白晓燕
摘 要 并购重组如今已成为我国国企完成混合所有制转型的重要趋势，自2013年开始很多中央企业都完成了并购重组，以此快速实现了国有资产整合、经营规模扩张、产业结构升级、竞争实力增强的战略目标。并购重组的成功取决于资源整合的深度、质量以及协同效应，其中财务战略也要随之发生改变，才能解决并购后资源的高效整合与资本的优化配置问题。本文围绕中央企业在并购重组过程中财务管理面临的问题，进一步探究并购后财务战略转型的策略。
关键词 中央企业 并购重组 财务战略转型
一、引言
在供给侧结构性深化改革进程中，我国政府积极鼓励电力、煤炭、冶金等产能过剩的产业开展并购重组，由中央企业（简称“央企”）打头，通过并购重组增加自身在全产业链的竞争优势，完善内部治理结构，转变管理模式，继而充分发挥出资源整合后的协同效应，为市场注入持续性经济增长动能。但是就并购失败案例来看，很多并购重组都只是简单合并或者“拉郎配”，没有实质性地发挥并购重组的价值，这也说明了央企在并购重组中存在较多的问题，亟待解决。
二、央企并购重组的动因与风险
（一）实现规模经济，发挥协同竞争优势
很多央企的经营业务多元化，涉及领域广泛，导致产品线过长、资源分散，欠缺专、精、大的发展，竞争优势被削弱，造成资源的大量浪费。而并购重组能够通过资源的再分配和整合，将规模经济做大做强，利用规模扩张、资源集中、产量提升的优势来降低生产与管理成本。同时还能集中技术、工艺、经验、资金等资源，来提高创新力、降低融资成本、实现合理避税，从而扩大资源协同的竞爭优势。对于央企而言，需要通过重组来将有限的优质资源运用到规模效应显著、技术要求较高、准入门槛较高的关键产业链环节中，比如新能源项目，这也是我国发展战略计划中的重点发展业务。因此重组还能够使关键业务与企业战略发展目标有机结合起来，提高央企的竞争力，发挥资源的协同效应。
（二）基于不良资产处置的需要
央企一直以来普遍存在国有资产大量流失、不良资产率高等问题，并购重组是转化不良资产的一种有效途径。一般央企对不良资产的处置都交由资金雄厚且专业水平高的资产管理公司负责，也就是目前比较流行的托管式重组。资产管理公司对并购重组后陷入不良资产困境的央企进行专业化的资本运作，实现国有资产的保值增值，规范内部控制体系和会计核算体系，从而促进资本链进入良性循环。
三、央企并购重组中面临的问题分析
（一）并购价值评估风险较大
新能源项目容量小、数量多。项目资源日益短缺，公司壮大形成规模效应就需要新建和并购。重点关注的财务指标资本金内部收益率和净资产收益率需要达到标准。通过资金利用优势和专业的技改消缺优势，打造并购企业并盈利。一般并购公司的价值评估方法主要依据价值类型来选择，包括市场价值、投资价值，目前公司的并购偏重于投资价值，但是没有考虑投资需求是否为市场典型价值，投资价值与市场价值未必相同。价值评估对于评估人员和机构的专业性要求极高，且容易受到主观性和片面性影响，使得国有资产大量流失，资产评估沦为形式主义[1]。
（二）财务资源与业务整合欠缺系统性
业务重组后的资源重新配置一直以来都是很多并购央企感到棘手的问题，业务资源整合包括产品整合、负债整合、股权整合以及组织制度整合等内容，是并购央企提高核心竞争力和资源配置效益的重要手段。但是并购央企在并购后一味追求规模扩张，盲目进行业务资源整合，没有树立战略眼光和系统思维、联合财务资源进行整合，造成了业务资源的大量浪费，财务管理水平不升反降。比如很多央企并购后，更加注重提升市场占有率、提高销售额等方面，以此来尽快实现短期目标，没有将精力投入新技术的研发和新知识、经验的整合方面，也不重视客户资源、组织资源、文化资源和人力资源的协调与配置，导致核心竞争优势没有充分发挥出来。这主要是将做大做强的实质概念混淆了。在业务资源整合以后，势必会剥离效益低下、质量较差的资产，冗员、冗费的问题也被逐一改善，自然会牵涉岗位的调换和职员安置问题。折旧会造成整而不合的情况，集团很难实现一体化运作[2]。
