XX集团员工培训 管理体系方案 二零零九年 目 录 第一部分 员工培训体系设计 4 第一章 总则 4 第二章 培训的组织管理 5 第三章 培训的内容和类型 7 第四章 员工培训的权利和义务 10 第五章 培训的计划和实施 11 第六章 培训的成果汇报 15 第七章 培训评估 15 第八章 培训经费管理 19 第九章 员工培训出勤管理 19 第十章 培训师资管理 20 第十一章 人才培养机制 23 第十二章 附则 24 附件1《全员通用能力素质课程》 25 附件2《序列综合能力素质课程》 26 附件3《部门专业知识技能课程》 27 附件4《战略培训课程》 28 附件5《员工层培训课程》 29 第二部分 新员工入职培训管理 30 第一章 总则 30 第二章 培训管理 31 第三章 通识训练 31 第四章 部门内工作引导 32 第五章 部门间交叉引导 32 第六章 新员工培训评估 33 第三部分 岗位技能培训管理 34 第一章 总则 34 第二章 高层管理人员培训 34 第三章 中层管理人员和业务骨干培训 35 第四章 专业技术工人培训 36 第五章 继任者培训管理 37 第六章 专题培训 38 第四部分 员工外派培训管理 40 第一章 总则 40 第二章 外派培训人员资格 40 第三章 外派培训处理程序 41 第四章 外派培训人员工资 41 第五章 培训费管理 42 第六章 附则 42 第五部分 培训流程及说明 43 第一章 培训流程 43 第二章 培训计划及执行流程说明 44 第六部分 培训附件 45 附件6 培训需求调查表 45 附件7 计划外部门培训申请表 46 附件8 员工外派培训申请表 47 附件9 员工培训考核记录 48 附件10 在职培训总结表 50 附件11 培训课程反应层评估表 51 附件12 培训课程习得层评估表 52 附件13 培训课程行为层评估表 53 附件14 培训课程绩效层评估表（个人） 54 附件15 培训课程绩效层评估表（部门） 55 附件16 在岗培训费用申请单 56 附件17 员工培训签到表 57 附件18 培训预算情况表 58 第七部分 员工职业生涯发展规划 59 第一章 总则 59 第二章 职业生涯规划的组织管理 61 第三章 员工个人职业生涯规划 63 第四章 职业发展通道 65 第五章 员工开发措施 75 第六章 继任者计划管理 77 第七章 附则 77 附件1：员工职业生涯规划表 78 附录2：员工能力开发需求表 81 附录3：员工自我评估练习模板 84 附件4：序列内换岗申请书 85 附件5：职系内序列间换岗申请书 86 附件6：职系间换岗申请书 87 附录8：人员晋升申报表 90 第一部分 员工培训体系设计 第一章 总则 第一条 目的 为规范、提高XX集团（以下简称集团）培训管理工作，提升集团的整体管理水平和竞争力，实现集团与员工的共同发展。
（一）服务集团战略发展需要。以集团战略发展为导向，根据集团发展不同 阶段的需要，设置相应的培训课程，兼顾整体和局部，长期和短期，使培训工作真正服务于战略需要。
（二）提高员工岗位专业能力，满足岗位胜任力的要求，改善员工工作绩效；
满足员工职业生涯发展要求。
（四）提高员工文化认同感。通过公司文化理念、通识培训和专业技能培训， 增强员工对公司的认同感、提升员工的专业技能水平、提高员工的忠诚度。
第二条 适用范围 本制度适用于XX集团及下属分、子公司所有员工。
第三条 培训原则 集团对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则：
（一）系统性原则 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
（二）制度化原则 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。
（三）多样化原则 充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
（四）学以致用原则 从工作实际情况出发，公司未来发展需要什么、员工缺什么就培训什么，不搞形式主义而要讲求实效，主要表现在要与岗位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。
（五）效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。
第二章 培训的组织管理 第四条 集团总部人力资源副总裁 主要负责培训制度、年度培训目标与规划、各项培训计划的审批及培训整 体活动的监控：
（一）审批人力资源部上报的培训制度；
（二）审批人力资源部上报的年度培训目标与规划；
（三）审批人力资源部上报的培训计划及经费；
（四）监控集团整体经营培训活动。
第五条 集团人力资源部 负责集团层面培训活动的计划、监督和控制、总部培训的组织实施，包括培训需求分析、设立集团整体的培训目标、设计集团层面的培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：
（一） 负责集团培训制度的制定及修改；
（二） 负责集团总体培训计划的制订及审议；
（三） 负责各分、子公司培训计划的审议；
（四） 负责各项培训费用预算的拟订与控制；
（五） 负责全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；
（六） 负责联系外部培训机构，聘请在职培训的培训师；
（七） 负责定期举办集团通用性培训；
（八） 负责统一整合和调配集团各项培训资源，包括通用性教材和课件的整合、编撰、修订与存档管理，师资队伍建设，培训经费统筹等；
（九） 负责呈报集团在职教育培训实施成果及改善方案；
（十） 负责建立、健全相应的培训制度和工作流程，规范和指导管理总部及各分、子公司的的培训工作；
（十一） 负责收集和分析社会与公司的各项培训资讯，设置和引进外部课程，审核与办理公司外派受训的相关事宜；
（十二） 负责建立、健全集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；
（十三） 监督、指导各分、子公司建立员工培训档案，将集团相关人员接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
第六条 分、子公司人力资源部 （一） 协助集团人力资源部进行人力资源培训制度的制定和完善；
（二） 组织编写分、子公司各部门培训计划需求及预算，并报集团人力 资源部审批；
（三） 组织分、子公司相关人员进行培训并且填写培训记录、培训评估 报告等具体事项；
（四） 编写分、子公司年度培训有效性评估报告；
（五） 分、子公司计划外培训金额_____元以内可由子公司人力资源部 和子公司总经理审批，超出额度范围外需上报集团人力资源部进行审批；
（六） 分、子公司员工脱产培训必须经集团人力资源部审批。
第七条 各经营管理部门 负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。
（一）负责呈报本部门全年度培训需求计划，并组织相关人员参加公司各类培训；
（二）负责本部门所辖专业培训规范的制定及修改、专业培训教材的编撰 与修改、培训师人选的推荐；
（三）负责协助人力资源部举办专业培训课程，编写专业技术培训教材；
（四）负责本部门受训员工完成后的督导与追踪，确保培训效果在工作中 得到体现。
第三章 培训的内容和类型 第八条 培训内容 培训内容主要包括经营意识和管理理念的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度及人员综合素质的培训。
（一）经营意识和管理理念的培训 不断实施公司文化、价值观、经营理念的培训，建立起集团管理总部及各子公司部门之间、管理总部与下属经营部门员工之间的相互信任、协作关系。
（二）岗位知识与专业技能的培训 通过专业知识系统传授、业务知识讲座、示范教育、模拟训练（案例教学、角色演练、拓展训练等）、上岗实习等培训方式，不断实施在岗员工专业知识与技能、岗位职责、操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，掌握、运用并不断提高岗位技能，并保证业务流程与产品质量的标准化与稳定性。
（三）管理制度培训 不断实施集团内部管理制度培训，保证公司在管理模式的规范性与一致性。
（四）人员综合素质的提高 针对不同职系、不同岗位员工知识多样化的要求，设置管理类、财务类、技术类、计算机、公共关系学等方面的培训，提高员工的综合能力。
第九条 培训课程体系规划 课程体系建立在培训需求调研分析基础之上，其中以能力素质模型为核心，即通用能力素质、序列能力素质和专业能力素质。针对现有人员能力素质与该岗位所需的能力素质差异，不断充实和完善课程体系，以提升员工心态、知识、技能，满足现阶段人力资源需求。
（一） 人力资源部在需求调研分析的基础上，应建立如下课程：
第一， 人力通用能力素质建立《全员通用能力素质课程》（附件1）,包 括的能力素质有诚实守信、责任心、团队合作和执行力；
第二， 人力资源部根据序列综合能力素质培训需求建立《序列综合能力 素质课程》（附件2），包括的能力素质有成就导向、敬业、忠诚、廉洁、主动性等；
第三，根据部门专业知识技能培训需求建立《部门专业知识技能课程》（附件3），包括设计中心、生产中心、营销中心等专业课程；
第四，基于战略需求开发的课程：根据战略层次培训需求，企管中心总监 结合已有的课程拟定需开发的课程，建立《战略层需求课程》（附件4）；
第五，基于员工岗位需求开发的课程：根据确定好的岗位层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立《员工层需求课程》（附件5）；
（二） 培训课程的确定及调整 根据每年度审批后的《培训需求分析报告》、战略需求、员工培训需求等在现有的课程基础上进行调整，并根据培训效果对课程进行调整和优化。课程确定最终由人力资源部副总裁审批。
第十条 培训种类 公司培训按照组织者不同可以分为公司级培训和部门内部培训。
(一) 公司级培训 公司级培训是由集团统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训，包括职前培训和在职培训。
(二) 职前培训 职前一般性培训内容包括：公司的历史沿革与发展战略、公司文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利与保险、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。
职前专业性培训内容包括：蓄电池演变发展历史、生产过程管理、质量管理、人力资源管理、财务管理等等。
(三) 在职培训 提高岗位胜任力的同时满足员工个人成长的需求是公司开展在职培训的目的。在职培训一般包括通识知识培训和专业性培训，包括公司总部的各项专题培训、部门关键岗位统一培训等。
（三） 部门培训 由部门自行组织，受训者仅为本部门员工且内容多为部门工作相关的技能性培训，主要包括岗前培训和在岗培训。
第十一条 培训形式 培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。
公司培训形式 公司外部培训 员工自我培训 公司内部培训 外 派 短 期 培 训 外 派 长 期 进 修 外 派 实 习 考 察 专题专项培训 新员工培训 岗位技能培训 转岗培训 学历教育 其他自我培训 （一）内部培训 1. 新员工培训，具体内容见《职前培训管理办法》；
2. 岗位技能培训，具体内容见《在职培训管理办法》；
3. 转岗培训，根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合，公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等；
4. 部门内部培训，部门内部培训由管理总部各部门根据实际工作需要；
5. 对员工进行的小规模、灵活实用、与工作贴近的轮训。部门内部培训由管理总部各部门负责人组织，定期向人力资源部备案培训情况。
（二）外派培训 外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训或考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。
（三）员工自我培训 员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；
自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。
利用业余时间参加学历教育的员工，毕业后将有效证明材料交人力资源部审核，并填写《学历认定表》上报上级公司的人力资源部门进行学历确认。同时更新该员工的记录档案。
第四章 员工培训的权利和义务 第十二条 受训者的权利 （一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的各类培训。
（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第十三条 受训者的义务 （一） 培训期间受训人员一律不得故意回避或缺勤；
（二） 培训期间受训人员应遵守各项培训规定，维持培训现场秩序；
（三） 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去， 并有向公司内其他员工传授的义务；
（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理；
