**大学**学院管理学系
2017-2018学年第二学期
《企业战略管理》课程作业
题目： 企业战略管理的过程——以宝洁公司为例
小组成员（班级、姓名、学号，可采用表格列示）：
2018年5月
目录
•1 企业简介 1
• 1.1 成立背景及发展历程 1
1.1.1 公司成立背景 1
1.1.2 发展阶段： 1
• 1.2 目前的经营业务、经营模式、经营状况 3
1.2.1主要经营业务 3
1.2.2企业经营模式 3
1.2.3目前经营状况 4
• 1.3 企业的定位、目标 5
1.3.1企业定位 5
1.3.2未来目标 7
2 . 企业外部环境分析 8
2.1宏观环境分析 8
2.1.1政治法律环境分析 8
2.1.2经济环境分析 8
2.1.3 技术环境分析 10
2.1.4社会文化分析 10
2.2行业环境分析 11
2.2.1我国日化行业市场现状 11
2.2.2我国洗护产品市场现状 13
2.2.3护肤品市场现状 14
2.3竞争对手分析 14
2.3.1主要竞争对手 14
2.3.2强攻的联合利华： 14
2.3.3崛起的家化 15
2.3.4巧取的丝宝和凑热闹的广东 16
2.3.5潜在竞争者进入能力 16
3 企业内部环境分析 17
• 3.1 企业资源 17
3.1.1有形资源 17
3.1.2无形资源 17
• 3.2 企业能力、核心竞争力分析 17
3.2.1宝洁公司能力分析 17
3.2.2宝洁公司的核心能力分析 18
• 3.3 企业价值链分析 19
3.3.1企业的基本活动的分析： 19
3.3.2企业的支持性活动的分析： 21
• 3.4 SWOT总结 21
3.4.1优势-S 21
3.4.2威胁-T 22
3.4.3劣势-W 22
3.4.4机会-O 22
3.4.5 SWOT战略匹配 23
4企业战略及实施情况与存在问题分析 25
4.1公司层战略实施情况及存在问题分析 25
4.1.1公司治理 25
4.1.2公司重新改组、创立事业部 25
4.1.3简化高层决策流程 25
4.1.4人力资源管理 25
4.1.5创新整合工作制度 25
4.2业务层战略实施情况及存在问题分析 26
1、宝洁公司的相关多样化战略 26
2、宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略 26
4.2.1扩展旧业务 26
4.2.2战略创业 26
4.2.3开创新业务 27
4.2.4国际化战略 28
4.2.5营销战略 28
4.2.6调整战略 29
4.2.7放弃战略 30
4.2.8收购战略 30
5. 对企业战略及其管理的建议 31
5.1 对企业战略定位、目标的建议 31
5.1.1 首先要确定企业经营宗旨，明确企业自身经营的战略目标 31
5.1.2. 其次进行外部环境分析 31
5.1.3. 对内部环境分析 31
5.1.4. 明确市场定位以明确企业整体战略制定 32
5.1.5 做好目标市场营销战略，发现市场”真空地带” 32
5.1.6 不断发展优势品牌，提高产品的品牌效应 32
5.1.7 充分合理有效的利用媒体的宣传作用，提高产品的知名度 32
5.1.8 切实关注消费者的利益 33
5.2 对企业战略选择方面的建议 33
5.2.1 何为战略选择 33
5.2.2 企业战略选择方面的建议 34
5.3 新战略的各个关键要点 34
5.4 实施新战略所需要的资源 35
•1 企业简介
宝洁公司（英文名称：Procter & Gamble，简称P&G）创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是全球最大的日用消费品公司之一。迄今已有，181年的历史。1988年，进入中国市场。宝洁（中国）有限公司总部位于广东省**市，另外在北京、上海、成都等地设有分公司或工厂。2015年，统计全球员工近110000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第36。
• 1.1 成立背景及发展历程
1.1.1 公司成立背景
宝洁公司（P&G）是由两个移民——英格兰移民威廉·波克特（ WILLIAM·PROCTE）与爱尔兰移民詹姆斯·甘保（JAMES·GAMEBLE）所成立。两人原本想在美国西部寻求发展机会，但由于客观原因在美国的俄亥俄州辛辛那提市待了下来。威廉.波克特从事制造蜡烛的生意，而詹姆斯.甘保学习制造蜡烛，但碰巧的是这两个人娶了两姐妹，在岳父的说服下，成了合伙人。在1837年4月12日，他们开始共同生产肥皂和蜡烛，8月22日，两方各出资3596.47美元，确立合作关系，并于10月31日签定合伙契约，并用两个的名字，成立了宝洁公司，简称P&G。
1.1.2 发展阶段：
由于本次案例分析是侧重以宝洁公司在中国的大环境为主，所以，以宝洁公司成立到后期进入中国之后到现在为止的时间段作为的整个发展阶段，共分为5大阶段。
（1）第一阶段（1837年至1890年）公司的建立与起步：
1837年，宝洁公司成立，并将美国辛辛那堤市作为总部。但自签约后，由于美国经济危机，公司发展很慢，直到1850年后，才有了突破。在公司创立22年后，宝洁年销售额首次超过100美元，员工发展为80人。1879年，创始人的儿子共同开发出一种质量好且价格适中的香皂，取名为象牙皂。于1886年进行生产和销售，1879年成为了美国第一肥皂品牌。象牙肥皂以一种差异化身份进入市场，结果取得了突破性的成功。象牙肥皂诞生，这是宝洁传奇的开端。到
1887年，宝洁首创美国最早的利润制度。
（2）第二阶段（1890年至945年）创新与品牌管理：
1890年，宝洁公司创立了一个分析实验室，新产品一个接一个的产生，并实施了员工认购公司股份制度。1904年开始在辛辛那提以外设厂，到1923年，宝洁尝试采用新的传播媒介——电台广播，并成为首创使用电台广告的公司之一。1924年，宝洁成立了市场调研部门，主要是研究消费者和市场的需求和偏好1930年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到23000万美元。1930年代前后，宝洁逐渐的建立起了品牌管理体系。
（3）第三阶段（1945年至1988年）开发新领域，全球化发展：
1946年后，宝洁公司推出了一系列产品，比如，”汰渍”在试销一年后，在美国各地正式推出，接着又推出了佳洁士牙膏，并确认为防龋牙膏，佳洁士的销售突飞猛进。1973年，又收购了日本Nippon.Sunhome公司，在日本制造并销售产品，这时的宝洁已达到了一定的规模，销售额突破100亿美元。后期，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一，通过对一些外国公司的收购，加快了宝洁公司全球化的进程，建立了全球性的研究开发网络。
（4）第四阶段（1988年至2008年）：进入中国，垄断日化市场：
1988年进入中国之前，宝洁公司已是一个有150年历史的日化巨头。1988年，宝洁在**成立了在中国的第一家合资企业－**宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。1993至1994年，受我国的政策推动和市场经济改革的影响，宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四家公司和五个生产基地。宝洁大中华区总部位于**，在**、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。宝洁进入并扩大中国市场，通过市场定位、广告宣传和收购本土品牌，实行渠道管理以及多品牌战略，从而垄断中国的日化市场。
（5）第五阶段（2009年至今）在华市场份额缩小，业绩颓势衰退：
从2009年开始，宝洁的净利润在大部分时候就是下滑的。2015年更是暴跌39.5%至70.4亿美元，已低于2006年宝洁86.8亿美元的净利润。2009年-2014
年，宝洁的市场份额逐年下跌，从15.2%跌至12.7%。2015年和2016年，宝洁的销售额年度下降分别是5%和8%。面对如此情况，宝洁采用了许多战略转型措施，但是销售业绩依然惨淡。2017年财年，宝洁销售额651亿美元，基本与2016年持平。2018年财年二季度财报显示，去年10月到12月的几个月中，不仅宝洁的净利润下滑七成，报告同时还透露，第二财季的产品平均售价是宝洁公司自2011年以来的首次下跌。
