秦余新
核电能源是国家层面的战略资源，核电能源产业的发展水平直接关系到我国整体的国际影响力。核电设备的安全性是保证核电能源产业稳健向前发展的基本前提，而核电设备质量管理又是核电设备安全的重要保障，其直接影响核电厂发电可靠性和效益，在核电厂安全生产管理中十分关键。中广核核电运营有限公司（以下简称：运营公司或公司）作为中广核的主要成员企业， 是国内大型的专业化核电运维企业，主要从事核电设备检修和维护、备件供应，2021年5月入选国务院国资委“双百企业”名单，同年7月入选国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业名单。在党史学习教育中，运营公司结合实际学党史，并以党的历史经验指导工作实际，尤其是“三湾改编”这一党的重大里程碑事件及其形成的历史经验，对于做好运营公司设备管理工作有着很强的指导作用，对应对运营公司当前安全质量方面存在的困难和挑战，也具有重要的启发意义。
三湾村地处湘赣边区的九陇山区。1927年9月29日，毛泽东率领湘赣边界秋收起义部队到达江西永新县三湾村。起义部队到达三湾的时候，减员较大、人员不足1 000人，组织很不健全，人员思想混乱。为了巩固这支新生的革命军队，适应革命斗争的需要，毛泽东在到达三湾的当天晚上，就主持召开了前敌委员会议，决定对起义部队进行整顿和改编。“三湾改编”确定“支部建在连上”和成立“士兵委员会”，加强了军队中党的基层组织建设和民主制度建设，对于保证党对军队的绝对领导起到了开创性的重要作用，奠定了政治建军的基础。
在新时代中国特色社会主义建设的背景下，从管理角度上看，“三湾改编”就是一次变革，是在面临外部巨大压力的情况下、在我党生死攸关的紧要关头，在我们党的领导人带领下所作出的正确抉择。
在秋收起义后，起义部队存在着三个问题：一是建制凌乱，人员成分复杂，革命动机不纯；
二是没有富有战斗力的基层党组织；
三是一些军官带有旧军队的不良习气，对士兵经常打骂，士兵缺乏基本权利等。毛泽东在总结大革命和起义失败的经验教训时认为，当下最迫切的问题是怎样组建一支听党指挥、富有战斗力的革命军队。因此，“三湾改编”针对解决这些问题，确定了改编的主要内容：第一，资遣一部分不愿留队的人员，把部队缩编为1个团，称工农革命军第一军第一师第一团；
第二，在部队中建立党的组织，做到连有支部、营团有党委、连以上设党代表；
第三，规定官长不打士兵，官兵待遇平等；
第四建立士兵委员会，士兵委员会由全体士兵民主选举产生，在党支部指导下进行宣传、组织群众的工作，组织领导士兵的文化娱乐生活，监督部队的经济开支和伙食管理。
就运营公司来讲，因企业特殊性的原因，一直存在着组织机构分支化、人员动态化、作业班组动态组合的情况。如何抓住这些主要矛盾、切实做好核电设备检修和维护、备件供应工作，三湾改编给公司提供了非常重要的方法论。
按照集团的专业化分工，运营公司最核心的业务就是大修，备件供应可以看作是大修中的一个环节（供料部分），而大修存在的安全质量问题与公司追求卓越绩效目标的矛盾就是公司当前的主要矛盾。要解决好这一主要矛盾，就要解决好两个问题：
解决思想认识问题。思想是行动的先导。任何一个组织要解决组织力、战斗力问题，必须首先从解决思想问题着手。“三湾改编”的实践告诉我们，解决思想问题不是仅仅开个大会就能一次性解决的，而是要靠有力的组织措施来推动和保障。
分析运营公司的现状，公司面临着诸多困难和问题，如：公司从事设备维修的大团队有公司内部的专业团队，也有合作伙伴的团队，而合作伙伴团队人员的能力经验不一、人员稳定性不够；
每年的大修总量和大修重叠数在增加，但员工总数并没有相应增加、甚至还出现专业人员稀释的问题等。这些问题不能简单地认为是人力资源不够或工作量重叠度太高，主要还是在于团队的思想认识不足，其中包括对目标一致性建设、工作责任心以及组织管理等方面的认识问题。这就需要公司在统一思想上下功夫，确保整个大团队在目标上、行动上保持一致，并转化成核电专业化检修的强大战斗力。