（五）员工脱产培训期间，本人不得自行解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同；
（六）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限：
1. 脱产培训时间在 1个月以上；
2. 参加经公司批准并出资的培训，且一次性培训费用及直接成本在5000元以上；
3. 参加外单位提供的国外、国内免费培训；
4. 公司出资接收的大中专毕业生、研究生等；
（七）凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限：
1. 脱产培训1个月（含）以上、不足6个月的，服务期1年；
2. 脱产培训6个月（含）以上、不足1 年的，服务期2年；
3. 脱产培训1年（含）以上的，不足3年的，服务期3年；
4. 脱产培训3（含）年以上的，不足4年的，服务期4年；
5. 脱产培训4（含）年以上的，不足3年的，服务期5年；
多次培训的，分别计算后加总。
第五章 培训的计划和实施 第十四条 培训计划编制 （一） 培训计划编制的最终决定权归属人力资源部，人力资源部有权根 据集团整体发展战略的需求对集团各部门的需求或子公司培训计划作出调整。
（二） 培训需求分析 人力资源部编制年度培训需求计划主要依据四个因素，具体流程如图5-1所以：
第三， 基于岗位胜任力模型。人力资源部通过建立现有岗位胜任力模 型，提炼每个岗位所需知识和能力，然后对现有岗位人员知识和能力进行测评，寻找与该岗位胜任力模型之间的的差距，制定有针对性的员工培训方案。
主要包括三个层面的能力素质：首先是全员通用能力素质：基于全员通用能力素质标准与全员能力素质测评结果，形成培训需求，明确各层级员工在通用能力上的差异，形成差异化需求；
其次，序列综合能力素质，基于各序列综合能力素标准质与各序列综合能力素质测评结果，形成培训需求；
最后是岗位专业能力素质，基于各岗位的专业能力标准与各岗位专业知识技能测试结果，形成的培训需求。
人力资源部每年度12月份对全员进行能力素质进行测评，人力资源部将能力素质模型测评结果进行汇总，分析能力上的差异，形成初步培训需求。
第四， 基于战略发展的需要。随着企业面临外部环境不断变化和所处的发 展阶段不同，必定会制定新的公司战略，新的战略对各岗位所具有能力和素质提出更高的需求和挑战，这时就需要重新对公司各岗位胜任力模型评估和调整，然后对现有人员能力和素质提出不同的要求，根据现有胜任力模型和现有人员之间的差异，制定新的培训方案。
第五， 基于各部门调研。人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》 （参见附件6），各部门负责人结合本部门的实际情况和未来发展需要，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报集团人力资源部。
第六， 基于员工职业生涯规划。根据员工未来职业发展的需要，提升和 补充其自身的专业知识或综合能力。
最后由人力资源部分析、汇总后编制年度培训需求计划，报集团分管副总裁审批（具体流如图5-1所示）。
确定岗位胜任力 要求 组织员工进行胜任力测评 员工胜任力差距确认与分析 设计员工培训方案 培训需求分析 战略规划对胜任力的新要求 岗位胜任力标准调整 组织员工进行胜任力测评 员工胜任力差距确认与分析 设计员工培训方案 培训需求分析 培训需求分析 基于岗位胜任力 基于战略发展 基于员工职业发展规划 基于部门调研 部门年度工作计划 培训需求分析 分解部门重点工作 提炼部门培训需求 员工职业发展规划 提出培训需求 确定培训需求 培训课程确定 培训计划确定 图5-1 培训计划编制流程图 根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到管理总部各部门。
第十五条 部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门 填写《计划外部门培训申请表》（参见附件7）报人力资源部审批后实施，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。
第十六条 对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负 责人同意，填报《员工外派培训申请表》（参见附件8），报人力资源部审批，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。
第十七条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如 果需要调整，应由人力资源部报分管副总裁审批后实施，分子公司须报集团人力资源部审批。
第十八条 人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出 勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。
第十九条 培训实施 （一）主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全部事宜，如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；
（二）主办部门如超出公司规范手册范围有补充内容，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核通过后实施，并统一存档；
（三）各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；
（四）各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行考核或备案，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续。各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；
补考不出席者，一律以零分计算；
（五）培训测验或考核成绩，列入能力考核及职业生涯发展参考；
（六）人力资源部定期评估培训实施效果并记录存档，同时送交各有关部门参考予以改进。
第六章 培训的成果汇报 第二十条 每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在 《员工培训考核记录》（详见附件9），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。
第二十一条 每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件10）呈送人力 资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。
第七章 培训评估 第二十二条 培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。
第二十三条 对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；
对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。
第二十四条 人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。常用的培训效果评估可以借鉴柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四级评估模型。
（一） 反应层评估，主要是对培训表面效果的测评，主要是征询受训者 关于培训的印象、培训的实用性等主观感受。评估的主要内容为培训的内容、培训师、培训方法、培训材料等；
（二） 习得层评估，主要指学员掌握了多少知识和技能，主要是记住、 理解和吸收了多少课程的内容；
（三） 行为层评估，主要是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识 在多大程度上转化为实际工作行为的改进。评估的主要内容为上下级、同事或者客户对其培训前后行为变化认识上的比较；
（四） 绩效层评估，主要指培训对组织发展带来的可见的、积极的作用；
评估培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响。评估的主要内容为产值、事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。
第二十五条 各层次设计及执行 （一） 反应层评估 1. 反应层评估设计 （1） 反应层评估设计的目的是评价受训者对培训内容、讲师授课风格、教材及培训方式等的认识。侧重点在于对讲师和课程本身的评价，是为课程的改进提供参考依据；
（2） 反应层评估设计的主要内容为：培训内容；
培训师；
培训方法；
培训教材；
培训设施；
培训纪律；
报名程序等；
（3） 反应层的评估主要采用问卷调查法，另外可以辅助采用面谈法、座谈会等方式；
（4） 反应层评估设计主要由培训执行部负责，设计相应的《培训效果反应层评价表》（附件11），并每年定期对评估方案进行改进。
2. 反应层评估执行 （1） 反应层评估由人力资源部负责；
（2） 反应层的评估一般在培训结束时由受训者填写，如果时间紧张，则可通过电子邮件或其他方式发给受训者，在参加完培训的2个工作日内填写并上报给人力资源部部；
（3） 对于需要较长时间的培训，则需要将课程分解成若干个阶段，对每个阶段分别进行评估；
（4） 对于员工参加的外部培训，也需要在培训结束后及时填报《培训效果反应层评价表》，如果时间较长，则通过电子邮件的方式及时填报；
（二） 习得层评估 1. 习得层评估设计 （1） 习得层评估设计的目的是评价受训者对原理、实施、技术和技能等的掌握程度。侧重点在于考察员工对所学课程的掌握程度；
（2） 习得层评估设计的主要内容为：课程所传授的主要内容；
（3） 习得层的评估主要采用试卷测试、现场操作测试等方式；
（4） 习得层评估设计主要由培训执行部组织，试卷、现场操作的设计主要由课程相对应的讲师负责，培训执行部设计《培训课程习得层评估表》（附件12）。
2. 习得层评估执行 （1） 如果在参加培训过程中可以进行的测试，由人力资源部负责进行习得层评估，并进行分析汇总；
（2） 如果培训过程中没有进行测试，则人力资源部在培训结束后将试题发放给相关培训人员，由相关人员答题后递交给人力资源部；
（3） 人力资源部部在获得答卷后转交培训讲师，由培训讲师负责试卷的批阅与评分，并将试卷及评价分析结果递交人力资源部；
（4） 对于操作性测试，由培训讲师与受训员工上级共同负责测试与评分，填写《培训课程习得层评估表》并将评价结果递交人力资源部；
（5） 人力资源部在培训结束三个月，应再组织一次习得层评估；
（6） 对于外部培训，如果培训方没有进行习得层评估，则由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。如果培训方已经进行习得层评估，则在结束三个月进行习得层评估，由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。
（三） 行为层评估 1. 行为层评估设计 （1） 行为层评估设计的目的是评价受训者培训结束后在工作行为与在职表现方面的变化。侧重点在于考察员工行为方面的改善；
（2） 行为层评估设计的主要内容为：课程所传授的内容对员工行为所产生的影响；
（3） 行为层的评估主要采用观察法；
（4） 行为层评估设计主要由培训执行部组织，需要观察的内容主要由课程相对应的讲师负责，设计《培训课程行为层评估表》（附件13）。
2. 行为层评估执行 （1） 行为层的评估主要由培训执行部来组织，由受训员工上级负责评估，填写《培训课程行为层评估表》，初步整理分析后递交给企管中心总监；
（2） 行为层的评估时间点为培训后的一周、三个月。
（四） 绩效层评估 1. 绩效层评估评估 （1） 绩效层评估设计的目的是评价培训对企业经营绩效产生的影响。侧重点在于考察企业经营成果的变化；
（2） 绩效层评估设计的主要内容为：如产品合格率、市场增长率、员工流动率、安全事故率、产品创新率、产品周转率等；
（3） 绩效层的评估主要是采用指标对比法、集体讨论法等；
（4） 绩效层评估设计主要由人力资源部组织，衡量的指标可以借用企业绩效考核指标，并考虑其他因素，设计出《培训课程绩效层评估表》（附件14、15）。
（5） 人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。
2. 绩效层评估执行 （1） 绩效层的评估主要由人力资源部来组织，由企管中心总监与各部门共同负责评估，填写《培训课程绩效层评估表》，并整理分析；
（2） 绩效层的评估周期为半年。
第二十六条 培训评估应用 1. 人力资源部要依据培训评估结果，提出课程及课程体系的改进建议，并监督执行；
2. 人力资源部部要依据培训评估结果，提出培训师授课能力改进建议，并监督执行；
3. 人力资源部部要建立员工培训档案，并递交人力资源部、企管中心，由企管中心将培训评估结果与员工的绩效相挂钩；
4. 人力资源部要建立员工培训档案，并递交人力资源部，由人力资源部将培训评估结果与员工的岗位继任、晋升、职业生涯、能力素质模型等相挂钩；
第八章 培训经费管理 第二十七条 集团每年投入一定比例(一般不低于销售收入总额的1.5%)的经费 用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。