• 1.2 目前的经营业务、经营模式、经营状况
1.2.1主要经营业务
（1）洗发护发用品：沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐
（2）护肤美容用品：ONLY、SK-II
（3）个人清洁用品：玉兰油、舒肤佳
（4）口腔护理用品：佳洁士、欧乐B
（5）衣物洗涤用品：碧浪、汰渍
（6）婴儿护理用品：帮宝适
（7）女性保健用品：护舒宝
1.2.2企业经营模式
（1）品牌战略管理
宝洁公司的多品牌战略和品牌差异化管理在中国取得了巨大的成功，也被写入了各种教科书。宝洁公司的品牌战略表现为多样化的行业品牌以及行业中的品牌多元化。宝洁公司从洗护用品、洗涤用品，到护肤护理用品，再横跨到食品、药品行业。宝洁公司主要是凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。后期，宝洁公司也开始将品牌本土化发展，并通过收购中国的原本国有品牌来实现这一目标。在当时最为轰动的是，在1999年，宝洁收购了北京二厂的”熊猫”洗衣粉的所有资产，将合资公司更名为北京宝洁洗涤用品有限公司，并开始推广旗下汰渍、碧浪的品牌。
（2）多渠道销售管理
宝洁与沃尔玛等零售业巨头进行合作，开创了成功并著名的宝洁—沃尔玛模式。这使得可以在沃尔玛等零售巨头和大型连锁商在中国的扩张中，迅速地把产品带到更多消费者的面前。改革开发后，大批跨国零售商和连锁商也进入中国的一、二线城市，宝洁公司也运用这一模式与之合作，取得成功。而且宝洁公司在进入中国市场后，寻找、培养了大批分销商和专业的销售人员，也利用传统的分销营销渠道，并借此开辟三、四线城市市场以及县郊市场和农村地区。
（3）广告宣传管理
到目前为止，宝洁的广告水平仍然是业界最高水准的。宝洁公司自进入中国市场后，由于当时中国的经济发展相对滞后，国民对跨国的大品牌、大企业的认知还不完全时，宝洁重金拿下类似于央视等电视媒体黄金时段的投放权，并形成战略合作伙伴。广告的投放，广告语的精准设计，使得宝洁公司的大品牌形象深入人心，让其旗下的汰渍、碧浪、玉兰油等成为中国家喻户晓的品牌，众多中国家庭的首选。
1.2.3目前经营状况
今具有181年历史的超级老店，同时也是全球最大的消费品公司之一宝洁，正在经历一场不小的衰退。更加糟糕的是，宝洁当前的销售额和营业水平倒退回到了十年前。
（1）品牌端
总所周知，宝洁公司是以多品牌战略管理而闻名，并取得巨大的成功。但这一战略管理已并非宝洁公司的专利。如今，联合利华、欧莱雅等跨国巨头的壮大，其他品牌和国有品牌也逐渐兴起，以及他们对各自品牌的规格定位较高。还有后期网络时代的发展，国人也接触到更多高端、知名的品牌，以及线上微商等的新兴产品，使一些消费者在产品使用的 “审美疲劳”和消费者心理需求方面的改变，使宝洁公司的品牌一度在顾客心目中出现中低端档次现象，导致顾客分化。使得宝洁公司无论在哪一行业、哪一领域、哪一市场的份额也被瓜分。
（2）渠道端
如今，是互联网时代，电商行业发展迅猛。与宝洁合作的著名零售商巨头沃尔玛也由于销售渠道的改变，最近而出现了裁员的现象，深圳的永旺超市甚至关闭门店并退出当地市场。说明宝洁——沃尔玛以及与其他连锁商的产品直供模式已受限，外加后期宝洁进入电商行业的时机和动作较晚，其网络、电商销售渠道不广。还有一些海淘、代购等渠道的出现。种种原因，使宝洁的多渠道营销严重缩水。
（3）宣传端
宝洁公司的宣传管理一般以电视广告的形式为主，但中国的多媒体行业已发展。通过电视广告来吸引消费者的手段已经不再受用。宝洁公司由于进入电商行业行动缓慢，其在网络上的广告宣传也不到位。使得宝洁公司的品牌逐渐被淡出顾客视角。
• 1.3 企业的定位、目标
1.3.1企业定位
（1）国内市场定位
在进入中国市场的一段时期，处于市场霸主的地位。但由于后期宝洁公司在创新方面非常滞后，并太过关注于其核心的产品，专注于中小型本土品牌，牺牲了推出和发展年轻品牌的机会。使得其虽然品牌多元化，相比某些品牌沦为中低档层次。这都由于宝洁公司对中国市场的做出了错误的定位。中国作为宝洁仅次于美国的第二大市场，其在华业务的表现让宝洁公司的CEO大卫· 泰勒直言”令人无法接受”，该公司所有业务类别均受遭重挫。大卫·泰勒称，宝洁过去太把中国当成一个发展中市场，而不是一个全世界消费者最挑剔的市场。
据宝洁公布的第三季度财报显示，美妆部门在过去三个月内营收增长4%至162.8亿美元，净利润则录得25.1亿美元，均超过分析师预期。但头发护理部门无增长；男性护理部门虽销售额增长，但净利润维持不变。健康护理部门销售额增长5%至19.34亿元，净利润下跌2%至3.05亿美元；衣物洗涤部门销售额增长5%至52.6亿美元，净利润上涨6%至6.35亿美元；婴儿、女性和家庭护理部门无增长，录得44.5亿美元，净利润下跌3%至5.39亿美元。美妆部门为表现最好门类，高端美妆产品销售增长强劲，高端美妆正成为宝洁业绩增长的主要引擎。其次是，衣物洗涤部门的销售额和净利润均上涨。由此可见，许多部门出现了无增长，乃至净利润下跌的状况。集团表示，业绩增长得益于美妆部门强劲销售，另外还受收购德国默克集团Merck KGaA的健康业务支付34亿美元，以及近期汇率波动的影响。
宝洁公司应该积极加盟各个线上平台，开展电商的销售渠道模式。并且重新定义中国市场，继续发展、升级中国市场，宝洁公司在财报中也特别指出，SK-II与Olay为代表的高端品牌是推动集团业绩强劲增长的主要引擎，因为高端市场产品利润率更高、顾客消费意愿更强。所以宝洁公司应该转型高端市场定位，并且着重主打高端美妆市场。
（2）品牌及产品定位
宝洁公司的高端美妆产品得益于其旗下知名高端品牌SK-II的销售。 SK-II的的产品由于其生产地的特殊性，使其产品呈现高质量、高品质、高规格、高价值、高价格的高端品牌形象。然而，于去年开始向年轻消费者示好，品牌在去年宣布窦靖童成为全新形象代言人后，又邀请另外两位年轻女明星，韩国女子组合”少女时代”成员崔秀英、日本知名女演员绫濑遥拍摄SK-II《生而由我，瓶熠心声》艺术短片进行宣传。短片发布前一日，SK-II的微信指数飙涨532%至近三个月的最高点122的热度。由于明星效应，和产品自身的使用状况绝佳，SK-II品牌在美妆业内的评价更上一层楼，捕获了更多消费者的青睐。
而宝洁公司旗下的另一美妆品牌ONLY小白瓶美白系列，经过一系列的产品创新和后期宣传，成功推出了新产品小白瓶ProX的美白系列，被称为”平价SK-II的小灯泡”。该产品由于物美价廉，以及使用效果佳。又为ONLY品牌赢回了消费者的信赖。
事实上，宝洁正面临品牌老化，旗下业务过于臃肿等挑战，集团多个品牌市场份额正不断下滑。近年来，宝洁公司不断出售、缩减旗下的品牌。宝洁公司完成品牌矩阵精简后，应该全力发展利润更丰厚的高端美容产品。有分析指出，高端美妆与护肤产品业绩增长的背后，是越来越愿意为美容进行投资的消费者。而这些消费者中不仅包括观念改变升级的成熟消费者，还包括一个消费力强势且不断壮大的群体，年轻消费者。这都说明，宝洁公司应该升级创新产品，转型年轻化的高端品牌路线。
1.3.2未来目标
（1）国内目标
然而，现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向互联网、大数据时代。加之中国的互联网经济快速发展，电商模式的推广。去年双十一电商节，宝洁在天猫上开设了海外产品旗舰店，当日销售了
139万颗日本进口的洗衣凝珠。说明宝洁公司在消费者心目中仍处在一定的地位，宝洁的市场份额逐渐下降，不是因为人们不再喜欢宝洁了，而是在以前的工业时代，除了宝洁别无选择，现在人们有了更多无限的选择。宝洁已然不再是唯一选择。宝洁公司应该提高产品质量，成为顾客众多选择中的优秀选项，也应该乘机转型为平台型企业，发展电商业务并更好地进行库存管理。然而，目前的宝洁公司也正在针对中国的二孩政策以及高端消费偏好，寻找新的发展机会。
（2）国际目标
宝洁公司也应该继续坚持品牌的战略管理，凭借雄厚的实力，转型为控股和资本运营公司，专事收购各种有前途的品牌，然后打包上市，获利退出。或者转型为B2B公司，从台前走向幕后，用自己的技术专长，为各种日用消费品牌提供原材料和研发、代工服务。