（三）政府不恰当干预过多
政府虽然能够引领央企进行战略性的并购重组，以此来作用于国民经济结构的调整与优化、保障国有经济安全，但央企仍需要遵循市场规律来实现资源整合。现阶段的问题在于国资委过多干预央企并购后的整合活动。比如在并购对象的选择上，央企没有考虑同业竞争因素，没有对其进行深入的市场调查，只是通过强制的行政命令让两个可能存在较多竞争关系的企业进行并购重组，从而增加了财务资源整合的难度。
四、央企并购重组中财务战略转型的建议
（一）选择合理的并购价值评估法
目前资产价值评估的主要方法有市场法、成本法以及收益法等，但是很多央企还在使用成本法为主进行价值评估。随着全球化经济影响的加深，我国并购价值评估应当与国际标准接轨。现代化先进的测算模型主要分为两种，即净资产收益率和现金流量现值。仅仅通过收益法很难给出准确客观的评估，因此需要至少结合两种以上的评估方法来全面客观地进行价值评估。对于并购过程中的时间要求，一般项目被并购方关注的是金额和时间，而央企的并购审批流程较长，要加快对并购的审批，重视有限资源的开发和并购。
（二）优化财务资源的整合策略
对于财务资源的整合，央企应一分为二来看待，即分为有形资产和无形财务资源。对于有形资产，要通过两个方面来加强整合，一方面是通过集团子母公司的会计核算体系，统一被并购企业的会计核算口径、规范会计核算程序、方法、会计账户、财务报表等形式，从而保证资金流、现金流和业务流核算信息得以及时传递、无误沟通和可靠共享，真实反映被并购企业的资产流动状况和资产结构，便于集中化管理。另一方面则是要整合全面预算管理体系，统一预算管理流程，便于预算总目标的下达和下级单位预算执行结果的反馈，以此来约束、监督与考评被并购企业的预算执行情况。同时集团总部建立资金结算中心或者成立财务公司，开设统一的资金账户，以此用来负责内部资金结算，实现集中资金收支管理与风险监控[3]。而对于无形财务资源的整合，要注重财务知识、人力资源、组织结构、制度文化资源等的整合，加强统一的文化建设，充分发挥资源协同效应下的决策支持价值。
（三）国资委应合理进行干预
国资委在央企进行并购重组的过程中需要发挥出三大作用，即加强监督、规范管理资产经营公司、完善资本经营预算制度。首先国资委应当遵循“政企分开”原则和市场规律，与企业明确职能分工，与企业监事会共同强化监督职能，健全对国有资产监管的法规建设和出资人经济责任审计制度，监督预算管理的落地效力，完善外派监事制度，从而推动央企开展实质性重组。其次，对于资产经营公司，国资委要促使其加快治理结构、管理体制的改革与升级，提高资源配置效率，提高资产经营公司对不良资产的处置效率，以此来全力支持央企实现并购与资源整合。最后国资委要健全国有资本经营预算制度，完善央企收支分配机制，加强对国有资产的控制，保障国有资产的安全与增值性。
五、结语
央企重组的根本目的在于稳固与强化涉及国家经济的关键行业的发展以及央企在与国家关系密切领域的主导地位，因此就需要提高央企在这些行业中整合国有资本和优质资源的能力，大力发展国民经济支柱产业，提高国有资本的控制力和影响力，继而优化国有经济结构，保障国家经济命脉的高速发展和安全。
（作者单位为国家电投集团河北电力有限公司张家口公司）
参考文献
[1] 吕庆翔.企业并购中的财务风险及防范[J].财会学习，2020（04）：31-32+40.
[2] 徐宁. A企业并购的财务整合案例研究[D].中国财政科学研究院，2019（23）：211-212.
[3] 戴宙松.公司并购财务风险及防范控制研究[J].当代会计，2019（06）：109-110.
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