第二十八条 参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等 一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训(进修)的费用全部由公司承担。
第二十九条 培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。
第三十条 内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、 制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件16），经核批后凭此予以支付。
第三十一条 公司的培训经费由集团人力资源部统一管理。
第三十二条 培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分 利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。
第三十三条 培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需 要提出申请，金额在_____万元以下（含_____万元的，经公司分管领导审批后实施，金额在______万元以上的，须经总经理审批后实施。
第三十四条 培训设施、设备的建设、添置所发生的费用列入专项费用，不列入 公司的年度培训经费。
第三十五条 公司级培训的经费由集团人力资源部统一管理使用；
部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。
第三十六条 预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算 外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。
第九章 员工培训出勤管理 第三十七条 公司级员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。
第三十八条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单， 并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。
第三十九条 上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限） 迟到、早退达三次者，以旷工半天论；
迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课程。
第四十条 员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件17）上亲笔签 名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。
第十章 培训师资管理 第四十一条 内部培训师资格与培养 （一）培训师的来源 中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；
业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；
（二）内部培训师职责 内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
内部培训师主要履行以下职责：
1. 承担公司相关的培训教学任务；
2. 负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
3. 学习、消化外部培训课程并引入企业；
4. 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；
5. 根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。
（三）内部讲师的分类 凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。
1. 临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门及车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；
2. 讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达_____小时；
3. 高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达_____小时以上、______％以上培训场次学员评价在良等以上；
4. 资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达 _____小时以上、______％以上培训场次学员评价在良等以上。
内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平 提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举行培训师的培训，如；
课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。
（四）内部培训师的管理 1. 资格评定与考核 由人力资源部组织有关人员(专业领域资深人员、人力资源部相关人员)从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。内部培训师的调整必须经人力资源部副总裁审批。
每次培训结束，人力资源部要组织学员要对内部培训师进行考评。
人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若半年不参加公司规定的授课其累计课时重新计算。
人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。
2. 课时补贴：
内部培训师的课时补贴：人民币（元） 小时费用 临时 中级 高级 资深 工作时间 非工作时间 3. 书籍费：
内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为_____元/年，高级讲师为 _____元/年，资深讲师为______元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
第四十二条 外部培训师 为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
(一) 外部培训师的来源 高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
(二) 外部培训师的审查部门和聘请程序 1. 资格审查 技术/业务类外部培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；
管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；
其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；
2. 聘请程序 凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。
(三) 外部培训师的职责 外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。
外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
第十一章 人才培养机制 第四十三条 为解决目前天能集团面临的人才短缺问题，除建立必要的培训体系 和制度外，同时也结合其他培养人才的手段和方法，从多方面加快和提升人才的培养速度和效果。
第四十四条 制定正式人才培养计划和体系，完善和优化人才培养方法，并且人 才内部培养以技能为主，外部引进技能人才为辅。
第四十五条 目前可采用的培养员工的主要方式：
（一） 内部导师制 集团内部中高层管理人员须任导师，新员工入职后指定导师，原则上同 一大部门内管理人员担任普通员工导师，但应避免直接上司担任该员工导师。内部导师制具体实施办法如下：
1. 导师制旨在培养学员的业务能力和导师的领导能力，是一种推进全员 共同学习的制度。
2. 辅导内容：包括企业文化、职业发展、沟通协调能力、业务与管理 技能等。
3. 高层领导（分、子公司副总以上人员）每年须辅导3名（含3名）以 上学员；
所有中层干部以及业绩优秀员工（每年业绩评选在同岗位中位于前10％或最有者）每年必须辅导1名（含1名）以上学员。
4. 生产系统推行“师傅带徒弟”制度，每年各岗位业绩优秀者和专业技 能拥有者必须辅导5个以上徒弟，生产系统推行“非师傅即徒弟”制度，实施全员共同学习。
5. 必须为每一位新入职员工指定导师，原则上新入职员工导师在同一岗 位或任职部门领导中选取，导师对该员工的辅导不低于两年（第一年新员工业绩评价优秀者除外）。
6. 集团人力资源部每年组织对导师和学员进行评价，设置“优秀导师奖” 和“优秀学员奖”。集团每年评选优秀导师3－5名，优秀学员10－20名。给予现金及荣誉奖励。具体标准每年由人力资源部确定。
（二） 岗位轮换 1. 对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，必须在目标岗位所 辖各岗位进行轮岗锻炼，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。
2. 公司技术研发人员，必须在相关岗位有工作经验，以熟练掌握相关 岗位工作技能为评价标准。相关岗位的轮岗经验作为技术研发人员任职的必要条件。
3. 对于所有本科以上新入职员工，必须在所属部门各岗位进行轮岗锻 炼，轮岗锻炼时间原则上不得低于1年。
4. 对轮岗者评价按以下方式进行：由轮岗者申请，人力资源部组织评 价，评价合格者结束本岗位实习工作。评价者必须由该岗位直接上级、同岗位员工参与。
5. 岗位轮换计划由集团人力资源部在了解各子公司具体人才规划后统 一安排。
（三） 挂副职 1. 对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，为提升其管理技能 和沟通技能，根据实际需要，可安排副职锻炼。
2. 挂副职锻炼不同于常规的部门副职，挂职期间，主要协助正职工作， 并按部门工作分类，分别分管一定时期。
3. 挂副职即可在本部门，也可在其它相关部门。
4. 以人才培养为目的的挂副职原则上不超过1年。
5. 挂副职在集团人力资源部了解各子公司具体人才规划后统一安排。
第十二章 附则 第四十六条 本制度自公布之日执行，最终解释权归集团人力资源部。
附件1《全员通用能力素质课程》 能力素质编号 能力素质名称 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 CM1 责任 课程1 负责任 课程目的：
2个课时 基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
CM2 创新 课程4 创新力 课程目的：
5个课时 基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
CM3 执行力 课程5 执行力（章义伍） 课程目的：
5个课时 基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
附件2《序列综合能力素质课程》 能力素质编号 能力素质名称 对应序列 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 课程1 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程2 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
附件3《部门专业知识技能课程》 知识技能编号 知识技能名称 对应序列 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 课程1 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程2 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
战略需求 培训对象 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 课程1 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程2 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程3 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程4 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
课程5 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