宝洁是工业时代”大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的产物，这也是宝洁在前期能够取得成功的竞争优势。所以，宝洁公司完全可以进军非洲等其他地区的互联网和电商尚未普及的市场，因为那里的产业不集中、不发展，仍然需要大量工业时代的优质产品；中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力。
2 . 企业外部环境分析
2.1宏观环境分析
2.1.1政治法律环境分析
在我国由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期，城镇化的推进是扩大消费市场的前提条件，随着农村地区消费市场不断发展和城镇化推进，我国三、四线城市与一、二线城市的发展差异逐步缩小，农村消费市场日益繁荣。相对而言，一、二线城市的日化产品市场已相对成熟，而三、四线城市以及乡镇、农村地区市场经过培育，逐步进入成长期，对于日化产品的消费能力也已逐渐成长起来，尤其是洗发水、沐浴露等产品需求旺盛。
洗护用品按城市级别划分的销售金额占比及增长率
（2）此外，受益于国家商务部自2005 年起在全国范围内开展的“万村千乡”市场工程的实施及效益释放，我国农村消费品市场的发展明显加快，城乡之间的消费差距不断缩小。据国家统计局统计，我国农村居民家庭平均每人消费支出不断提高，相应家庭设备及用品消费支出也不断提高。随着国家农民增收政策的进一步实施，农村居民收入的增加和消费将保持持续增长，广大的农村市场将给中国日化行业带来更加广阔的增长空间。
2.1.2经济环境分析
随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。我国经济的持续发展是市场增长的基本保障。国外日化产品市场发展的经验表明，当人均GDP 超过3，000 美元时，个体消费已基本超越温饱需求，转而追求更高的生活品质，与洗护相关的日化产品消费都将实现快速增长；当人均GDP 超过2 万美元时，消费增速将进入稳定期。以日本为例，日本从人均GDP 超过3，000 美元起的20 多年间（1973 年-1995 年），洗发水、护肤品等日化产品的市场规模增长了约7 倍。
根据国家统计局数据，自2009 年我国人均GDP 已经超过3，000 美元，进入消费升级阶段，这将带动日化产品消费进入相对较快的增长时期。2009-2014 年，我国国内生产总值从 34.91 万亿元增长到64.40 万亿元。良好的经济发展势头成为日化行业发展的基本保障。
同时，随着三、四线城市市场兴起，消费的便利性需求凸显。目前国际知名的日化企业在我国的一、二线城市的成熟市场区域具有较高的品牌知名度和市场占有率，而对占全国消费总量较大的三、四线城市的覆盖相对有限。城镇化水平提升和人均收入的增加促使三、四线城市消费者的消费习惯和消费观念发生了巨大改变，带动日化产品的需求增长。人们对日化产品消费的价格敏感度开始下降，对品牌、产品质量、商品和服务便利性的需求日益增强。与一、二线城市的成
熟市场不同，三、四线城市市场需求较为分散，消费的便利性需求相对更高。在一些县级或农村地区，销售日化产品的大型超市及专卖店进入较少，而消费者不希望花费大量的时间和成本前往市区的商场超市进行购买。因此对于这类市场，满足消费者的便利性需求就成为市场推广的重点之一。
2009-2014年国内生产总值（万亿元）
2009-2014年国内社会消费品零售总额变化趋势（万亿元）
2.1.3 技术环境分析
随着环保节能的推广，追求可持续发展变成技术创新的源泉，而环保节能也推动宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样产品的销售都不可同日而语。因此，产品的研制，供应和存货水平都需高度灵敏紧跟市场，坚持市场为导向，不断突出品牌优势，供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。如此才可确保产品能够随时适应市场的变化以及防止产品的浪费。
2.1.4社会文化分析
由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。人民生活水平的提高，人卫生观念的提升是市场增长的直接动力，虽然我国的日化产品人均消费取得了快速发展，但受经济发展阶段、个人卫生观念等原因的影响，目前我国与发达国家相比日化产品人均消费仍处于较低水平。根据调查数据显示，西方发达国家人均洗发频率为每周6.4 次，日本为每周5 次，香港为每周7 次，而在我国城镇地区，平均每人每周仅2.5 次。
伴随着人们生活品质的提升和卫生观念的改变，越来越多的人群频繁使用洗护用品，消费群体基础的扩大将带动行业消费量的增长。以护肤品为例，通过将世界各国人均消费额对比发现，2012 年中国人均护肤品消费仅为9.54 美元，低于消费水平较高的法国、德国和美国，也低于同处于发展中国家阶段的巴西的22.02 美元的水平，低于民族文化、皮肤类型和消费习惯相近的日本及韩国。因此，未来中国护肤品的消费和渗透还有极大的市场潜力。除此之外，洗护用品消费人口基数的扩大，将直接成为市场规模进一步扩大的充分条件。参考资生堂公司的研究，近10 年来及未来5 年间，中国核心化妆品消费人群呈现倍数增长，预计在2015 年，核心化妆品人口数量将达到2 亿人，2020 年将达到4 亿人。
2.2行业环境分析
2.2.1我国日化行业市场现状
近年来，受我国经济持续快速发展，城市化进程不断推进，人们生活水平的提高，人均消费支出的增长等有利因素的促进，我国已经成为了全球最大的日化产品消费市场之一。2014 年中国日化行业市场规模已经超过2，900 亿元，其中化妆品市场规模仅次于日本与美国，成为全球第三大化妆品市场。
2009-2014年中国日化行业市场规模（亿元）
根据中国香料香精化妆品工业协会的不完全统计，中国洗护发产品占日化行业总消费额的30-40%，护肤产品占40-50%，其他产品约占20%左右3。而根据报告显示，洗护市场是我国日化行业的主要领域。
（1）消费升级：
当下我国消费群体主要以80、90和00后为主，这部分新兴消费群体处于人生的黄金时期，受过高等教育，消费观念超前，是消费需求升级的参与者和助推者。消费目的上，消费者购物不再限于解决温饱，转向追求个人发展、身心健康、感情升华；消费内容上，消费支出从基础生活逐渐向绿色健康、智能商品、高端商品转变；消费方式上，前置消费和网上购物逐渐平常化；消费场景上，购物地点逐渐从实体转为线上，从PC端转向移动端。
（2）恶性竞争：
快消品属于低技术含量、低进入门槛的行业，流水线量产，产品之间技术差异和功能差异不大，产品难以形成个性化优势，企业决胜市场通常采取价格策略，产品第一视觉和广告促销起着重要作用，消费者对产品的忠诚度低。价格定位相近，产品成分、功效也大相径庭，除了少部分能对消费者产生一定印象，大部分的洗护用品，快消品逐渐陷入恶性的同质化竞争之中。
（3）电商分流：
近几年电商平台的兴起，以价格优势和跨区域交易带来的便利性，迅速瓜分了快消品传统零售市场份额。此外，电商巨头纷纷布局的电商造节、促销让利活动。
（4）大数据赋渠道精细化运营：
快消品行业属于由几个大品牌控制的寡头竞争市场，从消费者需求出发，随消费者需求快速转变的买方市场。新零售生态中，以互联网、大数据等为典型代表的数字化技术将虚拟与现实深度融合，传统快消品零售在物理空间和时间维度上将获得极大延展。消费者不再受区域、时段和店面等因素限制，快消品零售将发展成面向线上线下全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式。
（5）渠道通路三大属性：
周转周期短，市场通路短而宽，依赖于人流。这三大属性决定快消品线下渠道一定要布局在人流量大，人口密度集中的地区。当门店租金和人力成本一路高涨的形势下，快消品行业的利润就会被严重压缩，只有实现基于大数据的渠道精细化运营，基于市场趋势的合理配置，更专业的分工、更高的渠道渗透率、更细致的用户服务才能提高渠道效率，提升利润空间。
（6）用户画像：
