照专业化的发展思路，建议剥离该项业务。
3.5.10.2 发展策略
1.优化管控模式，明确管控范围
作为剥离型业务，集团需优化管控模式，明确管控范围。具体来讲，由总部设定总体战略方向，各业务子分公司根据集团战略制定其战略计划和目标并由总部审批，总部定期检查其关键战略、财务指标，设计剥离时机。
2.做好表面文章，提升剥离价值
应根据资产负债表、现金流量表、利润表，趋利避害，提升资产剥离价值。具体来讲，就是要针对前述三张财务报表，进行相应的剥离准备。如严格控制产能过剩，借助行业规范余热，积极开展市场宣传，打造令人信服的剥离故事，提升潜在投资者对剥离
业务的价值期许，从而提升剥离资产的兑现价值。
3.克服心理障碍，解决退出障碍
集团高层领导及相应各子分公司领导应克服心理障碍，明确退出并非是“自我否定”，而是集团战略发展的需要，是专业化策略的必然结果，是集团利益最大化的手段。同时，应充分认识退出过程中存在的相关困难，并设计解决方案。
4.人员合理分流，降低退出成本
应对退出进行详细设计，根据退出节奏合理分流人员，保留高质量员工，与普通员工处理好劳资关系，避免产生较大纠纷，影响退出进程，必要时采取果断措施尽量降低退出成本。
5.把握退出时机，最优价值兑现
在市场宣传配合下，在公司内部资源匹配下，充分把握退出时机，确保潜在投资者对剥离资产的价值认可，力争在资产价值最大化时全身而退。
3.6
业务板块协同
建造与投资两大业务板块及相关细分业务不是分散独立，而是一个相关多元，协同发展的业务组合，应紧密围绕“基础设施建设综合服务”这一主线，在产业链上下游延伸，并重点发展其中的高增值环节，构成完整的产品生态体系。集团以“基础设施建设综合服务商”为远景目标，以“建设美好新家园，拓展生活新空间”为己任，应积极探索并建立成熟的城市综合开发建设商业模式，整合各业务板块，以基础设施投资为突破口，以市政工程建设为切入点，以轨道交通与水务为着力点，向产业链上下游延伸积极探索并推动形成“建设、运营”一体化、市政相关产业联动发展的业务格局，逐步向基础设施建设综合服务商转变。近期内，应充分发挥业务板块协同作用：
内部市场化，强化协同作战能力
建立主要高层领导牵头的业务协调组织体系，以思想统一、步调一致、责任共担为原则，以实现集团利益最大化为目标，主要负责高端对接、协同经营、资源共享、统筹协调。
在集团统一协调下，按照市场化原则，加快构建内部市场化机制和内部资源配置体系，建立健全内部业务考评与责任追究机制，业务、资源优先内部配置。要加快建立内部资源定价、争议处理等统一协调机制，完善内部结算体系。充分利用既有品牌优势，强化各业务之间的协同作战能力，全面推进业务、资源优先内部配置，提高内部资源利
用率，实现集团利益最大化。
加强经营资源协调
充分发挥总部在高端经营中的集控与协调作用，明确总部、子分公司之间在市场经营中的定位与角色，明确利益分配机制与沟通协调机制。对重要的客户、行政资源、社会资源等高端资源分类归集，集中进行维护，实现高端资源跨区域、跨产业、跨业务共享；由总部、子分公司、合作队伍经营团队组成层次经营体系，做好高端项目的经营协同，提高客户满意度，降低经营成本，提升经营效果。
4 组织结构调整
4.1
原则与步骤
为确保公司“一二三五”战略目标实现，紧密结合“双主业联动、多模式发展”的业务发展模式，集团应优化调整组织结构，具体应遵循以下原则：
战略引领原则：机构设置和岗位设置以实现集团战略为基本出发点。
责权利对等原则：明确集团总部、各子分公司、各职能部门的责任、授权、监控、考核、分配机制，使权责分明、激励与约束相统一。
精干高效原则：减少管理层次、压缩部门机构，实现灵活高效的组织设计。
分工协同原则：降低由部门机构众多、权利分散而造成的合作壁垒，通过整合归并实现专业协同和区域协同。
稳妥推进原则：不求一步到位，根据组织对变革的接受程度平稳过渡、分步实施、逐渐优化完善。
依据上述原则，结合战略发展需要，在保证整体组织架构相对稳定前提下，分阶段动态及时地推进组织结构调整工作。近期，组织结构调整的主要工作是整合优化内部资源，强化总部经营管理、人力资源管理、资金管理、工程管理等职能，并对各职能部门和冗余子分公司进行清理整合。长期来看，随着集团做强做大，集团应结合具体市场和政策环境，以专业化为核心指导思路、以上市为最终目的，形成在**市政控股集团旗下拥有建造、投资、国际三大业务板块以及多个下属专业公司、区域公司的组织运营格局，组织结构示意图如下。
图4 1**市政远期组织结构示意图
4.2 “十三五”期间组织结构调整的目标
集团总部层面：对工作相关性高或者职责相近的部门进行整合归并，明确划分各部门权责，强化战略管理，突出总部人力资源管理、市场经营管理、财务资金管理、投融资管理、工程管理等职能。
子分公司层面：首先，根据集团业务发展战略，有计划、有步骤地归并重组现有专业公司和区域公司，剥离非战略性且不盈利的子分公司，按“大区域”理念整合小而分散的区域公司为较大区域公司，减少公司直管区域公司数量，从而实现集团内部资源的有效配置、提高资本效能。其次，规范各子分公司、区域公司的组织结构设置与岗位设置，规范定岗定编管理，明确各子分公司与集团总部的对接关系，避免多头指挥和无人负责现象，实现上下对接通畅。最后，各子分公司之间参照分工协同原则，逐步构建起矩阵式的组织结构，即纵向上是专业公司，以做精做强业务为主要目的，各专业分工明确清晰，避免同质竞争；横向上是以市场经营和公关行政为主导的区域平台，为不同的专业公司提供区域化的公共服务，从而降低总体成本、提高经营管理效率。