附件4《战略培训课程》 组织需求 部门 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 课程1 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程2 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程3 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程4 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
课程5 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
附件5《员工层培训课程》 员工需求 部门 课程编号 课程名称 课程主要内容 课时 课程1 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
课程2 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程3 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 3． 培训模式：
培训方式：
课程4 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
课程5 课程目的：
基于素质模型的课程内容：
1． 2． 培训模式：
培训方式：
第二部分 新员工入职培训管理 第一章 总则 第一条 本办法适用XX集团（以下简称集团）的全体新员工。
第二条 培训原则：“先培训、后上岗”。
第三条 培训目的 向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。
第四条 培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。
(一) 公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明等）；
(二) 公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；
(三) 必须经过公司、车间、班组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；
(四) 员工手册说明；
(五) 财务会计制度（费用报销）；
(六) 办公设备使用和材料采购、申领、报废；
(七) 消防安全知识普及，紧急事件处理；
(八) 本岗位职责、工作内容、工作规程；
(九) 投诉及合理化建议渠道；
(十) 参观有关工厂现场、企业荣誉室；
(十一) 引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；
(十二) 指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意。
第二章 培训管理 第五条 新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。
第六条 凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。
第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为正式员工。
第八条 人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。
第九条 培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；
不合格者，重新培训。
第十条 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。
第三章 通识训练 第十一条 通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。
第十二条 新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。
第十三条 人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。
第十四条 培训内容：公司历史、规模、发展战略、价值观、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。
第四章 部门内工作引导 第十五条 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。
第十六条 部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。
第十七条 部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。
第五章 部门间交叉引导 第十八条 对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。
第十九条 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
第二十条 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；
部门主要职责；
本部门与该部门联系事项；
未来部门之间工作配合要求等。
第六章 新员工培训评估 第二十一条 通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。
第二十二条 部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。
第二十三条 新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。
第二十四条 新员工培训合格者，进入上岗试用期。
第三部分 岗位技能培训管理 第一章 总则 第一条 本办法适用于XX集团（以下简称集团）全体员工。
第二条 培训目的：
（一） 提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；
（二） 减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；
（三） 减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；
（四） 提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。
第三条 培训内容：
高层管理人员培训、中层管理人员和职能业务骨干培训、专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。
第二章 高层管理人员培训 第四条 高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、副总经理、总监、总助。
第五条 培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。
第六条 对高层管理者培训内容 （一）环境与形势分析、发展战略研究、经营理念研讨 竞争和企业战略；
战略思维和计划；
内部资源分析；
外部机会与挑战分析；
产品发展策略；
资本市场发展和运作；
投资项目效益评价等等；
经营理念；
管理模式；
企业宗旨；
企业文化等等。
（二）组织设计、人力资源管理 管理系统设计；
激励理论及实践；
内部授权；
劳资关系；
人才开发；
组织的人性化；
管理的多元化；
未来组织的发展趋势等等。
（三）现代企业管理 战略管理；
时间管理；
预测决策；
财务管理；
质量管理；
信息管理技术等等。
（四）个人能力和修养的提升 企业家精神；
个人权威和影响力；
现代管理思想；
领导艺术等等。
第七条 培训方式 (一) 在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更 大的责任，以增长才干，培养领导能力。
(二) “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专 家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。
(三) 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨 干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。
(四) 轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各 管理岗位轮流任职。
(五) 脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院 校进行管理培训。
(六) 在职学历教育。
第三章 中层管理人员和业务骨干培训 第八条 中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职；
职能业务骨干是指公司各职能部门的业务骨干和后备干部。
第九条 培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。
第十条 培训内容 (一) 管理基本知识与技能：管理学、时间管理、目标管理、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程；
(二) 业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能；
(三) 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进；
(四) 其他培训。
第十一条 培训方式 (一) 在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更 大的责任，以增长才干，培养领导能力。
(二) “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专 家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。
(三) 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨 干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。
(四) 轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各 管理岗位轮流任职。
(五) 脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院 校进行管理培训。
(六) 在职学历教育：与高等院校联合举办与蓄电池领域有关的生产管理、 产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。
第四章 专业技术工人培训 第十二条 专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。
第十三条 培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。
第十四条 培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人材。
（一）任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训 由于工作的调动、晋级（如：技术工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。
（二）专业知识、技能和技术的培训 根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。
（三）有关资格证书方面的培训 诸如工程类系列职称（如：工程师等），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。
第十五条 培训方式 （一）专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班；
（二）脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术技术人员；
（三）厂商技术培训、同行业技术交流；
（四）其他培训。
第五章 继任者培训管理 第十六条 继任者是指进入各管理岗位后备人才库的人员，包括集团所有管理 岗位。
第十七条 培训目的：提高后备人才的管理能力、沟通能力和专业技能水平等， 制定更加具有针对性的培训课程和计划，使集团人才队伍梯队能健康发展。
第十八条 “继任者”培训的组织和管理由集团人力资源部统一负责，子公司 配合，每年1月份人力资源部制定今年继任者总体培训计划，报人力资源分管副总裁审批，在培训资源和费用方面给予重点支持。
第十九条 培训形式：
（一） 轮岗任职：在部门内部或跨部门进行轮岗锻炼和培养。
（二） 脱产培训：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术技术人员；
（三） 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励后备人才参与研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。
