杜毓云 玫琳凯
摘 要：预算管理在现代众多行业中的地位逐渐上涨，尤其是以价值链视角下的全面预算管理体系的构建更是得到企业和学者的普遍认可和推广。与传统预算管理模式相比，基于价值链管理的全面预算管理，不再将目光局限在控制成本费用，而更多的是有效帮助企业实现价值的最大化。本文从价值链视角下企业如何构建全面预算管理的总体思路着手，深入分析了当前价值链视角下全面预算管理遇到的主要问题，并在最后提出几条合理有效的优化路径，以供相关人士参考。
关键词：价值链;企业;预算管理;构建
一、从价值链角度分析全面预算管理构建思路
企业的价值链由内部、纵向、横向三方面的价值链组成，其中内部价值链主要指辅助价值链和基础价值链。从价值链视角对企业全面预算管理进行优化，其总体思路：先对企业研发、生产、经营、销售等活动进行价值链分析，并从这些活动的细节中找到增值作业和非增值作业，再取其精华去其糟粕，发展增值作业，减少或消除非增值作业，最后找到提高企业整体价值和降低成本费用的环节，并根据实际情况对预算管理一系列工作进行调整，包括从编制到考评的全流程。其中作业预算、资源预算的编制工作，是基于价值链构建全面预算管理体系的核心成分。在全面预算执行过程中，企业必须以预算目标和指标为参考依据，将项目支出控制在预算标准范围之内，一旦发现偏离预算指标，相关人员应采取合理的措施予以纠正，从而促进预算目标的实现。预算考评环节，是对预算主体实施全面预算效果判断的参考依据。企业考核预算主体执行情况，同时也帮助管理层了解企业运营管理状况，以便做出正确的决策。
二、以价值链为视角的全面预算管理应用中的主要问题
（一）全面预算管理与企业战略不能融合
企业在价值链视角下构建全面预算管理过程中，容易受到传统预算管理观念的影响，全面预算管理未能与企业战略目标融合。大多数企业在进行全面预算编制时，企业的管理者仅仅根据当前企业运营状况和财务信息，便与各部门负责人确定下一年度的预算目标，然后根据预算目标开展预算管理一系列后续工作，这种做法完全照搬传统的预算管理模式，编制预算的依据仅考虑到企业内部情况，忽视企业长期发展目标和企业战略，同时也缺乏考虑外部环境可能产生的变动，比如原材料上涨、客户的满意度等等，造成企业基于价值链的全面预算编制缺乏战略性指导，不适合长期发展。
（二）全面预算管理未能体现价值链的作用
价值链涉及企业整个运营管理过程，是企业总体价值的具体表现，换言之，只有价值链每个环节均实现管理的最优值，调动企业效益最大化。事实上，大多数企业在应用全面预算管理时，很有可能人为地将预算编制、执行、考核与评价从价值链中分裂出来，造成全面预算管理只实现了部分环节的效益最大化，在一定程度上损害了其他环节的价值。比如企业在预算编制时没有将价值链分析重视起来，特别是价值驱动因素和企业形成成本的原因重视不够，从而影响企业价值最大化的发挥。此外，忽视价值链的分析，同时也不利于员工价值能动性和创造力的发挥，继而影响企业长治久安的愿景。再比如企业进行成本预算管理时，只是从原材料的成本和必要人工费进行压减，而对压减的关键点视而不见，结果造成产品质量不过关和员工积极性下降等不利情况。
（三）预算执行环节缺乏一定的刚性约束
预算执行是企业落实全面预算管理工作的关键环节，但是在实际工作中，预算执行不到位的现象时有发生：一是由于缺乏预算管理观念，对预算执行工作没有进行刚性约束，导致预算超支、自行调整预算现象出现;二是没有实现资金的统筹，预算支出前期进度滞后，为下一年获得更多经费，年底突击花钱;三是企业内部缺乏预算管理责任到人制度，预算管理工作量相对较大、参与人员相对较广，如果缺乏责任到人制度，一旦发生问题，企业内部人员便会相互推诿而找不到直接责任人，长期以往，全面预算管理过程中的执行环节就会出现松动，继而影响具体目标和短期战略目标的实现。
三、基于价值链的全面预算管理体系构建有效路径
基于价值链的企业全面预算管理体系构建一般需要关注五个基本因素，分别是组织机构设置、战略目标确立、预算编制体系、预算执行与控制、预算执行考评。鉴于组织机构设置，是全面预算管理顺利推进的首要条件。在实际工作中，科学合理的组织机构主要由预算专家委员会、委员会办公室和各责任中心组成，其中各责任中心分为三大模块：投资、利润、成本。鉴于开展全面预算管理工作的企业在设置组织机构方面比较健全，组织机构设置暂不在本文讨论范围。
（一）基于价值链的全面预算管理的战略目标确立