项目部层面：根据项目运作模式的不同，设计相对应的项目管理组织结构。以项目为中心，以流程为导向，以权利控制体系为依据，以“权责利险”对等为原则，明确集团总部、子分公司和项目部的功能定位与职责划分。对于自主经营项目，前两年主要采取总部直管项目模式，由总部负责人员培养和派出，并提供项目运作资源、项目运作监督和项目关键点的控制，项目结束后项目团队一分为二，实现项目管理团队裂变式增长；后三年随着集团规模增大、项目管理能力增强，逐渐将总部的商务、技术、安全、质量等部分专业职能下沉至子分公司，向“总部－子分公司－项目部”的三级管理模式转型。对于联营合作项目，以区域公司为中心、以风险管控为核心、以培养优秀项目管理团队为目的，进行统一的组织设计，规范各类项目人员配置要求，并建立起相应的风险管控体系。
5 职能战略
5.1
公司治理
1.适当引入战略投资者，为股改上市做好准备
以集团稳定为前提，以集团现状为基础，以引进战略投资者为手段，探索适用于集团的股权结构优化方式。通过适当引入符合集团战略发展需要、能与集团产生协同效益的产业链上下游相关的战略投资者，充分发挥资本参与治理的作用，优化股权退出机制，优化公司治理结构，推进公司治理水平迈向新台阶。
2.完善法人治理机制，建立科学有效的双层治理结构体系
规范集团和下属子公司的“三会一层”管理规则，完善各层级议事规则，明确决策、执行、监督的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。完善董事会下设提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会四大专门委员会的职能设置和配套制度。以产权关系为依据，确定各子公司的管控模式。对于与集团联系较为紧密，业务尚未成熟的子公司，不设董事会，由集团统一派驻执行董事，并兼任子公司总经理。对于股权投资型子公司或者已具备独立运作能力的子公司，集团在确保不影响子公司活力及正常经营活动的同时，以保证集团权益为原则，对子公司进行股权控制、财务控制和人事控制，并逐步引入外部董事，形成科学有效的双层治理结构体系。
5.2
人力资源管理
1.制定人力资源规划，严格规范“以岗定人”的人员选聘机制
基于对集团现有人力资源现状充分分析，结合集团发展战略、外部人力资源政策环境、人才供需环境以及地区劳动力成本环境等，制定详细的人力资源规划。避免因人设岗，消除裙带关系，严格按照“以岗定人”原则，组织内部人员选聘或者外部人员招聘。适当吸纳整合优秀的合作方资源，为集团储备扎实的项目管理团队，为自主经营项目运作打好人才基础。加强集团总部的人力资源管理职能，由总部人力资源部主导，建立集团与各子分公司联动的人才服务网络，建立人才在集团内部的流动机制。
2.健全职业生涯发展规划体系，实现集团与员工共赢
健全职业生涯发展规划体系，多元化职业发展路径，扩充员工职业发展空间，并注重集团人才专业结构、年龄结构的均衡发展。搭建“从兴趣出发、以长处竞争、向目标迈进”的个性化职业发展平台，使员工的价值能够得到最大程度的发挥和体现，在增强员工成就感和自豪感的同时，提高集团的凝聚力和向心力，并且完善各个专业、管理条线的梯队人才建设，实现集团与员工共赢。
3.向关键岗位、亟需人才倾斜，健全完善薪酬绩效管理体系
完善目标管理和考核评价体系，把工作目标层层分解到岗位，以目标管理为主线，以“金条加大棒”为手段，将组织绩效和个人绩效相结合，健全考核激励机制。建立集团上下统一的标准薪酬体系，与考核绩效、职业发展通道相结合，最大限度地实现薪酬“对内公平、对外具有竞争力”，并有意识地向关键岗位、亟需人才倾斜，提高集团整体的人才竞争优势。丰富激励形式，完善激励措施，加大一般员工当期激励力度，加大核心经营层和业务骨干的中长期激励力度，形成多元化、综合性的薪酬激励体系。
4.建立健全人才培训开发体系，重点培育五大类人才
积极推广“师带徒”和内部轮岗制度，建立健全以育人为基础、以能力建设为核心的培训开发系统，尤其注重以下五大类人才的培养：一类是项目管理人才，包括项目经理、设计经理、施工经理、采购经理、计划、质量、费用、材料控制工程师等各类项目人员的储备培养，为自主经营项目提供扎实可靠的人才队伍；二是复合型人才，在集团内部有计划的储备既懂专业技术又懂项目运作，既懂工程又懂商务、金融、法律，既懂设计又懂采购施工的复合型人才，为集团开展EPC总承包及PPP等投融资项目做好人才储备；三是具备各类职称、资格的人才，不仅为升级集团资质服务，更为工程项目质量的提高护航；四是高水平的技术开发人才，以利于提高集团技术创新能力，推动产、学、研紧密结合，加快科技成果向生产力转化；五是懂管理、精经营、善策划的经营管理人才，打造一个精简高效的管理团队，全面提升集团的经营管理水平，提高管理效益。
5.加强领导力建设，建立开放的中高层管理人员任用选拔机制
积极探索运用竞争上岗、民主选拔等形式聘用集团中高层管理人员，打破因循守旧、论资排辈的传统用人观念，树立起能上能下、优胜劣汰的人员选拔机制，充分激发中高层管理团队的经营活力。加强集团中高层管理人员的领导力建设，尤其注重学习、创新、执行和推动能力的培养，自上而下的更新管理理念，推动管理变革，加速业务转型。
5.3
财务资金管理
1.积极应对“营改增”，完善集团财务核算体系和税收体系