（四） 导师培训：后备人才库的所有人员必须指定一名职业导师，直接上级不能担任其导师。而且后备人员必须与导师每月进行面对面沟通一次，导师给予其职业发展方向上的帮助和指导。
（五） 外部培训：定期组织后备人才参加外部培训。
第二十条 培训内容：
根据其目标岗位的任职资格、胜任力模型和个人实际能力比较，寻找差距和不足，制定有针对性的培训计划。培训内容主要包括：
（一） 专业能力：根据公司发展的需要和目标岗位所需专业能力，弥补和更新其专业能力水平，如人力资源管理、财务管理、技术研发、生产管理、供应链管理等等。
（二） 管理能力：
管理的基本知识，包括：计划管理、时间管理、目标管理、沟通管理、战略管理、领导力培训等等。
第六章 专题培训 第二十一条 培训目的：推动公司阶段性工作任务和目标，确保重点工作以及对公司发展有重要意义的工作顺利实施。
第二十二条 培训内容 （一） 阶段性地开展的公司文化讨论；
（二） 为开展ISO9000、ISO14000、6西格玛管理等公司管理体系认证所进行的系统的全员的培训；
（三） 全员成本管理、安全、质量、环保、组织绩效管理、工作流程等涉及公司管理方方面面的知识和技能培训；
（四） 其他公司认为必要的专题培训。
第二十三条 培训方式 多采用专题讲座、座谈、经验交流等形式。
第四部分 员工外派培训管理 第一章 总则 第一条 本办法适用于XX集团（以下简称集团）全体员工。
第二条 培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。
第三条 外派培训的内容包括政府法令规定的、由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；
特殊的专业知识或技能课程；
各种取证考试；
海外交流考察；
国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。
第四条 外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。
第五条 外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。
第二章 外派培训人员资格 第六条 参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。
第七条 参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。
第八条 根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。
第三章 外派培训处理程序 第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。
第十条 对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均填写《员工外派培训申请表》（详见附件8），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。
第十一条 学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件8），由人力资源部进行资格审查并经相关副总裁审批后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。
第十二条 外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。
第十三条 外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。
第十四条 外派培训人员的费用报销须在返回公司______日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。
第四章 外派培训人员工资 第十五条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。
第五章 培训费管理 第十六条 公司出资对员工进行各类岗位培训，员工在试用期内提出与公司解除劳动关系的，公司不要求员工赔偿公司所支付的培训费。
第十七条 公司出资对员工进行各类岗位培训，员工在试用期满合同期内提出与公司解除劳动关系的，公司要求员工赔偿公司所支付的培训费。
第十八条 根据公司与员工签订的培训协议，已约定服务期的，按服务期等分出资金额，以员工已履行的合同期限递减赔偿。
第十九条 没有签订培训协议或签订培训协议没有约定服务期的，按劳动合同期等分出资金额，以员工已履行的合同期限递减赔偿。
第二十条 公司出资对员工进行各类岗位培训，合同期满，员工要求终止合同，公司不要求员工赔偿培训经费。
第二十一条 公司各类岗位培训赔偿金的统计范围为培训学费、交通、食宿费等。
第六章 附则 第二十二条 本方案由集团人力资源部负责解释。
第二十三条 本方案自发布之日起执行。
第五部分 培训流程及说明 第一章 培训流程 第二章 培训计划及执行流程说明 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1 集团人力资源部根据集团计划通知各子公司及部门编制培训需求计划 通知 2 各子公司根据集团要求下达各部门编制培训需求计划 通知 3 子公司各个部门根据部门工作要求编制各自的培训需求计划 部门需求培训计划 部门培训需求计划 4 子公司人力资源部根据各个部门报送的计划，汇总编制子公司培训需求计划 XX公司培训需求计划 5 集团人力资源部汇总各子公司和集团各部门培训需求计划，编制集团年度培训需求计划 子公司培训需求计划 集团培训需求计划 6 由主管副总裁进行审批 审批结果 7 各子公司和集团各部门申报的临时性预算内培训需求计划。由人力资源部或总裁进行审批 部门需求培训计划 审批结果 8 根据审批意见，集团人力资源部以文件的形式下达至各子公司和集团相关部门 文件 9 集团人力资源部根据培训课程和业务情况联系培训讲师 10 子公司人力资源部根据培训计划组织相关部门员工参加培训，并根据质量体系要求填写培训记录表 培训记录表 11 子公司人力资源部根据培训情况，编制培训有效性评估报告 培训评估报告 12 年末，集团人力资源部负责对年度集团公司及各子公司培训的有效性进行评估，并做出年度培训工作总结 有效性评价表 年度培训工作总结 第六部分 培训附件 附件6 培训需求调查表 姓名 部门 职务 学历 工作任务: 自我评价（培训理由）：
个人培训需求: 培训项目 培训方式 培训时间 注:培训方式指在职、脱产、半脱产、业余 附件7 计划外部门培训申请表 部门：
申请人姓名 培训费用预算/来源 培训项目 申请培训理由：
申请培训内容：
培训方式和时间：
培训目标：
拟参加培训人员名单：
人力资源部经理意见：
签名：
年 月 日 总经理意见：
签名：
年 月 日 附件8 员工外派培训申请表 部门：
申请人姓名 年龄 职务 性别 学历 培训起止时间 培训课程 培训经费预算 申请理由：
申请人签字：
年 月 日 培训项目要求：
自我评价：
部门经理意见：
签名：
年 月 日 人力资源部经理意见：
签名：
年 月 日 副总裁意见：
签名：
年 月 日 附件9 员工培训考核记录 培训主办部门 培训日期 培训课时 培训内容：
主要讲课人员 姓名 职务 职称 授课内容 受培训人员及培训前岗位：
考核结果：
承办部门主管/日期：
人力资源部经理/日期：
附件10 在职培训总结表 部门：
经办人：
年 月 日 课程名称 课程编号 举办日期 培训时数 参加人数 计划 实际 培训费用 预算金额 实际金额 异常说明 讲课费 教材费 其他 合计 部门培训总结 签字：
年 月 日 人力资源部评价 签字：
年 月 日 附件11 培训课程反应层评估表 日期：
年 月 日 培训主题：
签名（自愿）：
联系电话：
E－mail：
权重 非常好 较好 一般 较差 差 得分 100% 90% 80% 70% 60% 会 务 部 分 1、培训组织 4 2、教学设施 4 3、培训教材 8 4、培训过程服务 4 讲 师 1、教学态度 5 2、教学内容 5 3、教学效果 10 培 训 效 果 1、对所授知识的掌握 10 2、对思维、观念的启发 10 3、对最新知识的引导 10 4、对工作的指导 15 5、培训总体效果 15 合计 100 受训心得（值得应用于公司的建议） 您认为课程或讲师最应改进的地方 今后您还需要什么样的培训？您对培训工作有何建议？ 日期：
年 月 日 附件12 培训课程习得层评估表 培训项目 培训方式 员工 习得成绩 主要问题 备注：
本表格由各课程培训师填写并上报至人力资源部。
附件13 培训课程行为层评估表 日期：
年 月 日 员工姓名 培训方式 培训项目 考核项目 培训前 培训后 行为 态度 上级评价：
培训组织者评价：
备注：
本表格由各部门填写并上报至人力资源部。
附件14 培训课程绩效层评估表（个人） 日期：
年 月 日 员工姓名 培训方式 培训项目 绩效指标 培训前 培训后 上级意见：
企管部意见 总体评价 备注：
附件15 培训课程绩效层评估表（部门） 日期：
年 月 日 部门 培训方式 培训项目 绩效指标 培训前 培训后 上级意见：
企管部意见 总体评价 备注：
附件16 在岗培训费用申请单 申请部门：
年 月 日 课程名称 课时 参加培训人员姓名：
费用预算合计：
其中：
讲课费 教材费 其他费用 申请部门经理 签字：
年 月 日 人力资源部 签字：
年 月 日 财务部经理 签字：
年 月 日 附件17 员工培训签到表 日期：年 月 日 课程内容：
培训主办部门：
讲师：
上课时间：自 年 月 日 时 分 到 年 月 日 时 分 序号 部门 姓名 序号 部门 姓名 1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6 26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 附件18 培训预算情况表 培训预算情况表 培训项目基本情况 培训题目：
培训时间：
参加人数：
培训地点：
培训方式：
预算及执行情况 序号 预算项目 预算金额（元） 备注 1 培训费 2 培训场地、设备、租金 3 培训讲师住宿、餐饮费 4 培训讲师交通费 5 教材费 6 培训组织费 7 8 合计 预 算 审 核 培训执行主管：
签字：
日期：
人力资源部经理：
签字：
日期：
分管副总裁：
签字：
日期：
备注：培训组织费包括资料及复印、胶卷、横幅、彩扩等费用，合计 元 第七部分 员工职业生涯发展规划 第一章 总则 第一条 目的 为了充分、合理、有效地利用XX集团（以下称集团）内部的人力资源，实现集团人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；
帮助企业不断地给组织成员提供做贡献的机会，让组织内成员对组织产生信任，相信组织和自身存在的价值，从而主动地承担责任。
帮助员工更好地认识自己，更好地认识到所在组织存在的各种可能机会，有计划地提升自己的职业能力，把握和获得适合自己发展的职业机会；
规划员工的职业生涯发展，使员工发展与集团发展保持一致。依据集团的有关规定，制定本管理制度。
第二条 定义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与集团发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；
另一方面是集团协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
第三条 适用范围 本办法适用于集团、分子公司所有员工。
第四条 基本原则 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第五条 工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和分、子公司人力资源部、集团人力资源部，一个完整的职业生涯规划应由四者共同努力完成，其相应责任如下：
（一）员工本人的责任 1．进行自我评估；
2．设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标；
3．制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；
4．具体执行行动计划。
（二）上级主管人员的责任 1. 充当员工职业生涯规划的职业规划导师；
2. 对新员工进行上岗引导和岗位配置并开展职业生涯规划活动；
3. 开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换 和职业通路；
4. 职业规划导师在员工职业生涯发展过程中有跟进、辅导、评估、 协助、协调和修正的职责；
5. 帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的 一致，实现个人利益与公司利益的双赢。
（三）分、子公司人力资源部门责任 1．协助集团总部制定相关管理制度，执行集团总部建立系统的员工职业生涯规划制度；
2．对分、子公司的员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；
3．向分、子公司员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径；
4．及时向员工传达公司的职位空缺信息。
