对 银行员工培训工作的思考
近年来， 银行党委高度重视员工培训工作，制订了《A 银行教育培训三、五、十年发展规划》，修订了《A 银行培训工作管理办法》，在员工培训工作方面做了大量工作，取得了一定的成效。但与同业相比，我们还存在一定的不足和问题。结合银行开展的“学同业、争份额、我为银行跨越发展建言献策”活动，本人对G 银行，****路支行在员工培训方面开展的工作进行了调研、交流。现将调研情况、对我行在员工培训方面存在不足的分析、下一步工作的思考、建议汇报如下：
一、G 银行在员工培训方面的经验
（一）健全制度，夯实培训支撑平台。某银行积极探索新时期银行培训工作的新路子，梳理过去相关规章制度，在建章建制上做了大量工作。一是对原有的培训管理制度进行重新整合、修改，制订了《 M 银行员工教育培训管理办法》，进一步完善和强化了培训工作机制，规范了培训管理流程；二是修订了《 M 银行员工教育经费管理办法》，进一步规范和完善教育经费的管理，切实提高了教育经费的使用效益；三是在全行实行培训专管员制度，完善培训工作的组织支撑，提高了全行培训计划的执行效率和力度；四是完善内训师管理制度，提高知识内部共享水平。初步形成了一支素质较高、结构合理的内训师队伍。
（二）围绕效果，探索培训新方法。一是创新培训理念，从源头上保障培训预期效果的实现。
M 银行提高培训工作的定位，提出了“培训是各项业务可持续发展的根本保证”、“培训是激励、培训是福利”、“只有工作出色，才能获得更多、更好的培训机会”等工作理念，并通过相关制度办法和渠道向全行灌输，提高各单位做好培训工作的自觉性和员工参加培训的积极性；二是创新培训模式，努力建立“工作学习化、学习工作化”的员工学习培训氛围和制度。要求各专业部门和支行根据各项业务的特点，因业务制宜，找准培训切入点，灵活采取多种形式和方式，只求实效，不拘形式；三是提高兼职内训师授课课酬标准，加强师资力量管理和授课考核，实行课酬与授课效果挂钩，以推动内部培训质量的逐步提高。
（三）依托网络教育，解决工学矛盾。某银行网络远程教育是其总行研发的以企业内部网和国际互联网为依托，充分开发利用各种电子化的培训资源，面向全行所有在岗员工建立的集在线学习、辅导答疑、考试测评等多种功能于一体的综合化学习系统。远程培训系统于2002年正式上线，2008年投产开发了在线考试系统，开通了网络大学平台。
M 银行充分利用好网络远程培训系统，目前，大部分培训和考试都通过网络远程培训系统实施，解决了员工培训教育和岗位工作的矛盾，为员工知识技能的不断提高开辟了新路子。
二、N 支行在员工培训方面的做法
A行**路支行类似与我们的一级支行，其管辖的网点有13个，该支行的上级行为中国****分行。该支行在员工培训方面主要做的工作的培训需求的调查；每个月对员工开展技能测试；组织员工参加分行各条线举办的培训班。为使教育培训更加贴近业务、贴近基层、贴近实际，**路支行每年都组织召开由各层次人员参加的培训需求座谈会，悉心征求员工意见，并综合各方建议后上报分行，待分行根据培训需求制定好培训计划后再次征求基层员工的意见，力求教育培训努力做到针对性、实用性和有效性。在员工技能测试方面该支行每个月都组织一线员工通过测试系统在线进行中英文录入、记账等项目的测试，成绩现场由系统自动公布，测试成绩达不到标准的给予经济处罚。
三、 银行在员工培训方面存在的问题
（一）培训的针对性不强，内容、形式枯燥，效率不高。一方面我们在确定培训项目的时候简单地把灌输知识作为重点，并没有认真分析培训对象的真正需求，特别是一线柜员的需求。另一方面，虽然我们在培训前进行了培训需求的调查，但是大多数培训需求调查只注重组织需求而忽视个体需求。这样得到的培训需求信息是不准确、不全面的，据此设计出来的培训计划自然缺少针对性，甚至会导致一方面员工在实际工作中遇到问题不知如何解决，另一方面又不断的参加培训学习一些脱离他们岗位要求的内容的现象出现。