基于价值链的全面预算管理目标与传统的预算管理目标不同，前者强调的是企业战略和差异化，大致可以分为基本目标和具体目标。基本目标主要包括三方面的最大化：股东价值、利润、企业价值。在某种程度上企业价值最大化可以看着是企业的长期发展目标，实现过程则是对价值链的充分分析与应用。全面预算管理的具体目标是企业从价值链视角出发，通过作业成本法，加强生产经营活动之间的联系，并合理规划各项业务的预算，实现资源配置优化，降低不必要的浪费。首先，明确预算的战略目标，即站在企业全局发展的角度，审视整个价值链后制定短期经营目标，通过实现短期经营目标，来推动企业中长期预算目标实现;其次，采用平衡记分卡激励员工参与预算目标确定，充分协调好财务、内部流程、客户、学习与创新技术之间的利益關系，并利用成本动因分析法优化业务流程，实现预算管理具体目标。
（二）基于价值链的全面预算编制体系
预算编制是构建全面预算的核心环节，结合价值链相关理论，按照全面预算管理“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行预算编制，即各责任中心根据下达的具体目标，结合国家相关编制政策制定出相应业务的预算草案，交于预算管理部门审查与批准，对于不符合企业战略的事项予以驳回修订，最终符合企业发展战略的预算草案才能经过审批，继而予以执行。以美国一家名叫“安利”，大型保健护理产品直销企业为例，该企业在编制全面预算时的具体操作，如下：第一，针对销售预算的编制工作。该企业根据顾客价值链的分析对市场上的顾客需求充分进行了解，并在此基础上对企业生产的产品进行销售预测和更新预测，并确定下一年的销售预算。其二，针对作业与资源预算的编制工作，首先确定企业生产过程的相关作业，并围绕增值作业开展成本动因分析工作;其次结合自身生产工艺流程和生产预算计划，制定各项作业量和完成需要配置的原材料、人工等费用，基于此编制作业与资源预算。其三，针对采购预算的编制工作，企业需要结合作业预算、生产预算和资源预算，并分析、优化供应商价值链后，实现采购预算编制。
（三）基于价值链的全面预算执行与控制过程
企业想要加大全面预算管理执行力度，首先，需要牢固树立企业价值观和预算管理观念，充分认识到刚性约束和预算调控对预算管理顺利实施的必要性。比如，安利企业通过预算预警系统实现日常预算执行情况的监督与实时跟踪，一旦业务部门超出预算或将预算挪为他用，该系统就会显示告警提示，吸引相关部门和相关人员注意，以此对成本等费用支出进行约束。其次，针对资金统筹不均衡问题，该企业还通过设置过程控制工作机制，加快业财融合进程，并通过预算执行与企业战略目标的差异化分析，找出问题并予以合理改进与解决，从而提高预算执行的质量与水平。最后，安利企业建立并完善预算管理责任人追究制度，强化全体员工责任意识。预算管理机构应将财务费用、管理费用和销售费用分解并落实到相关部门和相关人员，与此同时企业还根据预算执行的程度和质量来评价相关责任人的工作表现，并予以相应的奖惩。
（四）基于价值链的全面预算执行考评
预算执行考评是构建全面预算管理体系中的关键环节，其科学合理性保障了全面预算管理的执行质量与水平。企业想要科学、合理的预算执行考评，需要从以下三个方面着手：第一，为了保证预算考核结果的公正性与客观性，预算执行与考核人员利益不得相关;第二，为了保证预算考核指标的合理性，考核指标一方面需要切合企业实际情况和预算管理现状，另一方面也要考虑到员工对指标的认同，才能以最大程度上激发员工参与全面预算管理的能动性和积极性;第三，结合企业自身特点合理设置考核周期，若是外部价值链产生变化时，企业可根据价值链变动灵活调整预算考核周期。此外，企业在进行基于价值链的全面预算执行考评过程中，需遵循总体优化、可控性、例外考评原则，以保证预算考评结果的科学性、合理性。其中总体优化原则是在实现预算总体目标的前提下，平衡整体和局部之间的利益;例外考评原则，是针对业务较为广泛且易发生突发事件的企业。因此需要对这些突发事件进行预算考评，只有兼顾财务指标和非财务指标之间的平衡，从学习和成长层面、管理层层面、内部业务过程层面以及顾客层面，对主体进行考评，才能真正实现对预算执行情况进行多维度、全方位的评价。
四、结语
综上所述，本文从基于价值链的全面预算管理体系构建的总体思路、构建过程中存在主要问题以及具体优化路径进行深入探讨，意在提高企业内部管理能力和综合竞争力。但是基于价值链的全面预算管理体系的实施与运行，还需构建一套相对完整的保障措施。在实际运营管理过程中，一方面，企业在全面预算管理的实施过程中需要做到全员参与、全过程控制、全业务覆盖;另一方面，建立完善的预算管理制度体系和内部控制制度体系，确保预算执行顺利完成，并通过预算组织机构将企业战略规划、编制与执行、调控与评價等有效的贯通，真正实现由战略到考核的预算闭环管理体系。
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