（四）集团人力资源部门责任 1．制定相关管理制度，在集团内部建立系统的员工职业生涯规划制度；
2．协助和监督分、子公司人力资源部进行员工职业生涯的管理；
3．对集团总部员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；
4．向集团总部员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径；
5．及时向集团总部员工传达集团的职位空缺信息。
第二章 职业生涯规划的组织管理 第六条 集团成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；
人力资 源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；
分子公司由人力资源部组织进行，成员为各部门经理。
第七条 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或 工作岗位，则新单位的主管领导为辅导人。
第八条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由 所在单位直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
第九条 进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指 导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十条 员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照 自身，填写《员工能力开发需求表》（见附件2），每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十一条 人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考《员工能力开发需求表》确定培训内容。
第十二条 人力资源部每年对照《员工能力开发需求表》和《员工职 业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；
情况特殊的应同其直接上级讨论。
第十三条 职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确 定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
第十四条 人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况 选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
第十五条 建立员工职业发展档案 职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。
第十六条 员工个人职业生涯规划子系统 集团通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体内容见第三章。
第十七条 职业发展通道子系统 集团将逐步建立不同的发展通道，并通过纵向的职务晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
集团建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优 秀员工提供更多的晋升机会。
集团建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
具体规定详见第四章。
第十八条 员工开发子系统 集团将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工 作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。
第十九条 职业生涯发展规划的保障机制 （一） 岗位人才库的建立 设立岗位人才库，加强人才梯队建设，保障员工职业生涯规划的有效实施。公司每年通过工作述职的方式组织一次后备人才的选拔，人力资源部和管理层根据不同岗位的任职资格、能力素质模型的要求等设立一系列评价标准，对于符合标准的人才列入该岗位的后备人才库，公司若有该岗位的空缺将及时提升。
（二） 职业生涯规划、人才库与培训管理结合 员工根据其职业生涯的规划的不同阶段和未来的目标岗位，对其自身 的能力、知识技能和素质提出了不同的要求，为了保障员工职业生涯的有效实施，必须与公司的培训管理结合在一起，及时为员工提供目前和未来发展所需要的培训课程。
（三） 建立岗位竞聘机制 为调动员工工作热情和增加人才选拔的科学性、透明性，使有能力的人能够脱瘾而出，部分岗位实行竞聘上岗机制，同时也保障了员工职业生涯规划的有效实施。
第三章 员工个人职业生涯规划 第二十条 集团人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职 业生涯规划；
分子公司员工职业生涯规划由分子公司人力资源部组织进行。
第二十一条 员工职业生涯发展规划按以下四个步骤操作：
自我评价→现实审查→目标设定→行动规划 第二十二条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：
（一）职业讨论并未暗含承诺或担保；
（二）他们的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
第二十三条 进行自我评价 （一）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导 员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（二）集团、分子公司推行自我评价主要采取如下两种方式：
1．心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；
2．自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附件3） 3．借助专业评价工具，如职业倾向评价：用霍兰德职业倾向测验帮助员工了解个体特点与职业特点之间的匹配关系；
性格特质评价：用卡特尔16因素性格测验帮助员工确定自己的人格特性。
（三）员工与集团、分子公司的责任：
1．员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的 差距确定改善机会和改善需求。
2．集团、分子公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣 与价值观。
第二十四条 进行现实审查 （一）目的：帮助员工了解自身规划与集团、分子公司潜在的晋升机会、 横向流动等规划是否相符合，以及集团对其技能、知识所做出的评价等信息。
（二）现实审查中信息传递的方式：
1. 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与 员工进行沟通。
2. 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3. 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
4. 员工与集团的责任：
(1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性；
(2) 集团的责任：就绩效评价结果以及员工与集团的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十五条 确定职业发展目标 （一）目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期 望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（二）目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录员 工的职业发展档案。
（三）员工与集团、分子公司的责任：
1. 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
2. 集团、分子公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以 实现的；
承诺并帮助员工达成目标。
第二十六条 制定行动规划 （一）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯 目标。
（二）行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标， 可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
（三）员工与集团、分子公司的责任：
1. 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
2. 集团的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、 工作经验以及关系。
第四章 职业发展通道 第二十七条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理 职系、技术职系、作业职系、市场职系、业务运营职系、职能支持职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
(一) 管理职系：对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，对所负责的事务及人员肩负有计划、组织、协调、控制等责任；
(二) 技术职系：以专业技术知识为基础，借助相应的技术工具，为公司的设计、生产、品管、信息化等工作提供技术支撑和服务；
(三) 作业职系：
依据一定的标准和程序，在作业一线直接进行工作作业，对作业的质量和效率负直接责任；
(四) 营销职系：连接公司与外部市场，通过在外部市场上的价值交换实现公司 的价值增值，对公司的品牌价值、市场占有率以及采购效率、采购性价等承担直接责任；
(五) 业务运营职系：对公司主价值链上的相关业务进行综合管理、协调或 组织工作；
(六) 职能支持职系：依据各自的职能专业，为公司的行政管理系统提供专业管 理、服务或参谋。
具体职系根据公司的实际划分为不同的职等，根据集团和子公司间的对等关系，将子公司按核心业务战略重要性分为A、B两类，A类包括天能电池、天能电源、江苏电池、能源科技四个子公司，B类包括畅通、塑业、酒店、合金、房地产五个子公司，具体见附件4. 第二十八条 在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作 的员工均有可持续发展的职业生涯途径（具体方案见附件4）。
（一） 管理系发展通道 1. 管理人员的晋升通道见附件4. 2. 管理职系的通道转换 管理职系的人员可以选择退出该通道，根据其专长与兴趣等，向技术职系、营销职系、业务运营职系、职能支持职系和作业职系通道转换，成为各职系的高级/资深主管、技术人员、工程师等。
3. 培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
4. 主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的 绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
5. 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：
（1） 他们自己的绩效；
（2） 他们能力的提升水平；
（3） 职位空缺情况；
（4） 公司组织规模的扩大和业务的扩张。
6. 人力资源部同公司各部门经理及以上级别的人员一起制定本岗位的人员接替 计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由人力资源部和各部门经理及以上级别的人员各保留一份。
每年考核结束后，人力资源部应和各部门经理及以上级别的人员一起，对每个岗 位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
7. 内部晋升条件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格：
（1） 任公司低一级职务一年以上；
（2） 连续两年绩效考核成绩在优秀以上；
（3） 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
8. 内部晋升程序 当部门经理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀、具备提升能力的员工，经初审后，填写《人员晋升申报表》，直接报薪酬与考核委员会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《天能动力国际集团招聘管理制度》执行。
9. 竞聘原则 （1） 以现有岗位的任职资格条件为基础的原则；
（2） 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则；