基于大数据进行用户画像描摹，并通过用户画像数据、用户行为和偏好数据，结合个性化推荐算法实现针对用户不同的兴趣和需求推荐不同的商品或者产品，真正的实现”投其所好”，实现推广资源效率和效果最大化。
（7）用户细分：
基于大数据找出更好的细分维度，对用户做更好区隔，辅助渠道人员做更加准确的用户细分，并洞察每个细分人群的兴趣爱好和消费倾向，对每类用户进行针对性的策划和运营活动。
（8）产品精确定位：
根据产品不同定位和卖点进行划分并建立产品库，对产品进行统一管理，做到有的放矢。
（9）线上线下渠道融合：
网络电商消除了现实世界中的部分阻力如价格信息的闭塞、区域限制等，线上的发展对线下造成一定冲击，包括一些传统零售店面的关店潮，但这并不代表线上会取代线下。购物过程中对商品的真实触感和体验是线上渠道所不能提供的服务。线上线下需要相互融合、取长补短。
2.2.2我国洗护产品市场现状
洗发洗浴产品包括洗发水、护发素、沐浴露等。随着我国洗护产品市场的快速发展，作为重要细分领域的洗发洗浴市场也保持了稳定增长。根据权威机构统计数据显示，2013 年我国洗发洗浴市场较2000 年分别增长了246.67%和337.88%。未来几年，随着人民收入水平的提高，消费者对自身形象的重视程度日益加强，人均洗发洗浴产品消耗量将继续提高，洗发洗浴产品市场潜力巨大。
据研究机构预测，2015 至2017 年我国洗发洗浴产品销售额预计复合年均增长率为5.8%。
2000-2013年洗发洗浴产品销售额及增速（亿元）
2.2.3护肤品市场现状
2013年中国护肤品销售额达到1，314亿元，是我国洗护产品市场中重要领域之一。中国护肤品市场发展潜力巨大，其中女性护肤品市场规模未来将保持持续增长，儿童护肤品、男性护肤品和中老年护肤品等新兴市场虽处于起步阶段，但未来发展前景同样广阔。据统计，2004至2013年我国护肤品市场的销售额复合增长率为14.50%，预计在2013-2017年间，这一增速仍能保持10.6%左右的高增长率。
2000-2013年护肤品品类销售额及增速（亿元）
2.3竞争对手分析
2.3.1主要竞争对手
联合利华，中国国内品牌如：上海家化，广东集团和丝宝集团。
2.3.2强攻的联合利华：
联合利华排在第一位成为宝洁最强有力的对手。无论宝洁出什么产品，联合利华就会跟着推出与其效果一样的产品，比如宝洁拥有海飞丝，联合利华则有清扬，宝洁有飘柔，联合利华则有夏士莲，宝洁拥有潘婷，联合利华则有力士，虽然没有形成包围和覆盖之势，但从一定程度上，联合利华抢占了宝洁的市场氛围。
2.3.3崛起的家化
以上海家化为代表的中国本土化妆品企业，早已不再满足于只占领中低端化妆品市场，正在担起国产日化品牌崛起的重任，在做好亲民产品的同时，正式开始向高端市场发起了围剿。并响应”一带一路”倡议，积极跨出国门走向世界。
国家统计局公布的数据显示，2017年化妆品零售总额达到2514亿元，总体呈现高速增长态势，同比增长13.5%。由于外资化妆品牌长期在中国市场拥有举足轻重的影响力，大众对于国产品牌的印象依旧是”三四线城市主打”。不过根据凯度消费者指数发布的《中国化妆品零售发展趋势洞察报告》显示，中国前10位化妆品牌中，国产品牌已占5位，而在三年前，仅有2个中国化妆品品牌挤进了前十位。来自于央视《经济信息联播》的报道也显示，中国化妆品市场规模在2016年达到2735亿元，中国品牌在国内市场销售品牌前100位中，其体量占比达到40%。
与外资品牌相比，本土化妆品企业更懂中国大众化妆品市场，这是国产化妆品牌得以崛起的原因。多位化妆品行业从业者表示，国产品牌有着更为天然的本土优势，在过去几年中，包括上海家化旗下的佰草集等品牌均表现颇佳，它们从新品研发、到代言人选择，从布局电商渠道到营销策划等各个环节，都进行了全方位的重塑，这些努力为此赢得了18至25岁的核心消费群体的青睐。对于国产化妆品牌而言，这是一场稳扎稳打的较量。进入2016年之后，”新国货”一词开始成为中国品牌追逐的方向。未来5~10年，国内化妆品市场本土化妆品牌有望逐步替代外资品牌，本土化妆品牌存在大量的发展机会。
本土化妆品品牌无疑正在迎来又一个春天，不过同时，国产品牌仍存在进步空间。在高端市场中，中国品牌占比仍比较低。数据显示，中国化妆品品牌在高端消费类市场占有率仅为2%。并且，在全球市场销售额超过10亿美元的化妆品公司里，没有国产品牌的身影。事实上，本土品牌早已不再满足于只占领中国中端化妆品市场，已有部分品牌正式开始了向高端市场发起了围剿。
根据化妆品行业高端化、细分化、年轻化的市场趋势，上海家化在品牌高端化方面持续加码，通过持续优化品质、强化中国文化的核心竞争力，提升品牌在消费者心中的信赖度与品牌形象等方式，助力提升化妆品行业的中国品牌力。上海家化旗下佰草集品牌是中国较早的一个完整意义上的现代中草药个人护肤品牌利用“中国美容古方+现代美容科技”模式，为国货品牌的差异化竞争之路指明了方向。
2.3.4巧取的丝宝和凑热闹的广东
处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”与飘柔，海飞丝一起进入洗发水市场的前三名。年在洗发水市场一场活跃的处于第三集团的拥有好迪，拉芳，蒂花之秀等品牌的广东集团也有一定竞争力。虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
2.3.5潜在竞争者进入能力
新企业进入一个行业可能性的大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况，日化行业因巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本。可能的进入者有：
外资纷纷介入一些多元化经营的企业将目光投向日化行业。
多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。
部分技术人员发明人或专利持有者，着手组建在即的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新产品，打造新品牌；部分企业强强联合，共同开发新产品；资金较弱的企业或个人定牌生产。不过对于现在的日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入者的竞争所占的市场份额其实不大，但对宝洁公司来说，潜在进入者任然需要留意。因为对于日化产品来说独特性较弱，创新空间较少，产品同质化程度较高，所以宝洁在保持自身现有优势的同时，加强技术开发提高创新力度。
3 企业内部环境分析
• 3.1 企业资源
3.1.1有形资源
（1）物质资源：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。
（2）财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。
（3）组织资源：建立持续补货系统、实行制造商管理库存。
（4）技术资源：公司持有专利数量超过29000项。
3.1.2无形资源
（1）人力资源：宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。
（2）创新资源：宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8，300名的研究人员，他们来自600 多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。可每年申请近20，000项专利
（3）声誉资源：宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。
• 3.2 企业能力、核心竞争力分析
3.2.1宝洁公司能力分析
（1）研发能力：支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品，宝洁分布于全球的
18个研究开发中心雇佣了超过8，300名的研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。每年申请近20，000项专利。
