李素云
【摘 要】针对我国一部分企业内部的绩效评价制度内容和指标过于单一和宽泛的问题，文章提出引入战略管理工具平衡计分卡评价绩效，从不同的维度为企业提供可操作性较强的评价体系，使评价结果能真实地反映企业的管理经营状况，帮助企业针对薄弱问题对症下药，使企业能充分发挥自身的竞争优势，在竞争激烈的市场竞争中实现可持续发展。文章结合B公司案例，利用平衡计分卡分析企业绩效，针对绩效评价制度存在的不足提出建议，并对未来进行展望。
【关键词】平衡计分卡;绩效评价;B公司
0 引言
我国经济的发展离不开会计的创新与进步，管理会计作为会计的一个分支，已经广泛应用于各大企业，无疑加快了社会经济制度体系的构建。目前，很多企业在积极推进管理会计的应用，典型的是平衡计分卡应用于企业的绩效考核，它不仅能促进企业财务与业务的融合，而且可以从多方面反映企业真实的经营状况，及时反馈其中存在的问题。
1 B公司简介
B公司的主营业务是金刚石工具、涂附磨具、轨道交通装备零配件等产品的研发、生产和销售，采取经销商的模式在全国范围内布局营销网络，而且该公司的产品在海外也广受欢迎。
2019年，B公司调整战略规划，为推进各项经营工作的稳步开展，继续加强管理，提出了通过平衡计分卡进行战略落地的要求，并尝试在公司总经理层面进行绩效方案设计。并且，在应用平衡计分卡的过程中，通过总结、述职和考核，检测了平衡计分卡的落实情况和应用效果。从整体来看，公司高管在经营过程中，不再单纯注重财务指标的达成，開始注重公司的长期发展。平衡计分卡对推动公司各项考核指标和全年工作计划的落地起到了重要的作用，为B公司提高管理水平打下了较好的基础。但是，在此过程中还需要采取进一步措施，将经营目标向基层有效传导，企业各部门、员工紧密结合，共同促进战略经营目标的实现。
2 平衡记分卡的概念
平衡记分卡是企业实施战略管理的执行工具，从财务、顾客、内部流程运营、学习与成长4个不同的维度帮助企业构建自身的战略绩效体系。
2.1 财务维度
财务维度包括收入增长、成本削减及资产利用3个战略主题。增加新产品的数量、开发新顾客和市场促进收入增长，用新产品收入占全部收入的百分比、顾客或产品的盈利能力等作为收入增长的指标。减少单位成本、渠道成本降低总的成本，业绩评价的重点在于观察是否存在削减成本的趋势。改进资产的利用效率能提升资产的流动性，主要是通过投资报酬率和经济增加值体现的。
2.2 客户维度
客户维度是收入的主要来源，前瞻性指标与滞后性指标的结合对顾客维度十分重要。所以，企业必须识别它们所竞争的市场，明确价值定位及目标客户群。可以采用的业绩指标包括市场占有率、回头客比率、顾客利润率等。增加客户价值的驱动因素也要考虑在指标范围内，企业不仅要让客户满意，还要盈利，只有这样，才能保证财务目标的成功。
2.3 内部业务流程维度
企业设计相关指标跟踪并关注那些支持客户价值定位的关键内部业务流程有助于增加顾客量，进而实现企业的财务目标。为确定该流程的目标和指标，必须重新评价企业的价值链，包括创新、经营、售后服务3个流程。
2.4 学习与成长维度
学习与成长维度是实现前面3个维度目标的能力源泉。企业的长期发展离不开人力资源等方面的建设，所以必须增加对人才、系统和组织程序、基础设施的投资。
3 基于平衡记分卡的B公司经营绩效评价
B公司为加强企业管理，在总经理绩效考核方面初步引入了平衡记分卡机制，制订了总经理绩效考核方案，并取得了不错的成效，但也存在不完善的情况。本文依次从4个维度出发，评价公司的经营绩效。
3.1 财务维度
B公司在2019年初基于平衡计分卡制定了关键财务指标40%的提升目标，净资产回报率在15%以上，主营业务收入在10%以上，利润额在15%以上，总资产周转率在5%以上。在目标完成度的计分评价方面，主要是将以上目标作为主要的参考指标。年度考核主要针对总经理，与具年终绩效奖挂钩，作为年终综合考评的依据。B公司综合办公室的人力资源团队要及时核算目标的完成情况，针对其中存在的不恰当的核算或者其他问题及时进行反馈和改进。