深入研究建筑业“营改增”相关政策法规，提出切实可行的应对措施。根据相关研究成果，规范税务筹划流程，推进税务筹划的深度和精细程度，通过优化调整集团的核算体系和税收体系，力争得到税改红利。积极推进财务标准化工作，在优化调整集团财务核算体系和税收体系基础上，提高财务信息质量和工作效率，提高财务风险防范能力。
2.加大资金集中管理力度，提高资金使用效率，为业务发展提供有力资金支持
细化资金规划安排，科学预测年度资金收支与余缺，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供求，坚持量入为出，留有余地，谋求长期的资金动态平衡。建立统一的资金运作管理平台，加大资金集中管理力度，加快集团内部资金融通，提升资金的集约化管理水平。对于自主经营项目，以资金有偿占用为原则，完善内部信贷机制，提高资金使用效率。对于联营项目，坚持“零垫资”原则，严格控制资金风险。
3.建立全面预算管理体系，助力战略目标实现
建立全面预算管理制度与流程，以现金流管理为核心，以战略为指导，科学制定预算目标，并细化到市场经营、增收节支、降本增效和资源整合等工作措施，切实推进全面预算管理体系建设。完善预算管理的考核评价机制，完善预算执行分析机制，建立预算执行纠偏机制，强化预算约束机制。尤其加强对自主经营项目的预算控制，力求做到“先预算后实施、超预算严控制、不预算不实施”，从而确保资金的合理使用，规避资金风险。
4.加强资产管理，优化负债结构，降低资产负债率
集团需加强资产管理，加快资产周转，增加经营活动净现金流量，要加强债权清收力度，强化对应收账款的动态管理，严格控制集团内部往来随意挂账的现象，及时清理内部往来款项；加强设备物资的采购管理，并积极盘活存量资产，合理配置资源，使闲置资产得到充分利用。与此同时，集团需加强财务管理，实施目标负债管理，控制债务规模，优化负债结构，要确保新增融资规模控制在预算范围内，加强应付债款的清理和回收，控制债务规模；合理使用债务重组，通过债权变股权、非现金资产清偿债务、修改负债条件等形式，降低集团债务水平，从而降低集团资产负债率，提升融资水平，保障集团资金周转安全。此外，集团整合物业资源，盘活存量资产，充分挖掘发挥存量资产作用，增加物业附加值。
5.4
投融资管理
1.围绕主业及相关多元化开展战略性投资业务，完善投资管理体系
围绕主业及相关产业多元化开展投资业务，以收益稳定和风险可控为原则，科学安排投资结构和投资规模。加强对BT/BOT/PPP模式的研究力度，积极争取优质项目投资机会。打造集团孵化器平台能力，加强产业研究力度，选择有潜力的创业型企业进行股权投资，同时加大对有潜力专业子分公司扶持力度，鼓励内部创业创新，建立合理的孵化器商业模式，提高被孵化企业存活率。完善投资主张、投资评审、投资决策三分离的投资决策管理体制，加强开展对投资项目的可行性研究，完善投资决策程序，提高决策效率。积极开展投资项目后评价工作，总结投资管理经验，进一步完善投资管理体系。
2. 强化融资管理，着力开展融资创新
加强对金融市场及金融政策的分析研究能力，提高融资创新能力。首先，强化融资管理中心建设，组建融资专业团队，积极开展融资创新研究与融资业务拓展。通过引进外部金融专家和内部推荐相结合选拨方式，引进工作激情高、业务能力强，具有创新精神的优秀人才充实融资队伍。通过培训、岗位交流、经验交流等方式，努力提升融资管理团队的专业素质和创新活力。要深入研究国家宏观经济政策，密切关注金融政策的新变化。要加强与银行、证券、基金、保险等金融机构的合作，对产品期限、成本、准入条件进行充分研究，重点探索PPP业务融资创新模式。其次要积极拓展融资渠道，丰富融资品种。要充分发挥**市政良好的品牌优势，扩大银行综合授信额度。对于传统建造业务融资，探索运用承兑汇票、供应链融资、买断型应收账款保理等方式。对投资业务项目融资，要以项目公司为融资主体积极探索股权性融资，择优使用资产证券化、基金、保险及信托类产品，合理搭配中期票据、私募债和银行贷款，结合投资项目特点、融资产品期限、成本和集团资金情况确定最佳融资方案，做好资金投入和融资期限的配比平衡。同时，要建立带息负债管理台账，关注债务到期偿还、资金来源，确保按时还款。
5.5
市场经营管理
1.建立完善经营激励机制，大力推进自主投标、自主经营
建立协调一致、公平高效的经营激励机制，提高全员经营的积极性，大力推进各子分公司、区域公司参与竞争性项目的自主投标。树立起自主经营意识和能力，以**本地市场为先，努力做到不依赖合作方，实现独立经营、稳定经营。市场经营管理体系方面，初步形成以集团市场拓展部为主、子分公司及项目部为辅的经营管理模式，并于“十三五”期间，逐渐向集团、子分公司、区域公司、项目部上下互动、团队作战、层次经营的立体经营管理体系转变。
2.实行底线管理，全面提升经营质量
严格执行底线管理，有所为、有所不为，以经营质量保证集团的运营质量。设置严格的禁止性原则，不承接明显存在潜亏风险的项目，不与不具备项目施工能力的联营方合作，不与不具备提供资产抵押或经济担保的联营方合作。正确把握风险、效益、规模三者之间的关系，在风险可控、效益合理的基础上，保持适度规模的增长。全面提升经营质量，从源头上为提高项目利润率奠定基础，提高营收含金量。
3.优选慎选合作方，创新合作模式，形成动态化的长期合作关系