（2）动态管理能力：通过与沃尔玛的合作，建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息营销能力：宝洁公司通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。并通过大量市场调研，了解顾客的需求。宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。
（3）营销能力：关于品牌：宝洁的原则三十：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些”其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让他在各产业中拥有极高的市场占有率。
（4）组织效能分析：a.宝洁公司对于品牌经理有着严格的要求，职责权限对等，对于自己负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。b.宝洁公司的品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。
（5）产品整合能力强。宝洁能够很好地整合日化市场上各种不同的产品，并把其归类，同一类别生产不同品牌的产品以适应市场。例如，它的洗发产品有：飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳、玉兰油、激爽的香皂沐浴露。
3.2.2宝洁公司的核心能力分析
（1）技术研发能力。初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。
（2）品牌管理能力。在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力——品牌管理。宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。
（3）供应链管理能力。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离(商业环节
)，通过缩短距离，有效降低成本，并且可以更加深入地研究消费者。目前，宝洁形成了CPFR的供应链管理模式，在供应链的基础上，与供应商、分销商、零售商建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，提高反应速率。
（4）宝洁公司差异化营销战略。通过价值链上游和下游关键环节的模块化，宝洁公司将企业差异化战略成功的从初级差异化阶段过渡到完全差异化的高级阶段，使企业拥有将产品深度差异化的核心能力，保证了宝洁在其所经营的行业都拥有最具竞争力的品牌和产品。
保持较高的销售利润率。多领域差异化能力不断提升。作为企业深度差异化战略的载体，宝洁目前所拥有的300多个品牌化的价值是企业整体竞争实力的表现。
（5）动态管理能力：很明显IT能力、全球业务信息的收集能力和动态的组织结构，这些都是稀缺的、有价值、难以模仿和不可替代的。
（6）分销能力：宝洁“助校模式”的实质就是将办事处建立在经销商公司内部，实现对经销商的控制。通过这一模式，宝洁适应并利用了我国经销商模式这一主流，培养了自己强大的分销渠道。
（7）立足于本土化的资源整合实力。众所周知，宝洁的本土化做得非常好，这是它区别于其他竞争对手的很重要的竞争力。就拿宝洁中国而言，产品本土化主要表现在它在护肤及卫生用品市场展开了一系列成功的市场细分和定位策略。刚进入中国市场时，宝洁就针对中国消费者头皮屑患者较多的现象，觉察到这一细分市场，率先推出“海飞丝”，此产品在市场上获得了巨大成功，并且在市场上获得了巨大成功，并且成为当时时尚的消费品；人才本土化即表现在高薪招聘中国最优秀的大学生，对其进行美国企业管理思维的培训。而正是这一批熟知中国市场的人对宝洁产品在中国的销售立下了汗马功劳。因此，宝洁能够立足于本土化，充分整合产品和人力资源，这是它的核心竞争力之一。
• 3.3 企业价值链分析
3.3.1企业的基本活动的分析：
（1）内部后勤。宝洁公司目前采用的是物流外包的作业方式，但是随着其业务量的增大以及在各个地区的发展状况的不同，它也将在部分地区自建物流分销中心，通过这两种方式的结合，以满足它自身的物流需求。例如
：**的分销中心实行的运输管理系统、信息化的运输控制，会使运输车辆的周转率提升25%。由于宝洁公司与第三方物流公司是一种长期合作的关系，这样可以在相互信任、了解的基础上，通过沟通使得第三方物流公司能为宝洁提供最完善的物流服务，以此提高宝洁公司的库存周转率、配送、运输等一系列的物流效率。
生产作业。宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到”联发”、打破创新的疆界等步骤。宝洁公司产品的推出包括以下内容：先确定要研发的产品；其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；最后是让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。总结下来，宝洁的5种独特技术——在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的，这也在一定程度上决定了它的成功。
（2）外部后勤。宝洁公司为它的分销商建立了管理进销存系统，这为以后的分销商一体化系统和高校分销商补货系统的建立奠定了基础。先进的补货系统，可以让宝洁公司清楚的了解缺货情况，及时的进行补货，商品的周转率高。宝洁公司也有自己独特的分销管理模式，它与分销商之间建立的是一种长期合作的关系，分销商成为宝洁公司渠道战略的重要组成部分，而且大多现有的分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们为宝洁公司的发展做出了巨大贡献。
（3）市场营销。宝洁公司实行的营销策略有： a.多品牌策略。例如：洗发水包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等；洗衣粉包括汰溃、波特、喜好等。b.差异化策略。为了满足消费者的不同诉求，宝洁公司同种系列的产品之间都具有差异性。例如：飘柔的力求点是柔顺；海飞丝关注去屑问题等。而且各个系列的产品都有价格差异，分为低、中、高档。c. 阶段营销策略。宝洁公司在市场导入期采取了快速掠夺的措施，即以高价位和高促销推出新产品——飘柔；市场成熟期，在继续推出飘柔系列的基础上，进行了新产品的研发，借着“飘柔”这股春风向市场推出其他系列的洗发水；在占据了市场份额之后，开始进驻其他的产品，如：洗衣粉、纸尿裤、护肤品等。d.产品策略。1)产品定位.如：飘柔定位于柔顺；海飞丝定位于去屑。
2)市场定位。如：玉兰油定位于普通百姓。e.广告策略。宝洁公司的产品是伴随着广告而进入到我们的视野的，每年该公司都会有相当一部分的成本投入到广告上，其采用的广告策略是通过不断的做广告来让顾客了解，看同一个广告的次数多了，就会慢慢的认识、了解这个产品，而后可能就会购买；通过明星的方法来代言公司的产品，也是宝洁公司在中国市场成功的原因之一。观众如果喜欢这个明星，他可能就会关注其所代言的产品，进而了解。随着互联网的发展，宝洁公司也开始在网络。上做广告，可以说自从出现了媒体，宝洁公司的发展就一直伴随者各种各样的媒体，从广播到互联网，这成为宝洁公司的特色。不过宝洁公司并没有充分的利用互联网，在这方面应该有待提高。
（4）售后服务。宝洁提供24小时的售后服务，相对同行业的其他企业来说，其售后服务还是比较完善的。
3.3.2企业的支持性活动的分析：
（1）人力资源管理。宝洁公司是为数不多的实行内部提升制度的企业；有很充足的人才储备来搞科研，进行新产品的研究；采用校园招聘的方法来为企业输入新鲜血液；薪酬福利优厚，有很强的竞争优势。
（2）技术开发。宝洁公司有很强的技术研发能力，开发新产品的速度较快。通过对宝洁公司价值链的分析，我们可以看出宝洁公司强大的技术后盾、超前的研发能力、对媒体的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能够成功的原因。即：宝洁公司卓越的市场分销能力和技术创新能力是宝洁公司成功的主要因素，是企业最有优势的活动。
• 3.4 SWOT总结