（3） 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
（4）为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，薪酬与考核委员会参与全过程的监督。
（二） 技术系发展通道 1. 职业转换通道 总经理 副总经理 总经理助理 经理 工程师 技术员 主任工程师 资深工程师 高级工程师 专业师 运营师 运营专员 副经理 营销师 营销专员 专业师 专员 高级营销专家 资深营销专家 主任营销专家 2. 公司技术职系实行职业化认证制度，在技术职系各层级建立职业化标 准，包括资格标准和业绩标准。
其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。
3. 专业技术职称的取得 专业技术职称的评审按国家有关规定以及公司的相关规定执行。
4. 技术人员晋升机制以年度为考核周期 （1）人力资源部负责技术职系职业化认证工作的组织实施：
– 资格标准的制定和调整；
– 业绩标准的制定和调整；
– 专业技术职称的评审；
– 初级和中级别晋升的审批；
– 高级、资深级别晋升的审核。
（2）各部门的职责包括：
– 对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
– 对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；
– 提出技术人员的晋升申请。
5. 相关工作程序 各部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》，报人力资源部。
人力资源部对技术职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的初、中级别岗位直接批准；
对于高级、资深级别岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。
（三） 营销系发展通道 1. 营销职系的通道转换 总经理 副总经理 总经理助理 经理 专业师 运营师 运营专员 副经理 营销师 营销专员 专业师 专员 高级营销专家 资深营销专家 主任营销专家 2. 公司营销职系实行职业化认证制度。在营销职系各类别和层级建立职 业化标准，包括资格标准和业绩标准。其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。
3. 业绩标准的确定和评审按《天能动力国际集团绩效考核管理制度》的 相关规定执行。
4. 营销人员的晋升以年度为考核周期，具体职责：
（1）人力资源部负责营销职系职业化认证工作的组织实施，其中包括：
– 资格标准的制定和调整；
– 业绩标准的制定和调整；
– 初级、中级晋升的审批；
– 高级、资深级晋升的审核。
（2） 各部门职责：
– 对本部门人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
– 对拟晋升人员的资格和业绩进行初审；
– 提出人员的晋升申请。
5. 相关工作程序 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当营销人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》，报人力资源部。
人力资源部对营销职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的初级、中级岗位直接批准；
对于高级、资深级岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。
（四） 职能支持系发展通道 1. 职能支持职系的通道转换 总经理 副总经理 总经理助理 经理 专业师 运营师 运营专员 副经理 营销师 营销专员 专业师 专员 高级职能 支持专家 资深职能 支持专家 主任职能 支持专家 2. 职能支持职系人员等级评价 对职能支持职系人员的等级评价包括资格评价和业绩评价：其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。
3. 业绩标准的确定和评审按《天能动力国际集团绩效考核管理制度》的相 关规定执行。
4. 职能支持人员的晋升以年度为考核周期，具体职责：
（1） 人力资源部负责职能支持职系等级评价工作的组织实施，其中包括：
– 资格标准的制定和调整；
– 业绩标准的制定和调整；
– 职能支持人员薪级的评审；
– 文员、统计员、初级和中级专员/主管晋升的审批；
– 高级、资深级专员/主管晋升的审核。
（2）各部门的职责包括：
– 对本部门人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
– 对拟晋升人员的资格和业绩进行初审；
– 提出人员的晋升申请。
3. 相关工作程序 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》，报人力资源部。
人力资源部对职能支持部门申请进行审核，对于符合晋升条件的文员、统计员、初级和中级专员/主管岗位直接批准；
对于高级、资深级专员/主管岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。
（五） 业务运营系发展通道 1. 业务运营职系的通道转换 总经理 副总经理 总经理助理 经理 专业师 运营师 运营专员 副经理 营销师 营销专员 专业师 专员 高级职能 支持专家 资深职能 支持专家 主任职能 支持专家 2. 业务运营职系人员等级评价 对业务运营职系人员的等级评价包括资格评价和业绩评价：其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。
3. 业绩标准的确定和评审按《天能动力国际集团绩效考核管理制度》的相关规 定执行。
4. 业务运营职系的晋升以年度为考核周期。各部门相关职责如下：
（1）人力资源部负责业务运营职系等级评价工作的组织实施，其中包括：
– 资格标准的制定和调整；
– 业绩标准的制定和调整；
– 业务运营人员薪级的评审；
– 初级、中级晋升的审批；
– 高级、资深级晋升的审核。
（2）各部门的职责包括：
– 对本部门人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
– 对拟晋升人员的资格和业绩进行初审；
– 提出人员的晋升申请。
5. 相关工作程序 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》（见附件7），报人力资源部。
人力资源部对业务运营职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的初级、中级岗位直接批准；
对于高级、资深级岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。
（六） 作业职系发展通道 1. 作业职系的通道转换 总经理 副总经理 总经理助理 经理 专业师 运营师 运营专员 副经理 营销师 营销专员 专业师 专员 高级职能 支持专家 资深职能 支持专家 主任职能 支持专家 2. 作业职系人员的等级评价 对作业职系人员的等级评价包括资格评价和业绩评价：其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着薪级的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。各类别岗位向各级别的晋升条件详见《天能动力国际集团岗位任职资格标准汇编》。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现薪级的晋升。
3. 业绩标准的确定和评审按《天能动力国际集团绩效考核管理制度》的相关规定执行。
4. 作业职系的晋升以年度为考核周期。各部门相关工作职责 公司作业职系等级评价工作由人力资源部和各部门共同完成。
（1）人力资源部负责作业职系等级评价工作的组织实施，其中包括：
– 资格标准的制定和调整；
– 业绩标准的制定和调整；
– 作业人员薪级的评审；
– 各级别（后勤）操作工和技工、初级和中级主管晋升的审批；
– 高级和资深主管晋升的审核。
（2）各部门的职责包括：
– 对本部门人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
– 对拟晋升人员的资格和业绩进行初审；
– 提出人员的晋升申请。
– 相关工作程序 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《人员晋升申报表》，报人力资源部。
人力资源部对作业职系的申请进行审核，对于符合晋升条件的各级别（后勤）操作工和技工、初级和中级主管岗位直接批准；
对于高级、资深级主管岗位的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。
第二十九条 提供多种职业生涯发展通道 （一） 岗内晋升，每位员工在自身岗位上都有晋档的机会，通过个人的工作业绩， 实现本薪级内的晋档（薪酬制度）。
（二） 序列内换岗 员工可以在所在序列内进行换岗，相同序列岗位的能力素质要求比较接近，只有专业知识技能上的差异，如果员工对序列内其他岗位感兴趣，通过对相关专业知识技能的学习，达到申报岗位的专业要求，可提出序列内换岗申请，申请书见附件5《序列内换岗申请书》。
（三） 职系内换岗 员工可在自身职系内进行换岗，将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮 换的机会，使他们有机会到不同岗位工作，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才, 申请书见附件6《职系内序列间换岗申请书》。
（四） 职系间换岗 考虑发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，例如技术岗位员工有机会转换到管理岗位和销售管理岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。申请书见附件7《职系间换岗申请书》 （五） 升职 经验丰富、业绩优秀、具有领导才能的员工可进入管理职系，承当更大的责任，通过行政职务的提升实现个人的发展实施人才接替计划。填写《员工晋升申请表》（见附件8） 第三十条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在 不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
第三十一条 在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合 格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
第三十二条 确定新入职员工级别 公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位标准确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。
第三十三条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一 职系内不同档级的升降由人力资源管理部门根据年度考核结果决定，经各部门、人力资源部门或分管副总裁审批后执行。
第三十四条 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员 的资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附件8） 第三十五条 职档的晋升一般只能晋升一级，特殊情况的越级晋升需由人力 资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越级晋升的提总经理审批。
第五章 员工开发措施 第三十六条 为了帮助员工为未来工作做好准备，集团和分、子公司采取各 种活动对员工进行开发。
第三十七条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践 以及开发性人际关系的建立。
第三十八条 培训 (一) 包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。
(二) 集团、分子公司针对不同人员采取不同的培训计划。
(三) 培训的具体实施按《天能动力国际集团培训管理制度》的规定实施。
第三十九条 绩效管理 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；
确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；
挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
(一) 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
(二) 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的 信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
(三) 绩效管理的具体操作按《天能动力国际集团绩效考核制度》执行。