充分利用集团资源，通过多方力量引入优秀合作单位，建立对上与央企、国企、特级企业，同级与市政兄弟单位、同行业重要单位，对下与二三级建筑企业的战略合作联盟。同时，积极建立与设计院、造价咨询公司等上游单位的合作互动关系，推动总承包业务的发展。创新合作模式，将合作方名录中资质等级高的央企、国企、特级企业当作总包合作方，积极承接条件合适、符合集团战略发展需要的项目，积累业绩、扩充资质；对于资质等级较低的二三级建筑企业，在充分选择论证的基础上，可作为集团承接地区性项目的分承包商，协助集团推进区域拓展。建立严格的合作方名录准入标准，对合作方进行详细的考察和分类，并推行年度考核机制。
4.规范市场经营管理体系，建立集团上下紧密型的利益共同体
在集团市场拓展部推行经营联络员制度，加强集团上下市场信息资源的实效沟通。建立集团统一的信息收集共享中心和信息评价筛选标准，提高信息的利用率，节约经营资源。以市场为导向、客户价值管理为原则优化市场经营工作流程，制定市场经营管理制度和奖励办法，提高市场经营效率。理顺集团、市场拓展部、子分公司、项目部之间的利益关系，形成风险共担、责任共负、利益共享的经营机制，形成集团上下紧密型的利益共同体。
5.6
生产管理
1.自主经营项目标准化，联营项目强管控，双管齐下加强项目管理体系建设
对于自主经营项目，通过项目标准化管理体系的建立和推行，弥补短期内集团核心项目管理人员不足的局面，提高项目管理水平、提升项目运作效率和收益。对于联营项目，加强管控，规范管理，坚持联营项目自主经营式管理的思想，确保集团人员到位，确保合同内容完善，确保合作方按集团管理标准实施项目，明确工程款支付和管理费提取的方式，严格控制风险。以项目管理标准化、流程化、表单化、信息化为目标，双管齐下加强集团项目管理体系建设。同时，建立由集团分管领导负责、工程质安部牵头、其他相关职能部门共同参与的项目综合检查机制，严格控制质量安全风险，紧抓成本和进度管理，全面提升项目履约能力，致力于为客户提供优质服务，并在此基础上争取二次、三次经营。
2.推行项目资源集中管理，实现集团整体利益最大化
推行项目资源集中管理，建立集团层面统一的资源调配平台，建立各专业之间有效的协同机制，实现集团整体利益最大化。积极推进物资采购工作，加强物资集中采购，通过规模化与集约化，降低采购成本。创新劳务用工模式，以劳务公司为窗口，建立一支常养、常备、常态的机动施工队伍和应急处理队伍。将参与施工的劳务分包队伍作为项目管理的重要单元，
推进对其组织机构、制度体系、驻地布局、视觉形象、人员教育培训等工作的统一管理。
3.推行“标价分离”，建立健全成本管理体系
逐步推行事前成本目标策划、事中成本控制、事后评价考核的成本管理体系，建立健全成本信息库。对于自主经营项目，推行“标价分离”的项目部承包模式，将项目经济责任与投标价、合同价分离，避免内部分配不公平现象。完善项目成本管理激励机制，建立超额奖励激励机制，以有效及时地激励措施提升项目管理人员的成本控制意识，提高成本管理水平。
4.加强质量安全管理，加大考核奖惩力度
加强质量安全制度建设，夯实质量安全管理基础，贯彻落实集团《文明手册》、《“两保一优”手册》。保证项目安全经费足额投入，对项目安全经费实行单独核算、专款专用。健全安全事故应急预案，最大限度地降低重特大安全事故的危害、损失和负面影响，维护集团良好的声誉和社会形象。加强推进信息化建设工作，从科技方面监督管理现场安全生产工作，落实人员，专门管理、制定制度与措施，充分利用信息化平台实施项目安全文明施工管控。落实质量安全管理的责任追究制度，强化考核，奖优罚劣，将质量安全奖罚与质量安全责任人考核结果挂钩，制定严格的考核责任书，实行“一票否决”制。
5.加强项目收尾结算，建立健全客户管理和总结评价机制
加强项目管理人员和造价人员的配合，加快项目收尾结算进程。完善项目结算激励机制，合理分配商务结算奖励。建立项目收尾后的客户致谢和客户满意度调查机制，及时收集了解项目运作过程中客户满意和不满之处，分析得失，并注意改进。建立项目收尾后的总结评价管理，加强项目间的横向交流，将单个项目团队的经验汇总成集团知识库，促进集团整体项目管理水平的提升。
6.打造基于互联网的综合信息服务平台，实现项目生产管理信息化
依托互联网，打造一个综合信息服务平台，解决各方之间信息不对称的问题，提升工程质量、进度、安全管理水平，实现项目生产管理信息化。
5.7
科研技术管理
1.完善技术管理体系，构建创新氛围，培养优秀技术团队
完善技术管理制度，建立科学的技术管理程序，提高研发效率。强化集团总部技术中心职能，使集团总部逐步发展成为技术资源集成、调配、共享的服务中心。逐步建立开放性的技术创新创效体系，增强全员科技意识。集团总部、子分公司、区域公司与项目部之间形成常态互动，共同寻找创新课题，形成通畅的科技创新循环，将创新创效工作贯穿于项目施工全过程。建立并完善集团科技人才选用和考核激励制度，从机制上吸引和留住科技人才。加大科技人才引进力度，加强专家队伍建设，培养一批技术骨干和拔尖人才，充实并提高集团的技术力量。
2.增加科技投入，实现产学研结合，推进科技进步
加大科研经费投入，做好科技投入的规划工作，完善科技研发立项全过程的管理制度，确保科技投入的合理性与科学性。紧抓核心业务，钻研重点领域、重大重要项目，实现在关键核心技术上的重大突破，提升集团在履约过程中的技术含金量。坚持产学研结合的发展路径，积极发挥与高校、科研院所的协同攻关效应，加强企业间横向联合，使合作各方共享技术成果，创优效益，实现共赢。