3.4.1优势-S
（1）品牌影响力。拥有多种品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高。
（2）产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异。
（3）技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术。
（4）广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著。
（5）生产能力。产能较大，成本控制较成功。
（6）市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。
（7）产品整合能力强。宝洁能够很好地整合日化市场上各种不同的产品，并把其归类，同一类别生产不同品牌的产品以适应市场。
3.4.2威胁-T
（1）本土日化企业的崛起。
（2）主要竞争者的扩张。
（3）宝洁SK-II事件的重创。
3.4.3劣势-W
（1）企业文化。公司的文化对新思想非常抵触。
（2）人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。
（3）分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一-配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重”零售”，轻”分销”。
（4）售后服务。售后服务不够完善，影响销售。
3.4.4机会-O
（1）资金和技术的大量进入。
（2）中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场。
（3）良好的社会公众形象。
（4）政府税收优惠宝洁。
3.4.5 SWOT战略匹配
内部能力因素
强项（S）
坚持优越的品牌管路制度，拥有强大的技术创新和研发后盾，创造独特品牌；
弱势（W）
短缺经济环境中发展壮大的团队；
缺乏面临产品过剩时代的管理经验；
外部环境因素
拥有强势的企业文化和价值观；
灵活的营销策略；
建立有丰沛的世界性组织资源；
员工培训力度和层面广，员工全面发展
品牌忠诚度。
对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；
习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场；
在某种程度上对消费者使用价值偏差认识。
机会（O）
消费者收入水平提高，对产品追求层次提高，需求多样化；
消费者观念开放，易于接受新事物新产品，创新和多样化更易满足需求；
互联网日益普及，信息传播速度和质量提高。
So策略
不断创新，提高研发速度和能力；
利用专业的营销能力，把中心转移到需求明显上升的市场；
加大网络投资力度。
Wo策略
进行深度的市场调查和分析，为新产品的开发和品牌发展提供便利；
利用互联网信息的快速传播，对产销进行跟踪，并提高处理过剩产品的能力；
继续推进本土化进程。
威胁（T）
日用消费品竞争日益激烈，国产产品发展态势良好；
消费者对价格的敏感度提高，环保意识增强，对产品的安全绿色无污染要求提高；
法律政策不同程度的限制；
ST策略
提高企业的核心竞争力；
对员工进行必要的培训，增强凝聚力；
发展好和国家、公众、消费着和竞争对手的关系；
摸准其他公司的产品的品牌性能，在此基础上创造出更加优越的品牌；
从对方的企业文化入手，结合自己的企业文化，充挖掘企业文化优势，打败对方
WT策略
在竞争中求合作，在巩固自身团队合作力量同时寻找合作伙伴，发展壮大团队，加强团队合作，提高竞争能力；
从重新认识零售业态、了解消费者对环保的要求程度。
改变固有的观念，大力推进本土化进程。
部分行业原材料成本上涨。
4企业战略及实施情况与存在问题分析
4.1公司层战略实施情况及存在问题分析
4.1.1公司治理
1885年宝洁公司重新确定雇佣方式。库伯说服公司合伙人让7人在周六下午休息，在接下来的几年内有系统的拟订了利润共享计划，也努力的说服公司合伙人试行此计划。宝洁承诺根据工人薪金和公司生产总成本的比例，在员工与公司之间分配利润共享计划代表着一项重大创新，是宝洁内部正在试行一种崭新的方式，把公司重新定义为一个企业和一个团体。
4.1.2公司重新改组、创立事业部
1955年，香皂和清洁剂跟食品一样成为独立部门，药品都则重新命名为洗浴用品。每个部门有自己的一般管理业务，负责事业部的整体运作，公司设立协调部门负责协调各部门之间的活动，包括基础研究、工程、广告代理商关系、每体关系以及产品试用和折扣券活动。
4.1.3简化高层决策流程
终止了行政委员会，以20人的执行委员会取代行政委员会，执行委员会主要负责最紧急的策略问题和运作问题，同时，宝洁也把核准例行性支出的权利交给事业部及产品管理层级。
4.1.4人力资源管理
与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生，宝洁很重视年轻人的发展，实行从内部提升的原则，竞争与升迁的条件是均等的。宝洁需要的人才是具有优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造性和领导才能。宝洁公司对应聘同学的外语能力没有任何要求，各部门对同学所学的专业几乎没有任何限制，宝洁会为各位新员工制定个人的培训和工作发展计划，这些都为宝洁储备了优秀的人力资源。
4.1.5创新整合工作制度
1887年的利润共享计划开始，1892年实行员工持股计划，20世纪20年代持续采取的稳定雇佣政策，20世纪40年代至50年代，跟卫生部协商出各式的医疗及保险的福利。
4.2业务层战略实施情况及存在问题分析
1、宝洁公司的相关多样化战略
宝洁公司在美容美发这一行业中生产销售了如海飞丝、润研、伊卡璐、飘柔、潘婷等洗发露；在沐浴产品方面有舒肤佳、玉兰油、激爽；等等。这些产品都是有着相关性的。它们在价值链上拥有战略匹配关系。
2、宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略
宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。从它的发展历程可以看出，宝洁开拓了很多新的产品领域，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
4.2.1扩展旧业务
宝洁在1945年收购了SPIC和SPAN品牌，JOY洗洁精在949年上市，BLUECHEER洗衣液则在1952年上市。宝洁在1954年推出低残留物清洁剂DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自动洗洁精，一年后推出家用清洁剂——COMET强力漂白粉。1957年推出象牙洗洁精，1958年推出家用清洁剂MRCLEAN，1960年推出衣物柔顺剂DOWNY，1963年推出SAFEGUARD体香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，宝洁公司研究人员在50年代末期研发出一项控制头屑的创新产品——海飞丝。
4.2.2战略创业
1、开发象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以专注的策略思考为基础的，宝洁正系统的开发一项特定产品。一种不在传统范围内的产品，诺里斯和其他伙伴一起研究怎么用植物油做香皂，而不是以公司传统用猪油和兽脂的做法。
2、开发汰渍：宝洁引进打破市场秩序的新技术，加上巧妙的利用创造出来的战略机会，打造出前所未有的顶极品牌。汰渍不仅仅是一项新产品，也是”“一类”“新产品，是以合成化学为基础，而不是肥皂化学制品，宝洁迅速汲取开发和推广清洁剂的经验，让公司对企业本身资源和机会有了新的了解，在推出汰渍之后，宝洁将不再是一个香皂公司，而是一家以技术为主的产业公司。
3、从1945年，宝洁积极推广新产品和新领域，把先前75年所积累的品牌专业知识应用到这些新产品和新业务上，从生产香皂和酥油的企业，转化为生产家庭生活用品的多样化厂商。宝洁展开消费纸用品业务，并在食品和洗浴用品的稳定业务中增加新商品。如海飞丝洗发水、佳洁士牙膏、帮宝适纸尿裤、品客薯片，并且在制药方面开始拥有雄厚的实力。
