李泉泉
摘 要：企业文化是一个企业竞争实力的集中体现，有着非常突出的时代特色和个性特点，是整个企业的灵魂所在，也是企业在进行优化重组后必须重视的重要力量。企业文化的融合成为企业优化重组后的新课题，往往决定着重组的成败。本文首先探讨了优化重组后文化融合的必要性，再总结了几点融合与培育的实践策略。
关键词：企业重组;企业文化;文化融合
自20世纪后半叶以来，随着企业的快速发展，重组整合已经成为了提升其竞争实力的重要方式。企业文化作为企业长期经营的领导风格和价值观念，处于非常关键的战略指导意义地位，是整个企业的灵魂所在，在对企业进行优化重组期间，两个企业之间在对资产、战略进行整合期间，必然会产生一定的文化碰撞，甚至可能直接影响到重组成效[1]。為此，在企业进行优化重组期间，必须充分认识企业之间的文化差异，针对性的实施文化融合与培育，才能够更好的实现提质增效，提升竞争实力的战略目的。
一、建筑施工企业优化重组中文化融合的必要性
建筑施工在进行优化重组期间，就表面上来看，主要是针对国有资本和产权等进行合并、整合，随之而来的就是对其原有的架构进行洗牌、优化、打包与整合，最终使得其企业治理上得以融合与合并。但就深层面来看，当企业在进行优化重组的过程中，实际上还需要对不同企业之间的精神、宗旨、规章制度、经营理念以及员工行为守则等各方面因素作出相应的融合、培育，随着企业重组的深入推进，企业文化的差异性就不知不觉地凸显出来。
在建筑施工企业在进行优化重组整合中，不同的利益群体必然会产生相应的利益诉求，必然会随之产生各种文化碰撞，这也是以往管理中很难深入的深水区域。正是因此，在对企业进行重组期间，推进文化融合与培育显得尤为关键。为此，随着现代企业管理理念的不断完善，作为企业核心竞争力的企业文化，对其进行融合与培育，关系着企业在重组之后是否能够形成强有力的向心力与凝聚力，是否能够推动企业真正提升核心竞争优势。故在优化重组中，对各种文化冲突进行合理的消除和解决，帮助企业重组之后形成全新的企业文化，让全体成员能够在文化共识的带动下，共同努力，持续发展[2]。
二、建筑施工企业优化重组后的文化融合与培育
（一）以总体规划为牵引，推进战略融合
企业在进行优化重组初期阶段，应该按照“六道关”的工作实施方向推进重组工作，其主要是指薪酬统筹关、人员整合关、制度与政策统一协调关、工艺与技术关、业务流程再造关以及文化融合关。通过“六道关”的严格掌控，实现企业文化融合与培育能够与企业战略发展保持协调一致，在重组后党代会会议精神的指导下，对文化融合与培育作出了系统化的总体设计，使得文化融合成为了助力企业持续融合的关键力量。并结合新企业的市场定位、发展战略目标和现阶段建筑行业的发展需求，在同时兼顾开拓与传承的背景下，制定了相应的企业文化建设实施计划，促使文化融合导航系统得以建立健全。
（二）以物质文化为抓手，推进载体融合
在加强物质文化建设的过程中，坚决做到“有形”这条主线。企业优化重组的目的就是增强企业的竞争力，不断增强员工的归属感和认同感，最终实现企业兴旺、员工富裕，因此应该抓住“职工小家”有形化建设为契机，积极加强对主体设施的不断完善，对内振奋了员工的士气，对外也呈现出了全新的想象，增强了企业在社会上的形象和影响力。
为了能够进一步推动企业重组后的文化融合，应打造了一系列的文体活动。一方面竞赛比拼活动，在“两会”精神的指导下，积极开展各种丰富的劳动竞赛活动、每月“工地之星”评比、“大干120天”劳动竞赛、“项目夺金牌”等活动，围绕公司各种生产经营和深入融合等相关内容实施丰富的竞赛活动，凝聚发展动能。另一方面加强排忧解难活动，充分了解原公司员工所关心的问题，针对性的进行排忧解难。同时，公司应在各类评先、困难员工帮扶、金秋助学等方面，给予重组优化企业政策倾斜。同时应该适时举办企业文化节、员工文体比赛等喜闻乐见的活动，以增强员工的归属感。
（三）以制度文化为保障，推进管理融合
在对制度文化建设期间，应该将公司制度流程管理梳理作为一个重要的着手点，落实“有章”。在完成对企业的重组之后，对原本的制度流程进行优化在内部各个岗位持续开展，形成一个制定-评审-修订-试行-优化（废止）的良性优化体系，推动企业内部制度在这个流程中得到了不断升级。对内部结算体系进行统一，针对各种辅料、人力成本等制定了明确的结算标准，针对不同项目提出了明确的管理标准。此外，对质量和工艺体系进行了进一步统一，制定了明确的工艺指标评价制度，落实了管理标准的统一。对薪酬分配激励机制进行了整合，对原本的工作结构、工作体系、工资标准等作出了规范。在一系列制度的优化下，真正推动重组后企业实现了一套组织架构、一个管理体系、一种文化形态、一个制度流程。
（四）以行为文化为关键，推进行为融合
针对行为文化建设，始终坚持做到“有效”。对原企业的员工行为准则和手册进行了重新修订，制定管理相应的员工行为考核办法，继续对员工行为进行规范，并组织团支部书记、中层管理人员等开展了集体培训，制作并发放了新的员工行为规范手册，保证人手一份，激发各级人员的责任意识，针对以往员工依赖公司和领导班子担当意识不强的问题进行集中改善。此外，建立起每周自我排查和每月集中抽查的两级管控评价体系，联防联控，针对违反管理制度的行为，给予严肃处理，维护制度的严肃性，要努力营造“制度管人、流程管事”的管理格局，提高员工对企业管理机制和企业文化的认同感。
三、结论
总之，建筑施工企业在进行优化重组期间，必须充分认识到文化融合与培育的重要性，只有企业文化不断进行渗透、磨合、优化，才能取得企业重组的成功。但优化重组后的新企业文化融合与培育又是一个长期渐进的过程，这就要求优化重组后的企业既要立足当前，更要着眼长远，真正做到取其精华、去其糟粕、取长补短、达成共识、推陈出新和革故鼎新，尽量减少因文化差异而造成的不和谐，提高“新员工”对新重组企业的认同感和归属感，培育形成符合重组后新建筑施工企业特色的文化，使新公司更具生命力、凝聚力和竞争力。
参考文献
[1]谭境佳，杨正莲，谭勇.浅谈国有企业混合所有制改革的文化融合问题[J].现代营销（经营版），2018（10）：136-137.
[2]田景伟，张荣.以文化融合促重组企业健康发展[J].施工企业管理，2018（08）：103-104.
（作者单位：中国中铁上海工程局集团）
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