3.依托自主经营项目，深化科技应用，打造核心竞争力
以集团自主经营项目为依托，以深化创新为理念，广泛开展科技活动，解决行业技术进步中的工程技术问题，推进绿色施工，发展“高、精、尖”施工技术，提升集团科技实力。注重技术创新在生产过程中的实际应用，包括工法、专利、标准、科研项目、QC成果方面的应用，打造集团核心技术竞争优势。
5.8
风险控制
1.树立风险管理意识，明确风险管理的角色及职责
集团管理层首先应充分认识风险管理的重要性，并引导全员树立风险管理意识，通过培训交流等活动将风险管理理念传递给集团上下员工，使员工能够积极地识别、分析和防范风险。落实风险管理责任，配备专人开展风险管理工作，完善由集团总部职能部门、子分公司、区域公司、项目部组成的风险防控网络。强化风险策划和风险监控，将重大风险管理责任贯彻到子分公司和区域公司的业绩考核中。
2.构建系统化的风险管理体系，建立风险应急机制
构建一套系统的从业务上覆盖财务资金管理、投融资管理、项目管理等各环节，从管理层级上覆盖集团总部、子分公司、区域公司、项目部的风险管理体系。制定全面风险管理制度，针对关键风险控制点逐步建立全过程的风险管理制度办法。建立规范的风险管理流程，并在不同的风险管理流程之间建立通用性和关联性，通过流程将各类风险管理活动融合起来。建立完善风险应急机制，提高应对突发事故的处理能力，降低、化解事故对集团造成的负面影响。
3.建立风险管理的分享机制，不断完善风险管理体系
注重风险管理知识与经验的积累，将风险管理知识与经验固化，在集团内部形成分享机制。加强对经验数据的积累分析，包括对业主、分包商、供应商地信用分析管理等，形成内部风险数据库，为日后风险点的梳理、风险控制措施的制定提供依据。通过分析与评价，不断找出风险管理成败的原因，总结经验教训，逐步完善风险管理体系，提高集团防范与管理风险的能力。
4.完善审计监察制度，加强审计监察管理
完善集团内部控制设计，完善内部审计监察制度，强化审计在事前、事中和事后的作用。拓展内部审计的责权，坚持对亏损、重大、非正常项目进行审计，坚持项目兑现由审计参与把关，坚持对审计中发现的问题从严处理。
5.9
信息化管理
1.完善信息化建设规划，分阶段分层面推进实施
根据集团信息化实施情况与需求，完善集团信息化建设总体规划，从集团总部、到子分公司、区域公司、项目部，层层推进，层层落实。对集团各部门所负责的专业业务关键流程进行调研，优先推动客户管理、市场信息、合约管理、资金管理及项目管理等核心业务管理的信息化，为集团的业务模式转型提供强有力的支撑。
2.夯实标准化基础，提高信息化应用水平
建立统一的标准化框架，修订标准化制度，明确标准内容，细化并量化标准要求。以标准化为基础，完善集团的信息化建设，加强标准化和信息化的融合程度，力争在“十三五”期末实现“管理制度化、制度表单化、表单信息化”。
3.强化培训，加大信息化人才队伍建设，完善信息化管理体系
跟踪业务发展新趋势和生产管理新要求，持续对集团、子分公司、项目部各层级员工进行系统全面的信息化知识和技能培训。加强信息化工作组织建设，明晰集团、子分公司、项目部信息化管理工作具体的岗位和职责，完善信息化管理体系。
5.10 品牌文化建设
1.将企业文化制度化，深入贯彻企业文化理念
定期探讨、总结、提炼企业文化研究成果，分析集团既有的企业文化管理现状，完善集团企业文化建设，使其制度化、系统化和规范化。深入贯彻落实各项制度，使企业文化真正根植于员工心中，形成行为习惯。增强企业文化管理的渗透力，使企业文化深入到人力资源、市场经营、生产管理、品牌建设等企业运营的各个层面。
2.构建企业社会责任体系，加强品牌建设
构建集产品质量责任、节能降耗责任、环境保护责任、员工权益责任、诚信经营责任和社会责任于一体的社会责任体系，加强社会责任工作的组织、机制建设，努力做到分工明确、责任落实、执行有力。全面推进集团品牌升级工作，大力推进集团品牌建设工作，聚集品牌经济效益，在内部凝聚人心，在外部增强竞争力。依托质量、技术、人才打造精品工程，做好安全文明施工，创建标准化工地，传递企业形象，力争获取**市政府质量奖。继续加强官方网站和“两博一信”建设，加强外宣和信息工作，提升企业形象，扩大社会影响，助力品牌升级。
6 战略实施与管理
6.1 战略实施
6.1.1 2015：战略规划年
6.1.1.1
工作思路
2015年是集团“十二五”规划的收官之年，是“十三五”规划的制定之年，以“战略规划年”作为年度主题。重点是制定符合集团能力资源现状且符合行业发展趋势的战略规划，进行战略规划分解，明确各业务定位，明确各总部部门、子分公司在“十三五”期间的战略目标及发展要求。
6.1.1.2
重点工作实施举措
表6 1 2015年重点工作实施举措
-
项目
重点工作实施举措
业务方面
管控模式
针对各业务板块，确定最合适的管控模式，优化管控能力
核心及关联业务
制定详细的业务战略发展计划和目标，并分解至各部门、各子分公司、区域公司
机会业务
对现有的股权投资业务和房地产开发业务进行梳理分析，对于风险较高的投资项目及时转让退出，对于预期收益稳定、风险可控的项目加强投资监管
开发研究建筑加固技术，加大技术成果的转化程度；视业务发展情况，购买建筑维修加固设备
剥离业务
对地铁管片、工程检测业务的退出机制进行详细的设计
职能方面
公司治理
规范集团和下属子公司的“三会一层”管理规则，完善各层级议事规则
组织结构
整合归并总部职能部门，明确划分部门权责