当前，运营公司从内部看正处于改革创新、高质量发展的关键期，企业面临安全生产任务高峰的重大挑战：从外部看，企业正处于国有企业深化改革三年行动攻坚期，攻坚行动对公司精益化管理、专业化能力和集约化价值方面提出了更高的要求。基于解决团队思想认识问题的需要，运营公司一方面加强形势任务教育，引导全员充分认识形势变化所带来的客观工作量增加、工作要求提高、外部环境变化等问题，认清所面临的形势与任务、困难与挑战，树立战胜困难的信心和决心，增强全员认识世界、改造世界的主观能动性。另一方面创新工作思路与方法，从不断改进工作手段和方法的角度，确定管理体系升级和生产方式换代的工作策略，重点通过建设大修、备件两大作业平台，加速推进数字化转型，以数字化引领管理体系升级和一线新技术应用来破局。
抓好设备质量管理。“三湾改编”给了运营公司一个很重要的启示，那就是：不能泛泛地谈设备大修存在的问题，泛泛地谈质量、安全、成本问题，而是要准确查找质量环节和安全环节存在的问题。以设备大修质量为例，质量本身可细分为不同的阶段，称之为“质量链条”。设备的质量链条，大致可分为四个阶段，只要设备质量出了问题，无论它处在质量链条的哪个环节，对于整个核电厂大修目标都将产生影响。因此，在抓设备质量管理时，应注意下列四个环节：
着眼大局，在第一阶段体现专业团队价值。设备的设计和制造是质量链条的第一个阶段。虽然设计和制造的直接责任不是运营公司，但运营公司仍然发挥着一定的作用，如：在设备的设计制造阶段，支持核电厂强化质保过程，通过提出技术规范要求，督促设计制造单位把好质量关；
积极参与设备抢修，并提供有效、可行的技术解决方案；
进行快速有效的群厂经验反馈，确保风险可控。从专业化价值角度来讲，设备一旦出现问题，公司就要保证第一时间响应并拿出解决问题的方案。
超前预测，做好设备状态趋势跟踪或评估。设备状态的趋势跟踪或评估是质量链条的第二个阶段，也就是状态预测阶段。设备状态的超前评估必不可少，在这个阶段，运营公司应及时、准确地掌握设备的趋势、状态及台账，在设备还没有达到报警值或者是在显露出缺陷的情况下，能及时探测其变化趋势，并把趋势变化的原因找出来、影响因素分析出来。
抓住关键，切实承担好设备检修质量职责。设备检修是质量链条的第三个阶段。在这个阶段，从大修的准备、文件包的准备，直到设备完成检修投运，设备质量问题均在运营公司检修工作的范围。期间，不论是程序标准但工艺不完善，还是标准及工艺正确但执行不到位，都屬于检修过程质量的问题，这些问题细分起来包括程序的问题、能力的问题以及人员行为的问题，都需要运营公司认真分析并妥善解决。
统筹谋划，关注“黑匣子”状态的质量问题。关注“黑匣子”状态的质量问题是质量链条的第四个阶段，这个阶段可以看成是检修过程质量衍生的问题。所谓“黑匣子”是指运营公司不直接参与的某个阶段工作。在公司检修过程中，会有一部分设备、组件、部件外送厂家，翻新或加工后再拿回来安装或替换。由于这些设备、组件、部件在某个时间段离开了公司正常的检修流程，这个时间段的质量控制脱离了公司的管控。单从分工的角度看，设备、组件、部件在这个阶段的质量问题与公司关系不大，但如果这个阶段的质量控制没做好，最终会影响运营公司对设备维修的质量保证。因此，作为运营公司来讲，对“黑匣子”状态时设备质量问题也要高度关注。
综合分析质量链条的四个阶段，运营公司无论在哪个阶段都发挥着积极作用，如：在检修过程质量控制中发挥直接作用，在设备状态的趋势分析和评估中发挥重要作用，在设备的设计、制造和检修质量“黑匣子”状态中发挥支持性作用。回顾和反思运营公司在质量链条四个阶段的实践，正是运营公司通过党史学习教育、借鉴“三湾改编”启示、抓住主要矛盾、解决相关问题的成果。
质量链条是非常重要的手段和方法，其本质是精益化管理在设备维修方面的应用。中广核核电运营有限公司将以史为鉴、面对困难、理清思路、应对挑战，更好地抓好设备管理的质量链条，为核电设备安全提供有效保障。
（作者系中广核核电运营有限公司党委书记、董事长）
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