第四十条 工作实践 员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
集团、分子公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。
(一) 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；
在一个团队内部变换角色；
探索为顾客提供服务的新途径等。
(二) 工作轮换：在集团、分子公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工 作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对集团的目标有一个总体性的把握；
增强他们对集团中不同职能的理解和认识；
形成内部的联系网络；
提高他们解决问题的能力和决策能力；
显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
1. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不 恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
2. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
3. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。
第四十一条 开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身 的技能，集团鼓励建立开发性人际关系：
（一）导师指导：即由集团、分子公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
1. 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
2. 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
3. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
4. 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5. 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
（二）职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生 涯规划组织管理的规定执行。
第六章 继任者计划管理 第四十二条 为加强集团人才梯队建设，优化内部各岗位人力资源配置，提高集团和子公司的人才存量和竞争力，调动员工工作积极性，特制定各管理岗位的“继任者”计划，组建集团的后备人才库。
第四十三条 培养管理岗位接班人，提高下属工作能力和水平是管理者的一项重要职责，将“继任者”培养计划纳入到各层管理者年度绩效考核指标中，由人力资源部对各管理岗位人员进行年度考评。
第四十四条 “继任者计划”针对目前天能集团所有管理岗位，集团中层及以上管理岗位（经理级及以上）安排1-3名岗位接班人，集团中层以下管理岗位（经理级以下）安排3-5名岗位接班人。
第四十五条 后备人才库的选拔标准 为规范公司后备人才库管理，保证“继任者”计划的公平性、科学性， 真正起到提高公司人才竞争力和调动员工工作积极性的目的，必须在符合以下标准中的员工中进行选拔，具体如下：
（一） 公司人力资源部每年12月份组织一次后备人才的选拔，采取“岗位述职和竞聘”的方式，由人力资源部副总裁和各职能部门副总裁进行打分，对于集团中层及以上岗位的选拔，必须有集团总裁的参与。
（二） 员工近两年的年度绩效考核成绩排名必须在部门内前50%内，否则将没有资格进入后备人才库。
（三） 对于已经进入后备人才库的储备人员，若年度绩效考核成绩没有进入所在部门总体排名的前50%，将取消其作为后备人才储备资格。
第七章 附则 第四十六条 本管理办法的拟定和修改由集团人力资源部负责，报集团高层批准后执行。
第四十七条 本管理办法由集团人力资源部负责解释。
第四十八条 本管理办法自公布之日起执行。
附件1：员工职业生涯规划表 填表日期：
年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况 最高学历：
毕业时间：
年 月 毕业学校：
已涉足的主要领域：
参加过的培训 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 目前具备的技能/能力 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 其他单位工作经历简介 单位 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 你认为自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想 填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合集团的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；
第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；
第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附录2：员工能力开发需求表 填表日期：
年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能 胜任 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 达到目标所需的知识和技能 1. 2. 3. 4. 5. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1. 2. 3. 1. 2. 3. 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1. 2. 3. 1. 2. 3. 对培训实施效果的意见 需要集团提供的非培训方面的支持 上级意见及依据 填写指导：
1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，集团为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；
略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；
工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，集团对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7. “需要集团提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要集团、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。
附录3：员工自我评估练习模板 第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状） 思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件 第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色） 准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案 第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有利于自己未来的目标设定） 思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象 第四步：未来理想的一年（明确所需资源） 考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合 第五步：一份理想的工作（设定现在的目标） 现在，思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育 第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况） 是什么让你感到每天愉悦 附件4：序列内换岗申请书 姓名 所在序列 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 任职时间 从 年 月到 年 月 申报部门 申报岗位 主要工作经历 现工作岗位主要工作业绩（考核情况） 对申报岗位专业知识技能的认识 自我专业知识技能评价 部门主管 领导意见 人力资源部 初审意见 系统副总/总监审批 总经理审批 （经理及以上级别） 申请人签字：
申请时间：
年 月 日 附件5：职系内序列间换岗申请书 姓名 所在序列 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 任职时间 从 年 月到 年 月 申报部门 申报序列 申报岗位 主要工作经历 现工作岗位主要工作业绩（考核情况） 对申报岗位能力素质要求的认识 自我能力素质的评价 部门主管 领导意见 人力资源部 初审意见 系统副总/总监审批 总经理审批 （经理及以上级别） 申请人签字：
申请时间：
年 月 日 附件6：职系间换岗申请书 姓名 所在序列 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 任职时间 从 年 月到 年 月 申报部门 申报职系 申报岗位 主要工作经历 现工作岗位主要工作业绩（考核情况） 对申报岗位能力素质要求的认识 自我能力素质的评价 部门主管 领导意见 人力资源部 初审意见 系统副总/总监审批 总经理审批 （经理及以上级别） 申请人签字：
申请时间：
年 月 日 附件7：集团、子公司职系、职等划分及对应关系 管理职系 技术职系 营销职系 职能支持 职系 业务运营 职系 总裁 副总裁、 总工程师 总裁助理、 副总工程师 部长 经理 科长/主管 首席技术 专家 首席营销 专家 首席职能 支持专家 首席运营 专家 首席营销师 首席专业师 首席运营师 主任工程师 资深工程师 高级工程师 工程师 技术员＼助理 工程师 主任营销 专家 资深营销 专家 高级营销 专家 营销师 营销专员 主任职能 支持专家 资深职能 支持专家 高级职能 支持专家 专业师 专员 主任运营 专家 资深运营 专家 高级运营 专家 运营师 运营专员 员工 管理职系 技术职系 营销职系 职能支持 职系 业务运营 职系 作业职系 董事长 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理/ 车间主任 科长/主管 首席技术 专家 首席营销 专家 首席职能 支持专家 首席运营 专家 首席技师 首席营销师 首席专业师 首席运营师 主任工程师 资深工程师 高级工程师 工程师 技术员 主任营销 专家 资深营销 专家 高级营销 专家 营销师 营销专员 主任职能 支持专家 资深职能 支持专家 高级职能 支持专家 专业师 专员 主任运营 专家 资深运营 专家 高级运营 专家 运营师 运营专员 主任技师 资深技师 高级技师 技师 技师 操作工 集团职系职等 A类子公司职系职等 副部长 副经理 经理助理 经理助理 管理职系 技术职系 营销职系 职能支持 职系 业务运营 职系 总裁 副总裁、 总工程师 总裁助理、 副总工程师 部长 经理 主管 首席技术 专家 首席营销 专家 首席职能 支持专家 首席运营 专家 首席营销师 首席专业师 首席运营师 主任工程师 资深工程师 高级工程师 工程师 技术员＼助理 工程师 主任营销 专家 资深营销 专家 高级营销 专家 营销师 营销专员 主任职能 支持专家 资深职能 支持专家 高级职能 支持专家 专业师 专员 主任运营 专家 资深运营 专家 高级运营 专家 运营师 运营专员 员工 管理职系 技术职系 营销职系 职能支持 职系 业务运营 职系 作业职系 董事长 总经理 副总经理 总经理助理 经理 经理助理/ 车间主任 主管 首席技术 专家 首席营销 专家 首席职能 支持专家 首席运营 专家 首席技师 首席营销师 首席专业师 首席运营师 主任工程师 资深工程师 高级工程师 工程师 技术员 主任营销 专家 资深营销 专家 高级营销 专家 营销师 营销专员 主任职能 支持专家 资深职能 支持专家 高级职能 支持专家 专业师 专员 主任运营 专家 资深运营 专家 高级运营 专家 运营师 运营专员 主任技师 资深技师 高级技师 技师 技工 操作工 集团职系职等 B类子公司职系职等 副部长 副经理 副经理 经理助理 附录8：人员晋升申报表 姓名 所在职系 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 任职时间 从 年 月到 年 月 申报职务 主要工作经历 现工作岗位主要工作业绩（考核情况） 对申报岗位能力素质要求的认识 自我能力素质的评价 部门主管 领导意见 人力资源部 初审意见 系统副总/总监审批 总经理审批 （经理及以上级别） 申请人签字：
申请时间：
年 月 日