按战略规划，预备剥离冗余子分公司
归并重组专业公司和区域公司
人力资源
对人力资源现状进行详细分析，制定未来五年人力资源规划
积极引进设计、项目管理、资本运作、投资管理、海外经营等集团发展所亟需的人才
吸纳整合优秀的合作方资源
财务资金
深入研究建筑业“营改增”工作，提出切实可行的应对措施
细化资金规划安排，统筹规划生产经营管理的资金供求
投融资
加强对PPP模式的研究力度，积极寻找投资机会
市场经营
建立联营项目的底线管理机制，设置严格的禁止性原则
生产管理
完善联营项目管控体系，确保人员到位、监管严格、风险可控
-
项目
重点工作实施举措
建立健全并充分落实项目综合检查机制
技术管理
加大科技人才引进力度
做好科技投入的规划工作
风险控制
配备专人开展风险管理工作，落实责任
信息化
根据信息化实施情况与需求，完善集团信息化建设总体规划
品牌文化
完善企业文化管理体系
加强官网建设，加强外宣和信息工作，提升企业形象，扩大社会影响
6.1.2 2016：战略转型年
6.1.2.1
工作思路
2016年是“十三五”规划的开局年，以“战略转型年”作为战略实施的主题。重点是优化组织治理结构，明确管控模式，转变员工战略意识，从无到有建立自主经营项目管理体系，整合优秀合作方资源，加速引入和培养重要、关键及紧缺岗位的优秀人才，为集团未来发展打好基础。
6.1.2.2
重点工作实施举措
表6 2 2016年重点工作实施举措
-
项目
重点工作实施举措
业务方面
市政工程
加强联营项目的监管体系建设和自主经营项目的经营管理体系建设，双管齐下，全面提升业务能力
轨交工程
深入研究并分析城市轨道交通的发展步骤、区域布局、发展层次、时间节点等，选定重点开拓区域，展开区域布局
BT/BOT/
PPP
建立BT/BOT/PPP业务的经营协调和经营激励机制
水务工程
充分进行市场调研，选择细分市场领域，打造专业能力
海外工程
加强现有海外业务的属地化管理，加强对海外市场的区域调研，制定详细的海外拓展计划
公路工程
完善公路工程业务的经营协调和项目管理机制
建筑工程
优化建筑工程产品结构，有针对性的承接优质工程项目
劳务
明确劳务公司组织定位，明确劳务公司以服务于集团主业为首要任务
机会业务
紧密围绕建造产业链开展投资、开发业务，充分集合各方力量开展项目可行性论证，加强投资决策管理、投资过程监管和投资后评价管理
剥离业务
把握时机，完成地铁管片、工程检测业务的剥离，做好人员分流工作
职能方面
公司治理
完善股权激励机制，激发核心经营层和业务骨干的积极性
-
项目
重点工作实施举措
完善董事会下设提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会四大专门委员会的职能设置和配套制度
明确与各子公司间的管理深度和分权方式
组织结构
规范子分公司组织结构设置和定岗定编规则，理顺集团上下管理条线
对联营项目进行统一的组织设计，规范项目人员配置要求
建立总部直营项目部，加强项目管理人员培养和项目运作监管
人力资源
加速引进重要、关键及紧缺岗位的优秀人才
继续加强对优秀合作方的引入和整合
财务资金
结合“营改增”研究成果，优化调整集团的核算体系和税收体系
建立统一的资金运作管理平台，加大资金集中管理力度
以资金有偿占用为原则，完善内部信贷机制
投融资
完善投资主张、投资评审、投资决策三分离的投资决策管理体系，完善决策程序
市场经营
建立自主经营激励机制，加大激励措施，提高自主经营积极性
理顺市场经营协作机制，建立市场经营利益分配机制，初步形成以集团市场经营人员为主、子分公司及项目部为辅的市场经营模式
生产管理
加强质量安全制度建设，夯实质量安全管理基础
技术管理
建立开放性的技术创新创效体系，创造科技创效良好氛围
风险控制
强化风险策划和风险监控，将重大风险管理责任贯彻到子分公司和区域公司的业绩考核中
建立完善风险应急机制，提高应对突发事故的处理能力
信息化
优先推动业务管理的信息化
品牌文化
构建集产品质量责任、节能降耗责任、环境保护责任、员工权益责任、诚信经营责任和社会责任于一体的社会责任体系
6.1.3 2017：市场经营年
6.1.3.1
工作思路
2017年在集团战略转型的基础上强化市场经营，打开“十三五”新局面，以“市场经营年”作为战略实施的主题。重点是建立健全市场经营管理体系，完善市场经营激励机制，大力发展战略合作伙伴，逐渐向大项目、大客户、大市场倾斜，在保证**市场地位的基础上，加大向国内外市场拓展的力度。
6.1.3.2
重点工作实施举措
表6 3 2017年重点工作实施举措
-
项目
重点工作实施举措
业务方面
市政工程
摒弃低端项目，以承接中高端项目为主，加强自主经营
在**市场全面推进自主经营
加强国内外区域拓展，使省外业务及海外业务占据集团总营收的一定份额
轨交工程
与大型央企建立战略合作关系，借助央企的品牌、资源、设备、技术等优势，加强业务经营和管理能力建设，并培养一批业务骨干
BT/BOT/
PPP
选定几个重点区域市场，加强市场开拓，建立并强化品牌影响力
承接项目优先配置内部资源，强化自主经营
水务工程
深入贯彻落实水务“建设、运营”一体化发展策略，重点挖掘水务环保方面的投融资业务机会，推进集团自主经营
海外工程
与中字头施工企业或大型设计院开展战略合作，依靠“借船出海”，实现海外经营突破
公路工程
积极推进自主经营，提升公路工程项目经营层次，优化项目结构，注重高端发展