4、开发保健品市场：泰伦伯格指出，公司对保健事业真正的兴趣直接源于宝洁自20世纪60年代至70年代初期在消费品研究活动中的重大发展，尤其是食品营养、牙医科学、油脂和皮肤等方面长期持续的研究方案，已经让公司在特定的药品上有了一定的主导地位。1973年，宝洁推出旗下第一个注册商标的药品：Osteoscan，20世纪70年代，报捷又开发了另一项处方药产品：Topicycline。这项面疱局部治疗用药也与1978年获得美国食品药物管理局的许可。
4.2.3开创新业务
1945，宝洁公司成立探索开发部，谨慎地开始收购案，在纸制品和食品行业中找出一些小公司试行，研究人员也着手于一项薯片开发的专案。最后开发出来的产品称为品客薯片。1963年，宝洁FOLGERS公司，把食品业扩展到咖啡市场。漂白剂是另一项跟宝洁现有业务相关的家庭用品。1957年，宝洁又收购了一家规模不大的生产面纸和纸巾的地方性工厂——CHARMIN纸厂。
1、合作战略
（1）与广告商的合作：宝洁与代理商建立了良好的合作关系，即使在广告业并购动荡时期，宝洁公司仍然和这些合作伙伴们维持稳定关系。为二者的长期合作奠定了良好的基础。
（2）联盟建立：宝洁与印第安纳大学签约合作，并于1949年投入7000美元进行氟化亚锡的研究。
（3）与爱慕思的结合：1999年，宝洁收购爱慕思公司，二者的融合将合作精神带入管理团队，让资深员工在高层管理团队中实力均衡；高层管理团队以企业成长为根本目标，节省成本并提高行政效率为次要目标，为宝洁的发展提供了条件。
4.2.4国际化战略
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、在国际投资事业上，1980年，宝洁在22个国家设有海外据点，到1989年，其海外据点遍布45个国家。
2、宝洁于1972年进入日本市场。
3、开发并推广了畅销全球的美丽品牌——潘婷。
4、2009年，宝洁与IBM签署了价值4亿美元的BPO协议，与惠普签署了价值30亿美元的IT外包合同，6月份，与美国公司基础设施签署了为期5年价值7亿美元的业务外包合同。
5、自1987年，宝洁副总裁路.普立特切特与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿见面开始合作发展到现在，双方互相连接电脑系统，共享销售数据和市场计划。宝洁还特地为沃尔玛设计一些产品，两家公司经常联合开展公益活动。
6、宝洁在20世纪90年代初期，在中欧、东欧和俄罗斯等市场处女地迅速夺下市场领导地位。
7、20世纪80年代末，宝洁在中国设立运营据点，在护肤和美发等产品类别中具有领导地位，中国经济转型的一连串机会，让宝洁在21世纪运作具备了优越的机会
4.2.5营销战略
1、多品牌战略：宝洁旗下的品牌多达80多种，并试图将每个品牌进行不同定位，使每个品牌都具有一个独特而稳定的卖点。宝洁有意识的将持续竞争优势建立在产品外的消费者价值上，而不是产品上。此外，宝洁还建立了“宝洁营销秘诀”的两大体系：以品牌为单元的产品经营体制和独立品牌体系。宝洁的多品牌战略为其揽获很大面积的市场。
2、积极开发新产品：宝洁公司致力于开发和推广适合各个市场的产品，注重质量和产品地方化特色，与各国顶尖知名学府建立长期合作关系。
3、形象策略：宝洁进攻市场最常用的武器就是广告。宝洁的广告策略有这别的品牌所没有的精妙之处。首先，宝洁的广告将产品定位与广告诉求结合为一体，以概念为基础，充分发挥了市场细分的功效，达到了将消费者一网打尽的目的。其次，宝洁的概念广告极具说服力。最后，宝洁广告的代言人通常是容易引起受众认同感，符合产品特质的平民化广告代言人。
4、企业文化：
（1）公司宗旨：提供优质超值的连接标记品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。
（2）公司的价值观：吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度选拔，提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。
（3）公司的原则：尊重每一个员工，公司和个人利益紧密挂钩。创新是成功的即使，重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。
4.2.6调整战略
宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。
1、调整分销策略
宝洁公司的分销策略的调整主要有三个渠道：
（1）大张旗鼓的寻找分销商；
（2）消减、撤换经销商；
（3）品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理。
2、调整广告策略
宝洁公司最初的广告策略主要集中在电视广告，几十年来，宝洁一贯采用在电视台投放15秒及30秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采取和电视台合作等方式。
宝洁不断加大与各电视台的合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度。这种策略的调整将引发替宝洁做媒体购买策划机构的改变。
3、调整产业结构
宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国。去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。
同时，宝洁将市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。
4.2.7放弃战略
放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。
4.2.8收购战略
从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。
2000年，美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药——Actonel。作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
5. 对企业战略及其管理的建议
5.1 对企业战略定位、目标的建议
5.1.1
首先要确定企业经营宗旨，明确企业自身经营的战略目标
确定企业经营宗旨是战略分析的第一要务，其内容包括对企业的主要经营范围经营哲学、市场目标的描述和对与企业有利害关系的人和组织对企业期望的估计。经营宗旨不同于经营目标，它属于口号式的，是不可以量化表示的。
宝洁旨在现在和未来的世世代代确保每个人都有更高的生活质量，提供优质超值的品牌产品和服务，为全世界更多的地方，以更全面的，更亲近方式为消费者带去优质的生活。
5.1.2.
其次进行外部环境分析
企业处在复杂的政治、经济、文化、技术等环境之中，分析外在环境对企业之影响对战略分析至关重要。企业面临的外部环境主要有宏观环境和竞争环境。外部环境分析之目的在于评价企业所面临的机会与威胁。宝洁要对企业经营范围或领域进行外部环境分析，以此确定采取合适的策略。
5.1.3.
对内部环境分析
企业内部的各种环境因素一般分为三类：一是企业资源条件，诸如人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力、生产能力、研发能力、综合管理能力等；三是核心能力，核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体包括学习型组织和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。内部环境分析旨在评价企业的优势与劣势。
宝洁可通过对企业内部财务资源，组织资源，技术资源，创新资源，人力资源，声誉资源等进行分析总结，制定出适合企业发展的战略，通过对企业具备的内部资源，战略能力，核心能力的评价，帮助宝洁认识自己“能够做什么”。
5.1.4.