（二）培训效果评估机制不完善。培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节，目前我们在员工培训后跟踪、评估和反馈等环节措施不完善，导致无法衡量培训效果，不利于改进培训工作。同时培训结果与员工的绩效评估、晋升、淘汰等工作结合不密切。
（三）培训的师资力量薄弱。目前，我们银行还没有建立起一支即掌握前沿的理论知识，又拥有丰富实践经验的培训师资队伍，仅依靠几名业务骨干承担授课任务，力量非常薄弱。
（四）培训手段单一，未利用好总行的远程培训系统。我们自己的培训依然采取的现场面授单一的形式，对总行开发的远程培训系统没有进行认真的研究和利用，培训成本较高。
四、对银行今后开展员工培训的思考和建议
（一）建立完善的培训管理体系。首先，建议在银行层面成立员工培训工作领导小组，决定全行培训的规划、政策和措施，对培训计划的实施给予指导、监督。其次，在各部门、各支行指定一名领导主抓员工培训，运用多种方式及时与员工沟通，搜集员工的培训需求，制定有针对性的培训计划。同时，要明确人力资源部与各部门在培训中的职责，加强部门间的配合与协作。
（二）采取分类、分级、分岗位的培训模式。对各部门、各支行领导干部和营业网点负责人等各级管理人员要以现代商业银行经营管理知识为培训重点，目的是提高各级管理人员的经营、管理水平；对客户经理、理财经理、大堂经理、低柜柜员等营销人员，要以市场营销、客户关系管理、综合理财等新产品为培训重点，切实提高他们的业务水平和营销能力；对运营主管、风险经理、各类审查人员要以控制信用风险、操作风险、市场风险等为重点，不断提高他们的风险控制能力；对普通柜员要以技能训练为重点，以培养岗位能手为目标，着力提高他们的操作水平和执行能力。
（三）加强内训师队伍的建设。建议在银行通过考试选拔出银行级的内训师，颁发聘用证书，每人明确主攻的培训课题，使内训师成为今后开展培训的主要师资力量，人力资源管理部门要把对内训师的日常管理纳入到人力资源管理工作计划当中，给内训师交任务、压担子，勤充电；要多途径、多方式调动内训师队伍的积极性，保持内训师队伍的相对稳定性。
（四）加大对员工培训的投入。一是各支行都建立起培训教室，设备到位，特备是计算机设备、网络接口要充足。二是加强培训经费的预算管理，加大培训经费的投入，提高培训资源的使用效率。三是建议设立培训奖励基金，用于奖励在各类培训中表现突出、培训成果转化为现实生产力明显的单位和个人。四是对汇款、开卡等流程明确的业务制作标准化操作演示课件，使一线员工，特别是刚入行的新员工从起步就接受到正规、标准的操作培训。
（五）依托总行远程网络培训系统，扩大培训范围。一是建议总行在远程网络培训系统中尽快增加技能训练和测试的模块，使员工随时可以登录系统进行训练，支行每个月通过系统对员工的技能进行测试，不断提高员工的技能水平。二是利用今年总行在远程培训系统增加网络大学的契机，要求每位员工结合各自的岗位主动登录网络大学展开学习和充电。三是大力推广网络培训与传统面授相结合的混合式培训项目。如零售业务销售能力初级培训项目，可以采取先通过网络学习，再参加面授培训，最后通过系统参加考试，取得资格证书三个阶段来完成。
（六）强化培训效果评估。培训效果评估也是整个培训过程中不容忽视的一个环节。它既是对参加培训员工学习效果的检验，也是培训组织者对培训工作的总结。我们今后应该加强对培训效果的评估、和检测，可以通过在线测试、撰写心得报告、员工模拟示范、绩效比对等方法来评估每个项目的培训效果。