建筑工程
加强自主经营能力，并向大项目倾斜，避免承接体量小、风险大的项目，节约资源，提升经营质量，增加经营效益
劳务
在满足集团内部劳务需求的基础上，增强劳务公司市场竞争力
职能方面
组织结构
由总部直营的两级项目管理体系向三级项目管理体系转型
下沉总部的部分专业职能，加强总部的公共服务职能建设
人力资源
建立职业生涯规划体系，建立健全人员内部流通机制，优化人员结构
以目标管理为主线，以“金条加大棒”为手段，健全考核激励机制
财务资金
充分激活内部银行的信贷、结算、监督、调控与信息反馈职能
投融资
加强产业研究，选择有潜力的创业型企业进行股权投资
建立投资监管体系，建立统一的投资业务信息管理平台
加强对金融市场及政策的分析研究能力，提高融资创新能力
强化银企关系，提高银行授信额度
市场经营
积极建立与设计院、造价咨询公司等上游单位的合作互动关系，推动总承包业务的发展
建立对上与央企、国企、特级企业，同级与市政兄弟单位、同行业重要单位，对下与二三级建筑企业的战略合作联盟
建立严格的合作方名录准入标准，对合作方进行详细的考察和分类，并推行年度考核机制
大力推进各子分公司、区域公司参与竞争性项目的自主投标
初步形成集团、子分公司、项目部上下互动、团队作战、层次经营的立体经营管理体系
-
项目
重点工作实施举措
初步建立统一的信息收集共享中心和信息评价、筛选标准
初步建立统一的资源共享平台，推行经营联络员制度
生产管理
建立集团内部各专业之间有效的协同机制
加强与优秀劳务分包团队的合作，建立一支常养、常备、常态的施工队伍
开展项目管理标准化建设工作
落实质量安全管理的责任追究制度，强化考核，实行一票否决
技术管理
积极发挥高校、科研院所的协同攻关效应，加强企业间横向联合，努力拓宽技术创新之路
风险控制
建立规范的风险管理流程，并在不同的风险管理流程间建立通用性和关联性
形成内部风险数据库
信息化
加速推进业务管理信息化的全面应用
品牌文化
制作企业文化手册，加强企业文化宣贯
6.1.4 2018：管理提升年
6.1.4.1
工作思路
2018年是集团市场经营工作的丰收年，以“管理提升年”作为战略实施的主题。重点是推行管理标准化，实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的“四化”建设，推进项目管理标准化建设，完善项目管理体系，做好“二次经营”，通过提升内部管理水平，提高管理效率，实现集团效益提升。
6.1.4.2
重点工作实施举措
表6 4 2018年重点工作实施举措
-
项目
重点工作实施举措
业务方面
市政工程
全面提升项目管理能力、成本控制能力，通过内部管理提升，实现利润增长
轨交工程
建立独立开展业务的能力，打造相对竞争优势，提升收益水平
BT/BOT/
PPP
强化风险控制管理，健全风险防控机制，设计风险防控预案
水务工程
加强水务工程建设运营能力，挖掘利润潜力，提升利润水平
海外工程
以较为成熟的新加坡市场为主向周边东南亚国家延伸，以点带面，拓宽区域范围
公路工程
加强项目履约能力，打造优质项目，提升专业化形象
建筑工程
提升项目管理水平，培养成熟的项目管理团队，降低项目成本
-
项目
重点工作实施举措
劳务
通过培训、考核等手段，大力强化劳务管理能力
职能方面
组织结构
初步形成纵向专业化和横向区域化的二级单位矩阵式组织结构
建立“总部－分公司－项目部”三级项目管理体系，明确各层级功能定位和职责划分，开展流程建设，推进制度流程化
人力资源
建立健全培训开发系统，建立“师带徒”制度和内部轮岗制度
完善职业生涯发展规划体系和绩效考核体系，建立能上能下、优胜劣汰的人员选用机制
建立集团上下统一的标准薪酬体系，并与绩效考核、职业发展通道相结合
财务资金
完善外派人员轮岗制度，加强财务人员培训
提高资金周转速度，提高资金使用效率
投融资
设立“创业基金”，制定“创业基金”管理制度和投资决策流程
建立完善投融资管理制度，明确各部门权责及投资管理流程
市场经营
梳理关键核心流程与表单，制定市场经营管理制度和奖励办法
建立经营的长效激励机制，加强对二次、三次经营的奖励力度
健全风险共担、责任共负、利益共享的经营管理机制，形成集团上下紧密型的利益共同体
生产管理
建立并推行项目标准化管理体系，编制项目管理手册
打造基于互联网的综合信息服务平台
大力推行项目资源集中管理
将劳务分包队伍纳入项目管理范畴，加强劳务作业管理
建立成本信息库
推进物联网建设工作，利用物联网平台实施项全文明施工管控
建立项目收尾后的客户致谢和客户满意度调查机制
技术管理
完善技术管理制度，建立科学的技术管理程序，提高研发效率
风险控制
制定全面风险管理制度，包括风险识别、风险评估、风险控制、风险预警、风险报告等风险管理
完善集团内部控制设计，完善内部审计监察制度
信息化
建立统一的标准化框架，修订标准化制度，加强标准化和信息化的融合程度
加强信息化工作组织建设，完善信息化管理体系
品牌文化
将集团企业文化制度化、系统化和规范化
加强社会责任工作的组织、机制建设，做到分工明确、责任落实、执行有力
6.1.5 2019：品质效益年
6.1.5.1
工作思路
2019年是集团的管理提升深入年，以“品质效益年”作为年度主题。重点是深入内部管理优化工作，实现集团营收和利润的快速增长，提升发展品质。依托质量、技术、人才优势打造精品工程，全面推进集团品牌升级工作，聚集品牌经济效益。