3.2 客户维度
客户满意度能直接体现公司产品的质量和客户对公司的信赖程度。B公司由于在涂附磨具领域掌握了国际前沿的生产技术，引进了国际一流的生产设备，因此已在该行业形成一定的技术优势和壁垒，使得公司产品质量和稳定性处于行业领先地位。B公司与“金牛研磨”均属磨料磨具制品行业，存在共性客户。为整合资源、提升效率，在2020年报告期内，B公司对美国部分子公司的业务进行整合，加大了对产品的开发和升级力度，获得了一批新的客户，使得客户量大大提升。通过应用平衡记分卡，2019年B公司的客户满意度比往年提高了20%，客户投诉几乎没有，证明公司产品的性价比和产品设计的科学性较高。
3.3 内部与业务流程维度
2019年，全球的经济处于下行趋势，随着中美贸易关系摩擦加剧，B公司的利润有所下降。B公司运用平衡计分卡评价内部运营情况，通过对不良资产率、企业管理、运营效率、存货周转率次数、重大安全事故发生次数的计算和评分，帮助B公司找到清晰的战略发展定位，找出助推内部运营成功的关键点;而且，对企业的单位时间资金使用状况、售后能力评价进行及时分析，帮助B企业及时掌握生产经营状况，同时建立有效的客户服务机制，在售后服务绩效部分得到了较大的提升。
3.4 学习与成长维度
B公司在平衡计分卡的学习与成长维度中设置了关键人才流失率的指标，董事会决定关键人才的选用。首先，在实施过程中需要各部门负责人和员工的相互配合，但是对于彼此之间的沟通是否有效很难评价。随着关键指标在企业内部的推广，有效地解决了各部门配合不协调、沟通不畅等问题。其次，为了能够体现员工业务能力的强弱，B公司在员工的招聘机制中设置了绩效指标，员工为了完成绩效指标需要不断地提高自己的业务能力，使员工的整体素质越来越高，所以B公司内部关键人才的流失率越来越低，并且通过创新与优化考评方式，将核心工作岗位的员工流失率控制在5%以下。
5 B公司应用平衡计分卡存在的不足
B公司在实行平衡计分卡后取得了一定的成效，但是也存在不足之处，影响了平衡计分卡作用的发挥。所以，B公司的管理层应该重视对不足之处进行改善。
5.1 内容评价比较单一
B公司在现有的绩效考核评价过程中，采用的财务指标比较单一，这可能是由于在制度实行初期，部门财务指标的评价标准设置得比较少，只有几个比较关键的财务指标，所以使得绩效评价体系不能全面地发挥作用。因此，B公司应该考虑安全与环保等方面的指标，提高公司员工对制度的认可度。
5.2 指标体系不完善
指标体系不完善主要体现在客户维度指标的不完善，在整个指标体系中主要以业绩指标为主，但是更多员工对业绩指标的单一设置存在不满的情绪，这样各部门之间的沟通效率也因此下降，无法及时反映内部管理存在的问题。所以，B公司应该考虑将产品质量纳入评价指标体系，产品质量指标的增加必然提高公司创造市场价值的能力。
5.3 忽视了员工的培养
外资子公司、业务、人员的增多，导致公司在管理过程中出现了人员流动大、稳定性不高的问题，B公司选取学习成长维度指标体系，通过员工离职率、员工技术水平、业务水平等准确反映了员工在现实工作中出现的问题，但是忽视了员工的学习与成长情况。绩效考核方式过于僵化，不能够准确反映员工的工作量与能力。
6 相关建议
6.1 财务指标与非财务指标相结合
财务指标固然重要，但是非财务指标也起着不可或缺的作用，财务指标与非财务指标相结合能够丰富平衡计分卡的内容和范围，完善财务维度。在弥补财务指标涵盖范围不足的同时，纠正过分考量财务指标造成的损害，保证企业的健康发展。
6.2 指标构建应客观、公正