明确市场定位以明确企业整体战略制定
市场定位是指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。消费者对企业的第一印象是企业市场策略及市场竞争成功的一种表现。要令生产的产品能在纷繁复杂的商品世界中影响消费者，就要尽力制造差异，追求与众不同，使消费者易于将其品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的地位。定位是勾画形象，展示能力的积极行动。公司需要在每个细分市场内制定产品定位策略。显然，每个产品都需要一种定位策略，使其在整
个市场的位置能够得以沟通。
5.1.5
做好目标市场营销战略，发现市场“真空地带”
宝洁公司在中国洗发水领域取得的成功深刻体现了宝洁策划的目标市场营销战略。从某种意义上来说，宝洁不仅是中国洗发水的品牌“教父”，也是中国众多行业的品牌“教父”。宝洁带给国人的显然不只是飘柔、海飞丝几瓶洗发水那么简单，宝洁带来的跨国公司对品牌、对市场的先进管理、运作经验和营销手段，使得中国企业获益匪钱，并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。
5.1.6
不断发展优势品牌，提高产品的品牌效应
宝洁公司在对市场细分和选择目标市场的过程中，推出了300多个品牌来满足消费者不同的需求，几乎渗透到了日用品市场的每个角落，这也是宝洁公司细致的市场细分和推行多品牌战略展现出来的成果。充分体现了其不断发展优势品牌，更好得提高了宝洁的品牌效应。
5.1.7
充分、合理、有效的利用媒体的宣传作用，提高产品的知名度
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，这样庞大的广告费用尽管会让公司用于科研研发的资金减少，加大宝洁的成本投入。但以简单的广告手段明确的表现出每款产品的最终诉求便能打动消费者的心。在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
5.1.8
切实关注消费者的利益
宝洁之所以成功，消费者至上这一理念是关键，并已不折不扣地落实到每一个环节之中。宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流。早在1934年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。
5.2 对企业战略选择方面的建议
5.2.1 何为战略选择
战略选择是战略管理过程的第三个关键阶段。战略选择旨在根据企业目的、优势和劣势以及企业的外部机会和威胁拟定一系列备选方案。约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分。
（1）提出战略方案
需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智？”，人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。
（2）评估战略备选方案
要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战略。人们在评估时通常使用以下两种标准。
①战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会，将威胁削弱到了最低的程度。
②战略是否能被利益相关者们接受。
（3）进行战略选择
企业在选择管理层认为可行的战略方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是臆断决定的。当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。
5.2.2 企业战略选择方面的建议
（1）战略选择第一步——坚持观念的变革。
首先，企业需要建立全球营销观念。新经济环境下，全球营销已经成为一个较为普遍的概念。当今社会的发展就是在一个国际化的环境当中，因此全球营销观念十分重要。建立全球营销观念可以通过建立全球性经营网络、大力推动海外企业的“当地化”、跨国兼并与广泛缔结国际性战略联盟等几个方面入手，充分改变企业的营销战略观念，选择适合企业发展的营销战略。
（2）坚持品牌与产品创新战略。
“产品常新，企业长青”，创新是一个永恒的话题，在企业营销战略中，产品创新战略十分关键，传统企业产品生产过程中，仅仅遵守国家认证的标准，忽略了消费者的实际需求，导致产品价值难以满足消费者的需求，影响产品销售。所以，新经济环境下，企业应该将国家认证的标准与消费者的需求充分结合起来，勇于创新产品标准。创新产品标准，生产出更优质的产品，以展现企业独特的产品创新优势。
（3）增强核心竟争力，保障龙头地位
在多品牌扩张实现利润最大化的同时，注重挖掘空白区域，拉长产品链结构上这的宽度和长度，占据更多市场份额。注重产品的本土化。在坚持国际化的同时，适时改变广告策略，以更好的进入当地市场。
（4）坚持产品创新，保证品质
宝洁公司之所以能够成为日化行业的常青树，就在于其对新产品开发的不懈追求，使之能够迎合不断变换的消费者的要求，甚至是创造出新的消费，为公司未来的发展莫定了基础。品牌战略的关键在于提高品牌内涵，改进产品质量，增加产品的技术含量，为用户生产出更满意的品脾产品。宝洁公司的品牌虽已在市场上拥有一定的知名度、美誉度，但仍以高品质为第一。
（5）抓住机会，迎接挑战
利用信息时代网络带来的巨大便利，收集更多更有效的信息，服务于各种决策。通过创新本土化营销略，塑造卓越的形象和引导、培育市场需求，宝洁需要与时俱进，以赢得更大的市场与发展空间。同同时，要想避免日后的激烈竞争，利用战略联盟实现强强联合是有效的手段。不仅可以优势互补，还可以减小中小完争对于的不断冲击。
5.3 新战略的各个关键要点
5.3.1 战略一：产品
雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）倒台已经有一周年了，但有个问题仍然令我们困惑不已：金融界的心态究竟发生了怎样的变化？当华尔街还被公司倒闭的传闻搞得焦头烂额时，一种截然不同、更有前途的资本主义概念已悄然崛起。
全球最大的消费品公司宝洁（Procter& Gamble）刚刚宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略。它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的一一从公司价值观和使命感入手。这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。
刚刚上任的新CEO麦睿博（Bob Mcdonald）正在在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。
在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义，他说，这其实就是简单的算术。比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么，如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花2美元（这还是负担得起的），宝洁的业务就能实现飞速增长。宝洁为创新投入巨资，研发支出也超过竞争对手，并瞄准具有增长潜力的新兴市场。而在执行中，宝洁对文化和价值观更是加倍重视。麦睿博说，在宝洁公司171年的发展史中，使命是最稳定的因素。当他在南波士顿把这一概念在屏幕上演示时，屋子里的每个人都面带虔诚的表情，频频点头。“我们要提供质量优良、价值非凡的品牌产品，改普全球消费者的生活，无论是现在还是将来。而消费者对我们的回报，就是让我们成为销售额、利润和价值创造的冠军，让我们的员工、股东，以及我们生活和工作的社区实现繁荣发展。”
5.4 实施新战略所需要的资源
5.4.1 鼓励、引导员工
鼓励员工不仅用脑思考，还要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘参加一个开发节能技术的项目，她说，原本她是来做“雇佣兵”的，除了拿酬金以外，别的问题一概不关心，但听到其他团队成员谈起改变世界的梦想以后，她发现自己改变初衷，成了宝洁价值观的忠实信徒。有了价值观的激励，大家就会付出更多关爱，工作起来也更加努力。
5.4.2 绩效改进
在绩效评估中再加上一个“潜在影响”的指标。在评估时，不要只看员工的绩效与去年相比是进步了还是退步了，是超过还是落后于同僚，还要看看他具备多大的潜力。哪些些受众和客户还没有接触到？哪些问题还未解决？哪些需求还没得到满足？发现尚未挖掘掘的潜力，就可以激励员工的雄心壮志。
5.4.3 价值观引导
如果公司使命和商业利益发生冲突，就想办法另辟蹊径。比如说，由于净水剂并未给宝洁带来丰厚利润，公司在这一市场陷入了进退两难的境地。最后，它通过与政府和非政府组织合作，建立了一个非营利性机构，从而保全了这个项目。在此过程中，公司价值观非但未遭到削弱，反而获得了升华。当然，要想通过价值观来领导，首先得树立价值观。雷曼兄弟和其他破产的金融公司之所以遭遇惨败，也许正是因为它们缺少价值观。