6.1.5.2
重点工作实施举措
表6 5 2019年重点工作实施举措
-
项目
重点工作实施举措
业务方面
市政工程
保持营收稳定增长，利润水平不断提升，为集团提供稳定的收入来源和发展保障，并在业内形成相当的品牌影响力
轨交工程
保证稳定营收，强化品牌经营，在选定区域占据一定市场份额
BT/BOT/
PPP
进一步完善BT/BOT/PPP业务的经营管理流程，培养顶尖的投融资业务管理团队，解决投融资项目管理的重点、难点问题，实现投资收益最大化
水务工程
配合“建设、运营”一体化发展策略，加强内部资源整合，减少内部消耗，提升效益
海外工程
充分整合利用集团各类资源，提升海外业务的商务、技术管理能力，加速向外拓展，提升海外业务在集团整体业务中的占比
公路工程
通过经营、管理模式的优化，进一步提高项目的利润水平，保证稳定的营业收入，提升公路工程资质
建筑工程
通过经营、管理模式的优化，进一步提高项目的利润水平，保证稳定的营业收入，全面提升业务发展质量
劳务
全面提升劳务队伍素质，打造高效优质的劳务队伍
职能方面
公司治理
引入符合公司战略发展、能与公司产生协同效益的战略投资者，为股改上市做好充分准备
组织结构
完善集团的三级项目管理体系
按专业化和区域化，优化二级单位的组织结构设计
人力资源
全面评估集团在人力资源管理中存在的问题，制定改进措施，形成管理制度
财务资金
建立各区域税务资源中心，加强税务集中管理
强化资金预算管理
投融资
提升对财务风险的控制能力
优化融资产的期限配置，进一步储备融资空间
市场经营
以市场为导向、客户价值管理为原则设计优化经营工作流程
建立内部法律专家团队和外部法律资源网络
完善对重大经营活动、重大决策和重大合同的审查机制
完善合同管理制度、标准文本、风险指引等相关文件
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项目
重点工作实施举措
生产管理
实现项目管理的表单化和信息化
对成本管理进行总结评估，完善成本信息库
从事前成本目标策划、事中成本控制、事后评价考核和成本信息库管理四个方面入手，建立健全成本管理体系
完善成本管理激励机制，规范超额奖励兑现流程
加强项目收尾后的总结评价管理，加强项目间的横向交流
技术管理
紧抓核心业务，实现关键核心技术上的重大突破
推进绿色施工，发展“高、精、尖”施工技术，加强技术创新在生产过程中的实际应用，全面提升集团科技实力
风险控制
通过分析评估，总结经验教训，完善风险管理体系
拓展内部审计的责权，加强对亏损、重大、非正常项目的审计
信息化
完善信息化管理体系的应用与实施
品牌文化
全面推进集团品牌升级工作，聚集品牌经济效益
依托质量、技术、人才打造精品工程，创建标准化工地，传递企业形象
6.1.6 2020：跨越发展年
6.1.6.1
工作思路
2020年是集团“十三五”规划的收官之年，以“跨越发展”作为年度主题。重点是总结“十三五”发展经验，强化自主经营，全面提升业务能力与管理水平，推进业务实现新突破，以上市为最终目的，实现跨越式发展。
6.1.6.2
重点工作实施举措
表6 6 2020年重点工作实施举措
项目
重点工作实施举措
业务方面
充分总结分析“十三五”期间各业务经营管理发展情况，调整业务策略，制定具体工作举措，以实现“十三五”战略规划目标，并做好“十四五”业务发展规划
职能方面
总结“十三五”期间管理工作的成果和不足，提出优化改进方案，并推进实施
优化组织治理结构，优化财务管理体系，积极与金融机构配合开展工作，为有潜力的子公司上市做好充分准备
6.2
战略管理与调整
6.2.1 战略管理
以董事会办公室作为公司战略管理的主体部门，负责战略规划目标、措施的落实及战略运行状况的监控评估。
集团总体战略规划发布后，由董事会办公室组织总部相关职能部门认真贯彻落实总体战略规划的各项要求，对战略规划中主要目标层层分解形成年度预算和业绩考核目标，贯彻落实各主题年战略实施计划的总体要求与关键举措。
子分公司的战略规划是集团战略规划在具体业务单元中的进一步分解和落实。各子分公司以集团战略规划为指导，结合自身的实际情况，编制专项规划，报集团战略委员会审批通过后实施，以确保子分公司战略规划与集团战略规划的协调统一。
在目标分解基础上，建立战略目标实施考评机制，每年根据各子分公司及职能部门所承担的指标完成情况对其进行考核评价，并将考核的结果与人员晋升和奖金等紧密结合，有效引导各子分公司及职能部门推进战略目标实现，确保战略的执行和落地。
6.2.2 战略调整
正式发布后的集团及子分公司的战略规划在有效期内原则上保持相对稳定，如遇到外部环境或内部条件发生重大变化的情形或其它需要调整的情况，本着与时俱进的原则，可以对战略规划进行适当调整。具体流程为，集团董事会办公室于每年1月份确定战略规划评估计划，并成立评估小组，通过会同相关部门现场调研和数据分析等多种评价方式，监控集团与各子分公司战略规划的执行情况，发现存在的问题并提出改进建议，确系重大问题需要调整战略规划的，由评估小组提出修订建议并报战略委员会审批，审批通过后，集团战略规划由董事会办公室根据意见进行相应修订并发布，子分公司战略规划由集团董事会办公室指导相应子分公司修订实施。
此外，集团总部各职能部门及各子分公司应定期或不定期的开展分析自查，针对与既定战略目标存在的差距，及时发现问题，及时调整方向、调配资源，以确保完成指标。