在构建绩效评价指标时，应该保证指标的客观性和公正性，并且要符合行业相关法律法规的要求。为方便各项指标的制定与使用，应避免不能公开的资料，数据的统计和获取要做到全面、公正，减少主观干预，同时选择的指标要能满足公司部门的横向比较与纵向比较，增加可比性[2]。
6.3 多角度进行评价
绩效评价时按照员工职能可划分为公司级、部门级、岗位级。在划分的过程中，应保证各项指标的全面性和可操作性，能够准确反映制造企业的发展战略。尽可能多角度地进行评价，使指标适应不同层级的考核，也让各层级的考核联系更紧密[3]。
7 展望
7.1 调整公司发展战略规划
B公司为突出盈利能力，打造自身的核心优势，从3个方面创新经营模式：一是以材料和技术应用为基础形成五金工具创造硬实力;二是通过并购资产重组的方式促进外延式合作战略;三是应用高端技术研发高速列车制动闸片产品，加大投资并购合作。以上3个方面形成公司重要的收入和利润增长极，带动公司的可持续发展。
尽管新冠肺炎疫情给公司带来了不确定的挑战，但是B公司根据“战略穿透到基层、财务穿透到业务、数据穿透到决策、资源穿透到产品”的工作思路紧抓产品和客户两端，持续改善内部管理，控制好成本和费用，未来能够提升盈利能力。
7.2 紧紧围绕业务经营，用好各种管理工具
注重绩效管理，加强过程管控，将战略穿透到基层。2020年，平衡计分卡对推动B公司各项考核指标和全年工作计划的落地起到了重要的作用，为公司提高管理水平打下了基础。但是需要采取进一步措施，将经营目标向基层有效传导，促进战略经营目标的实现。2021年B公司继续在各个子公司，包括金刚石工具事业部、轨道交通装备事业部、泰国子公司采用平衡计分卡作为绩效管理的主要评价工具，结合公司管理实际，优先选择在全面推行平衡计分卡，进一步优化考核目标内容，做到指标可量化、可操作，将各公司全年工作重点和任务贯彻于平衡计分卡中，不断地提升各公司管理标准化、流程化及指标化水平。这项工作作为上述经营主体的年度重点工作任务之一，促使年度经营目标的顺利实现。
7.3 推动业财一体化，打造财务共享服务中心
将财务管理穿透业务经营实际。2021年，公司主要从3个方面将着力提升财务管控能力。一是全面改善集团财务组织构架，建立核算管理、预算管理方面的专业团队，明确财务管理职责分工，逐步实现集团财务由核算会计向管理会计的转型，使财务更好地指导、监督、控制业务，以及支撑企业的经营决策;二是加快“财务先生”费控项目、银企直联等财务信息化项目推进速度，提高工作效率;三是理清并优化财务制度与流程，包括各子公司的财务规范，实现各子公司财务管理人员本地化部署，为构建财务共享服务中心奠定基础，实现财务管理团队职能转型及各子公司本地化财务人员的部署。
8 结语
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，在企业的绩效评价中具有重要的作用。一方面，引入平衡计分卡可以从整个战略层面为企业的发展建立完善的战略管理体系;财务与非财务指标相结合能够提供有效的绩效评价[1]，有利于企业的长远发展。另一方面，平衡计分卡深入企业内部，有助于部门之间、人员之间的协调发展。總的来说，平衡计分卡在外部战略和内部管理方面都具有很大的应用优势，可以让企业的高管、员工对自身的现状和未来的发展有清晰的认识。
参 考 文 献
[1]胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J].会计之友（下旬刊），2010（4）：4-11.
[2]张志萍，高媛.论平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用[J].中国商论，2019（17）：124-125.
[3]郭军太，罗俊平.平衡计分卡在组织绩效管理中的应用[J].经营与管理科学，2017（1）：66.
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